:: مدیریت زنجیره تامین

دکتر احمدرضا کسرایی عضو هیات علمی دانشگاه آزاد تهران مرکز دانشکده مدیریت
مسعود ناظری دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد تهران مرکز

چکیده:

در فرآیند تولید مجموعه عوامل داخلی و خارجی سازمان بایستی به شکل موثر نقش ایفا کنند تا اهداف سازمان به خوبی و با اثربخشی تحقق یابد. در این راستا تامین کنندگان در تامین نرم افزارها، دانش فنی، مواد اولیه و خدمات نقش مهمی در رقابتی شدن سازمان به عهده دارند. امروزه در سازمان های برتر تامین کنندگان به عنوان یکی از  عوامل توانمند کردن سازمان به شکل عملیاتی و واقعی مورد توجه قرار گرفته اند و این اقدام و عمل نشات گرفته از این تفکر است که تولید با کیفیت و کسب مزیت رقابتی بدون تامین کنندگان کیفی، دلسوز و وفادار تقریبا غیرممکن و یا حداقل در درازمدت امکان پذیر نیست. یکپارچگی در سازمان ها بین عوامل تولیدی و تامین کنندگان و همچنین مشتریان باعث کاهش چشمگیر ضایعات در همه سطوح سازمان می شود که این به نوبه خود کاهش شدید هزینه ها را به دنبال می آورد. کاهش هزینه ها در کنار ارتقاء کیفیت ارائه خدمات و محصولات در واقع همان مزیت رقابتی یک سازمان می باشد که تداوم زندگی یک سازمان را تضمین می کند. در این مقاله ما قصد داریم بعد از توضیح مختصری درباره زنجیره تامین و ویژگی های آن، به تشریح متغیرها و عوامل کلیدی موثر در موفقیت زنجیره تامین بپردازیم و پیشنهاداتی را برای بهبود زنجیره ارائه کنیم.

1- مقدمه
 
در دهه 80 میلادی تلاش­های زیادی برای بهبود عملکرد سازمان­ها از راه تمرکز بر فرایندهای درونی انجام شد. بررسی نتایج عملکرد سازمان­ها مشخص ساخت که بخش عمده­ای از آن تحت تاثیر تامین کنندگان و مشتریان است. گسترش حوزه بهبود عملکرد سازمان­ها به ماورای مرزهای سازمانی نیازمند ابزارهای جدیدی بود. یکی از مفاهیمی که در این راستا طرح شد و اهمیت زیادی پیدا کرد، مدیریت زنجیره تامین است که در آن شرکتها با همکاری یکدیگر و ایجاد هم­افزایی توانایی اتخاذ تصمیمات کاراتر را کسب می­کنند. زنجیره تامین اصطلاحی است که امروزه به وفور در تمامی جهان مورد استفاده قرار می­گیرد. اکنون شرکتها نیازمندند تا یکپارچگی منظمی را در تمام فرآیندهای تولیدی، از مواد اولیه (خام) تا مصرف­کننده نهایی ایجاد کنند. مدیریت زنجیره تامین به عنوان رویکردی یکپارچه برای مدیریت مناسب جریان مواد و کالا، اطلاعات و جریان پولی، توانایی پاسخگویی به این شرایط را دارد. زنجیره تأمین یک سیستم یکپارچه از فرآیندهای مرتبط و به منظور؛
�         دستیابی به مواد و قطعات مورد نیاز
�         تبدیل مواد اولیه به محصول
�         ارزش گذاری محصولات
�         توزیع محصولات به مشتریان
�         ساده­ سازی انـتقال اطلاعات بین اجـزاء زنجیره (اعـم از تـأمین­کنندگان، تـولیدکنندگان، توزیع کنندگان، واسطه­ها، خرده­ فروشان و مشتریان)
نخستین هدف وجودی یک زنجیره، تامین و راضی کردن نیازهای مشتری در فرایند تولید ارزش برای خویش است. فعالیت‌های زنجیره‌ تامین با سفارش مشتری شروع می‌شود و زمانی که مشتری پول خرید کالا و خدمات دریافتی خود را پرداخت می‌کند، خاتمه می‌یابد. اکثر زنجیره‌ها در واقع بصورت شبکه هستند. ساختار عمومی زنجیره را می­توان در قالب شکل زیر نمایش داد.
 
هدف هر زنجیره­ای، حداکثر کردن کل ارزش تولیدی توسط آن است. اختلاف بین پولی که مشتری می‌پردازد با کل هزینه‌های متحمل شده توسط زنجیره برای تولید و توزیع کالا، میزان سوددهی زنجیره را نشان می‌دهد. میزان سود دهی زنجیره، کل سودی است که باید بین کلیه مراحل زنجیره تقسیم شود. برهمین اساس موفقیت یک زنجیره بر حسب میزان سوددهی آن تعریف می‌شود و مدیریت زنجیره‌ تامین مستلزم مدیریت جریان‌های بین و داخل مراحل یک زنجیره برای حداکثر کردن کل سود دهی آن است.
زنجیره تامین شامل دو جریان مخالف است: حرکت مستقیم رفت محصولات از تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات تا مشتری وحرکت برگشت (عکس) اطلاعات و مواد از مشتری تا تأمین­کنند­گان. این زنجیره از دو قسمت لجستیک داخلی و لجستیک خارجی تشکیل شده است. لجستیک داخلی یا مدیریت مواد به فعالیت­های دریافت مواد، ذخیره، کنترل مواد و تأمین مواد مورد نیاز فرآیندها و ...، تا تهیه محصول مورد نیاز گفته می­شود. لجستیک خارجی یا توزیع محصولات در مقابل به خروج محصولات از شرکت تا رساندن به مشتری و ارائه سرویسهای لازم به او گفته می­گردد. نکته مهم و قابل ذکر در زنجیره تأمین این است که شرکت­های زنجیره به صورت حلقه­های یک زنجیره به یکدیگر متصل هستند و اطلاعات بین آنها باید به صورت دقیق و همزمان رد و بدل شود تا بهترین تصمیمات اخذ گردد.
 
 
2- تحولات مدیریت زنجیره تأمین
 
در دو دهه 60 و 70 میلادی، سازمانها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می‌کردند تا با استانداردسازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش‌نیاز دستیابی به خواسته‌های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری است. به همین دلیل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می‌کردند. در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمانها به طور فزاینده‌ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه‌مند شدند. در دهه 90 میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شـــــرکت کافی نیست بلکه تامین‌کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدکننده داشته باشند؛ با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال‌های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روش‌های جدید درحال انجام است.
زنجیره تامین در سه دهه گذشته با توجه به  تاریخ سازمانی آن که به سه دوره تقسیم می شود:
 در اولین دوره تمرکز براین نکته بود که چگونه می توان عملیات را در کل زنجیره تامین کارا تر نمود. در دومین دوره توجه از کارایی به اثربخشی  تغییر کرد تا شروع به سهیم کردن ایده ها و تجربیات تامین کنند گان و دیگر همکارانشان در مدیریت زنجیره تامین کنند. در دوره سوم بعضی شرکت ها در حال برسی چگونگی گسترش زنجیره تامین در میان صنایع هستند تا به صورتی کارا و اثر بخش در درون صنایع فعالیت کنند.
 
3- ضرورت مدیریت زنجیره تامین
 
افزایش روز افزون رقابت بین کارخانجات و شرکت­ها برای تولید محصولات با کیفیت و مطابق سلایق مشتری نیاز به یک دیدگاه جدید را در بین تمامی سازندگان و تولید کنندگان به وجود آورده است. در گذشته هر مرکز تولیدی با اهمیت دادن به تعداد محصول تولید شده، سعی در افرایش سهم خود در بازار داشت. پس از گذشت چند دهه مراکز تولیدی در ارائه کالای با کیفیت برای جذب مشتریان گام برداشتند. در دهه­های اخیر پیشگامان صنعت اصلی­ترین شرط را برای رسیدن به سهم بیشتری از بازار فروش، برآوردن نیازهای مشتریان می­دانند.
با بررسی خط مشی­های موجود از گذشته تا به حال، تغییر توجه صنعتگران را از تولیدکننده به مصرف­کننده شاهد خواهیم بود. در گذشته تولیدکننده نقش اصلی و تعیین کننده را در بازار فروش ایفا می­کرد و مصرف کننده می­بایست نیازها و سلایق  خود را با محصول تولید شده وفق دهد. اما امروزه اهمیت بیشتری به مصرف کننده داده می­شود و کارخانجات سعی در تولید محصولی منطبق با نیازهای مشتریان دارند.
در روش سنتی برای تولید هر محصول چند مرکز تولیدی، ماده اولیه را به محصول نیم ساخته تبدیل کرده و چند مرکز تولیدی دیگر مواد نیم ساخته را به محصول نهایی تبدیل کرده و سپس محصول نهایی توسط موسسات خدماتی در اختیار مشتری قرار می­گرفت.
 در این دیدگاه­، سطوح مختلف تولیدی هیچ رابطه ای با یکدیگر نداشته و هر شرکتی در تلاش برای کسب سود بیشتر برای خود بوده است. تعهدها کوتاه مدت بوده و در صورت بروز مشکل برای هر شرکت به راحتی از لیست تامین­کنندگان یا خریداران خارج می­شد. تامین­کننده هیچ تضمین و تمایلی برای تولید محصول خود بر اساس نیاز خریدار نداشت. البته این نوع روابط باعث می­شد که در دیدگاه سنتی هر شرکتی تا حد امکان عملیات تولیدی را در شرکت خود انجام دهد.
در دیدگاه مدیریت زنجیره عرضه، تمامی شرکت­هایی که در تولید محصول نقش دارند، مانند حلقه­های یک زنجیر، به یکدیگر متصلند و سعی در ارائه خدمت بهتر به مصرف کننده محصول نهایی را دارند. شرکت­های یک زنجیره تا حد امکان به یکدیگر کمک کرده و تنها به ارتقا خود فکر نمی­کنند و اطلاعات موجود در یک شرکت را تنها متعلق به شرکت نمی­دانند.
در رویکرد سنتی هر شرکت تغییرات را در محدوده خود و بدون اطلاع از وضعیت سایر اعضای زنجیره انجام می­داد. ولی در رویکرد مدیریت زنجیره تامین، اعضای زنجیره تغییرات را در شرکت انجام می­دهند که بیشترین اثر بخشی را برای کل زنجیره داشته باشد.
سه عامل اصلی باعث شدند تا مدیران موضوع مدیریت زنجیره تامین را به صورت جدی دنبال کنند، این عوامل عبارتند از:
o           انقلاب اطلاعات
o           تقاضای مشتریان در جهت خرید محصولات و خدمات با کیفیت و با هزینه کمتر، تحویل مناسب­تر، تکنولوژی مدرن­تر و طول عمر بیشتر که در نهایت به افزایش رقابت در بین تولیدکنندگان و سازندگان منجر شد.
o           ضرورت ایجاد ساختاری جدید در روابط بین سازمانی
عواملی که باعث حرکت سازمان ها برای تشکیل و توسعه زنجیره تامین در آینده خواهد بود، به طور خلاصه به شرح زیر است: [2]
1.در اختیار داشتن منابع آزاد برای اهداف دیگر
2.تقسیم ریسک بین چند موسسه
3.دستیابی به سرمایه­های مالی (کاهش سرمایه مالی لازم برای سرمایه­گذاری)
4.کسب سود با در اختیار گذاشتن لوازم کار به شرکا
5.کاهش هزینه­ها و کنترل هزینه­های عملیاتی
6.دسترسی به منابعی که امکان دستیابی به آنها در داخل ممکن نباشد
7.درگیری مناسب و کارا با فعالیت­هایی که کنترل آنها سخت یا خارج از کنترل است
 
4- شناخت زنجیره­های تامین
 
پذیرش و به کارگیری یک استراتژی مدیریت زنجیره تامین نیازمند تلاش قابل ملاحظه و ارائه یک سری تغییرات در جهت­گیری­های سازمانها است. به همین دلیل بسیار مهم است که سازمانها یک استنباط و درک عمیق در جزئیات زنجیره های عرضه جاری و فرآیندهای مرتبط با آنها  داشته باشند. این شناخت باعث جهت­دهی به سازمانها در تلاش­هایشان جهت تشخیص زنجیره­های تامین گوناگون مرتبط با آنها و تعیین پروسه­هایی که اهمیت بیشتری در توسعه زنجیره تامین آنها دارد، می­شود.
 
زنجیره تامین اصلی (محوری)
اکثر سازمانها به طور همزمان عضو زنجیره­های تامین متعددی هستند. یک سازمان در یک زنجیره، بسته به نوع زنجیره مجموعه­ای از محصولات و خدمات را ارائه می­کند.
هر کدام از این زنجیره­های تامین که سازمان جزئی از آن محسوب می­شود هم حلقه­های داخلی و هم حلقه­های خارجی دارد. در هر حال بعید است که تمام زنجیره­های تامین یک سازمان اهمیت یکسانی در تعیین استراتژی مدیریت زنجیره تامین سازمان داشته باشد. بنابراین یک سازمان باید فعالیت­های زنجیره تامین خود را بر روی آن زنجیره­هایی متمرکز کند که نقش کلیدی­تری در موفقیت سازمان دارد. در بحث زنجیره­های تامین اختلاف زنجیره­های تامین داخلی و خارجی رامطرح می­کنیم.
 
زنجیره­های تامین داخلی
زنجیره تامین داخلی آن بخش از یک زنجیره تامین است که در داخل یک سازمان به طورمجزا وجود دارد. زنجیره­های تامین داخلی ممکن است نسبتا پیچیده باشند. در مورد ساختارهای سازمانی چند بخشی بین المللی موجود در بسیاری از صنایع، زنجیره تامین داخلی آنها بسیار پیچیده است.
اقدام جهت شناخت متناسب زنجیره­های تامین در یک سازمان، معمولا نقطه شروع مناسبی برای مشارکت­هایی است که به دنبال کسب مزیت توسط مدیریت زنجیره تامین هستند. جالب است متذکر شویم که در این ساختارهای چند بخشی، کارمندان یک بخش، سایر بخشها را به عنوان تامین­کنندگان خارجی یا مشتریانی خارجی می­بینند.
در بعضی موارد اختلافات موجود در بین این بخشها، ایجاد یکپارچگی وظایف بین بخشی و فرآیندهای بین بخشی را بسیار مشکل می­کند. توسعه و ترسیم یک نقشه فرآیندی زنجیره تامین برای زنجیره­های اصلی مرتبط و فرآیندهای مرتبط با آنها یک تکنیک مفید جهت شناخت زنجیره تامین داخلی است. این عمل از طریق تشکیل یک سیستم هماهنگ­ساز در برگیرنده پرسنل قسمتهای مختلف سازمان درگیر در زنجیر تامین داخلی تحت بررسی، بهتر انجام می­گیرد. افراد تیم باید در خصوص جایگاه بخش مربوطه خویش با سایر بخشهای موجود در زنجیره آگاه باشند. جهت تسهیل در این امر اعضاء باید در مورد ساختار به کار گرفته شده در اصول ترسیم نقشه و سایر اطلاعات مورد نیاز آموزش داده شوند. هدف این کار توسعه یک نقشه کاربردی از زنجیره تامین است که نشانگر کلیه موجودیت­های زنجیره تامین با فرآیندهای موجود در آنها می­باشد. این فرآیند ها شامل ارسال سفارش (فروش)، ثبت سفارش (برنامه ریزی مواد)، تدارک سفارش (خرید، تولید، انبار) و حمل سفارش (توزیع و حمل و نقل) می­باشد. هر عضو تیم باید قدمهای بخش مربوط به خود را در طول زنجیره تامین با در نظر گرفتن اطلاعات عملکرد جاری مستند سازد. در مرحله بعد باید اعضای تیم هماهنگ­ساز نقشه کلی زنجیره تامین را ترسیم نماید. لازم است این عمل به صورت جلسات آموزشی اداره شود تا در هنگام ارائه مطلب توسط اعضای تیم، اشتباهات شناسایی شوند و یادگیری صورت پذیرد.
 
زنجیره­های تامین خارجی
بعد از شناخت زنجیره تامین داخلی لازم است تامین بخش زنجیره­های عرضه تحلیل و توسعه داده شود (تامین کنندگان و مشتریان). این عمل اهمیت بسیاری دارد چرا که فرصت­های مهم جهت توسعه، اغلب در تاثیرات متقابل سازمانهای گوناگون عضو زنجیره بدست می­آید و از طرفی سازمان­های مختلف و محصولات و خدمات آنها که در تحلیل­ها وارد می­شوند با پیچیدگی زیادی همراه هستند. در اینگونه تحلیل­ها، سازمان­ها می­بایست بیشتر بر روی زنجیره­های عرضه­ای که در موفقیت سازمان نقش مهمتری دارند، تمرکز کنند.
در انتخاب اعضای خارجی می­باید موضوعات مختلفی پیگیری شود. اولاً موقعیت­ها و شرایط رقابتی موجود در بین اعضای آینده مدیریت زنجیره تامین شناسایی شود، اگر سازمان­ها عضو زنجیره رقیب مستقیم هم نباشند تلاشهای مربوط به مدیریت زنجیره تامین ثمربخش­تر و بهره­ورتر خواهد شد، در صورتی که روابط رقیبانه بین تامین­کننده و خریدار موجود باشد، ممکن است محدودیت­هایی در فعالیت­های مشترک زنجیره بوجود آید. دوماً تمام سازمان­ها و نمایندگان آنها باید اهداف مشترکی را دنبال کنند، این بدان معنی نیست که تمام سازمان­ها اهداف برابر داشته باشند، اما باید اهداف مربوطه آنها در طول کل زنجیره تامین سازگار باشند. سوماً در صورتی­که سازمان­های عضو زنجیره احساس کنند که مشارکت آنها سودمند و مفید نیست، مدیریت زنجیره تامین پتانسیل­های موفقیت را کاهش می­دهد. در مدیریت زنجیره تامین واحدهای مجزای تجارت یا واحدهای وظیفه­ای گاهی احساس زیان می­کنند (در زمینه اختیار برنامه­ریزی، مسئولیت، منبع­یابی و غیره). در حالیکه نتایج برای سراسر سازمان بهینه می­باشد. یک مدیریت زنجیره تامین خارجی موفق نخواهد بود مگر اینکه اعضای تمام سازمان­های درگیر احساس تعهد کنند و به این عقیده داشته باشند که از طریق مدیریت زنجیره تامین سودآوری سازمان افزایش می­یابد.
 
5- مدلهای زنجیره تامین
 
ارائه یک مدل مناسب برای یک زنجیره تامین بطوریکه بتواند تمام جنبه­های آن را در بر بگیرد کار دشواری است و برای ارائه یک مدل، معیارها و دستور العمل­های متفاوتی وجود دارد. در این قسمت ما به بررسی مدل های زنجیره تامین می پردازیم.
نویسندگان و محققان، مدلهای زنجیره تامین را به طرق متفاوت تقسیم­بندی می­کنند. در اینجا مدلهای یک زنجیره را به چهار نوع تقسیم می­کنیم و شرح مختصری درباره آن ها می دهیم.
مدلهای قطعی: این مدل­ها با در نظر گرفتن پارامترها بصورت ثابت، به بررسی سیستم می­پردازند. یکی از اولین کارها در این زمینه در سال 1979 و در زمینه برنامه­ریزی کامپیوتری موجودی، توزیع و تولید بوده است. این الگو سه قسمت زنجیره یعنی تأمین­کننده، ذخیره (انبار) و تقاضای مشتری را در برگرفته است که برای مینیمم کردن هزینه و مدت زمان پاسخگویی به مشتری ـ با توجه به تولید و موجودی حمل و نقل ـ به­کار می­رود و زنـجیره تامین را بصورت چند طبقه­ای و در سطح بین­المللی در نظر می­گیرد. یکی دیگر از مسائلی که در سال 2000 مطرح شد مربوط به تعیین مکان مناسب برای یک زنجیره است. این مدل که به صورت یک برنامه­ریزی عدد صحیح مختلط است، دارای تابع هدف چندگانه و برای چند دوره می­باشد. در یکی دیگر از مدلهایی که در سال 2001 مورد بررسی قرار گرفته است، محقق تلاش می­کند توابع مربوط به مکان، حمل و نقل و موجودی را بصورت یکپارچه در نظر بگیرد. او برای انجام این کار یک تابع هزینه موجودی تقریبی بدست آورده و سپس آن را در مدلی مربوط به مکان تسهیلات وارد می­کند.
مدلهای احتمالی: در دنیای رقابتی بسیاری از عـوامل از جمله تقاضای مشتری، غیرقـطعی و غیرقابل پیش بینی است. یک مدل احتمالی با در نظر گرفتن عوامل بـه صورت غیرقطعی، تلاش می­کند تا در زنـجیره مقادیر بهینه متغیرهای مختلف را بدست آورد. یکی از مدلها که در سال 1969 نوشته شده است، یک مدل برنامه­ریزی دینامیک بر اساس تئوری کنترل بهینه است که می­خواهد انتخاب بهینه ترکیب حمل و نقل، جریان محصول و مسیر از مشتری تا تأمین کننده را بدست آورد. پس از آن در سال 1972 نیز یک مدل بر اساس تئوری کنترل بهینه با در نظر گرفتن حمل و نقل محصولات مختلف؛ تولید مناطق مختلف و مسائل مربوط به برنامه­ریزی موجودی در زمان تقاضای نامعین نوشته شده است.
مدلهای مختلط: موجودی یکی از بخشهای اساسی در هزینه یک زنجیره تامین است که تقریباً نیمی از هزینه لجستیک را به خود اختصاص می­دهد. به همین دلیل مدلهای زیادی به این بخش اختصاص دارد. در سال 1970 برای تغییر پذیری تقاضا، الگویی طراحی گردید که می­توان آن را مبنای تهیه مدل­های دیگر نیز دانست. بطور کلی این مدلها تلاش می­کنند تا با ترکیب سطح خدمات رسانی، مکانهای انبار و تولید، حمل و نقل بین انبار و مشتری، میزان موجودی در انبار و ...، و با در نظر گرفتن تقاضای احتمالی و میزان سرمایه از طرق مختلف از جمله شبیه سازی به حل مسائل بپردازند. مثلاً مدلی در سال 1999 نوشته شده است که در آن با به­کارگیری نظریه بازیها به مسائل مربوط به تقاضای احتمالی و غیرقطعی و میزان تولید و موجودی مواد اولیه و محصولات، رسیدگی ­شده و از خروجی آن برای شبیه­سازی و تعیین میزان عملکرد سیستم استفاده شده است.
 مدلهای بر اساس IT: برای تسریع فعالیت­ها، افزایش دقت، ساده سازی نظارت و ... در یک زنجیره تامین، استفاده از مدلها و ابزار IT بسیار موثر است. مسائلی که در این قسمت مورد بحث قرار می­گیرد، یکی مربوط به جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و استفاده از آنها در تصمیم گیریها، و دیگری مربوط به مدلهای ریاضی برای مسائل تقسیم و به اشتراک گذاری اطلاعات است. مثلاً سیستم­های پشتیبانی تصمیم­گیری بسیار مورد توجه است و از آن برای تعیین مسیرها و مکان­های بهینه استفاده می­شود. بدون شک تکنولوژی اطلاعات یکی از ارکان اصلی سامانه مدیریت زنجیره تامین می­باشد و در افزایش ضریب عملکردی یک زنجیره نقش منحصر به فردی را بازی می­نماید و جائیکه سخن از هماهنگ سازی اجزای زنجیره به میان می­آید، IT به عنوان بستر دو شاخص دیگر مـعرفی می­گردد.
مدل­های کیفی: مدلهایی مانند مهندسی مجدد فرایندها و بهبود مستمر از روش­هایی هستند که در این حوزه مورد استفاده قرار می­گیرند. همچنین با بکارگیری الگوبرداری و مطالعه نمونه­های موفق، می­توان ساختار مناسب برای شناسایی روش­های تغییر و پیاده­سازی آنها را شناسایی کرد. روش دیگر مورد توجه در این حوزه، لجستیک ناب است که با حذف فعالیت­های فاقد ارزش افزوده در طول زنجیره، جریانی روان و قابل مشاهده پدید می­آورد.
 
6- ابعاد ساختاری، محرک­ها و محدودیت­های زنجیره تامین
 
ارتباط هر جزئی از زنجیره تامین با آن،  بطور چشمگیری زنجیره و فعالیت­های آن را تحت تاثیر قرار می­دهد. این ارتباط در قالب  چهار صورت زیر قابل تبیین می­باشد؛
�         ارتباطات فرآیندهای تجاری مدیریتی: کار مدیریت فرآیندهای بین اجزای زنجیره را به عهده دارد و اصولاً به عهده اجزای اصلی زنجیره است.
�         ارتباطات فرآیندهای تجاری نظارتی: تنها بر چگونگی فرآیندها نظارت می­کند و به مدیریت فرآیند کاری ندارد.
�         ارتباطات فرآیندهای تجاری خودمختار: در این روش، اجزاء اصلی زنجیره به دیگر اجزا آنقدر اطمینان دارند که نیازی به مدیریت و نظارت نمی­بینند.
�         ارتباطات فرآیندهای تجاری با عناصر غیرعضو: برای تعیین عملکرد زنجیره و کسب اطلاعات لازم مفید خواهد بود.
 
  محرک های اصلی در زنجیره تامین
تعیین هدف اولین گام موثر در مدل سازی زنجیره تامین می­باشد و برای تحقق این امر، ابتدا می­باید محرک­های اصلی زنجیره شناخته شوند. این محرکها شامل موارد زیرند؛
�          چگونگی سرویس­دهی به مشتری: هدف نهایی یک شرکت سود است و برای رسیدن به آن مهمترین عامل رضایت مشتری است، زیرا او است که سود را برای یک شرکت به ارمغان می­آورد. برای بالابردن رضایت مشتری دو نکته حائز اهمیت است: یکی دسترسـی به محصول، بدین معنی  که مشتری بـاید بتواند محصول مورد نیاز خود را عیناً و به میزان سفارش داده تحویل بگیرد. دیگری مدت زمان پاسخگویی و رساندن محصول به مشتری است، یعنی مشتری باید بتواند به محصول خود در کمترین زمان ممکن و زمان مقرر، دست یابد که البته برای دو عامل فوق معیارهایی نیز وجود دارد.
�          ارزش مالی: ارزش مـالی به صورت نسبت درآمـد به کل هزینه تعریف می­شود. یک شرکـت و زنـجیره تامین می­تواند با کاهش هزینه­های خود و افزایش سهم خود در بازار به ارزش مالی بیشتری دست یابد.
�          تبادلات اطلاعات و دانش: یکی دیگر از مسائلی که بسیار حائز اهمیت است تبادل اطلاعات در زنجیره است. به طوری که از این طریق بسیاری از اجزای زنجیره بهم متصل شده و می­توانند فعالیت­هایشان را هماهنگ کنند. اگر زنجیره­ای بتواند یک ارتباط اطلاعاتی خوب بین اجزای خود به وجود بیاورد به طوریکه اطلاعات به­طور مستقیم و بلافاصله به قسمت­های مختلف زنجیره برسد، گامی اساسی در راه رسیدن به موفقیت برداشته است. دو نکته در تبادل اطلاعات مهم است، یکی ارتباط مستقیم و بدون فاصله که نیاز به ابزارهایی از جمله و ... دارد و دیگری تبادلات دانش و تکنولوژیکی که می­تواند هزینه­ها را تا حد زیادی کاهش دهد.
�         عوامل ریسک: اگر زنجیره تامین به درستی طراحی و عناصر تشکیل دهنده آن بطور صحیح کنار هم چیده شوند، ریسک آن کاهش می­یابد. اما اگر سیستم دقیق ایجاد نشود، به علت تعداد زیاد عناصر، منبعی از ریسکهای بالا و شکست­های سنگین خواهد بود. بطور کلی دو نوع ریسک در زنجیره وجود دارد که عبارتند از: 1- ریسک نقص کیفی  و 2- ریسک اطلاعات اشتباه.
بین طراحی و مدیریت جریان‌های زنجیره (محصولات، اطلاعات، منابع ‌مالی / اعتباری) با موفقیت زنجیره ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. موارد زیر می­توانند در این موفقیت تاثیرگذار باشند.
�          ارتباط مستقیم با مشتری
�         درک نیاز مشتری
�          ارتباطات سهل­تر با مشتری
�          گردش موجودی بهتر و حتی بعضاً خوب موجودی‌ها
�          مبادله اطلاعات کاراتر
�          کیفیت بهتر به‌خاطر موجودی کمتر
�         برون­‌سپاری فعالیت‌ها
�          سیستم دریافت / پرداخت سریع و به هنگام
 
متغیرهای تصمیم در زنجیره
زنجیره تامین دارای اهداف خاص است که در نتیجه آن عملکرد زنجیره رقم می­خورد. برای بررسی و اندازه­گیری این عملکرد، متغیرهای تصمیم تعریف می­شوند و از روی آنها توابع عملکرد بدست می­آیند.
برای درک بهتر مطلب در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
�         مکان: تعیین مکان مناسب برای کارخانه، انبارها، توزیع کنندگان و ....
�         تخصیص: تخصیص انبارها و توزیع کننده­گان و... به مشتریان و بازارهای مناطق مختلف.
�         ساختار شبکه: تعیین اینکه شبکه توزیع باید بصورت متمرکز باشد یا غیر متمرکز و کدام اجزای زنجیره (تأمین کننده و تولید کننده ) باید با هم کار کنند.
�         تعداد تجهیزات و منابع: تعیین تعداد تأمین کننده، تولید کننده، انبار و ....
�         تعداد طبقات و بخشهای زنجیره: تعیین تعداد بخشهای افقی یک زنجیره.
�         چگونگی سرویس دهی: تعیین بهترین مسیرهای مورد نیاز برای حمل و نقل و ....
�         حجم: تعیین میزان حجم خرید، تولید و حمل و نقل هر گره در زنجیره.
�         سطح موجودی: تعیین میزان موجودی مورد نیاز در هر یک از انبارها.
�         میزان نیروی کار مورد نیاز: برنامه­ریزی منابع انسانی و بالانس نیروی کار.
�         سطح واگذاری کار به شرکت­های دیگر: تعیین اینکه چه میزان از کارها باید به دیگر شرکت­ها از جمله تأمین­کنندگان، واسطه­های لجستیکی و ...، داده شود و تعیین اینکه برای هر یک از این کارها باید یک شرکت به خدمت گرفته شود یا بیشتر.
 
فازهای تصمیم­گیری ‌در زنجیره تامین
�         مدیریت موفق زنجیره نیازمند تصمیمات مرتبط با جریان اطلاعات، محصول، و منابع مالی است. همه این تصمیمات در سه مقوله یا فاز، بسته به فراوانی هر تصمیم و در چهارچوب زمانی که یک فاز تصمیم اثر می‌گذارد، تقسیم‌بندی می‌شوند:
�         الف) استراتژی زنجیره: در طول این فاز شرکت راجع به نحوه ساختاردهی به زنجیره تصمیم می‌گیرد. یعنی اینکه چه هیئت یا ترکیبی و چه فرآیندهایی در هر مرحله انجام شوند. تصمیمات این فاز به تصمیمات استراتژیک زنجیره نیز معروف هستند. این تصمیمات شامل موارد زیر می‌شود:
�         مکان و ظرفیت امکانات تولیدی و انبارداری.
�         محصولاتی که باید در مکان‌های مختلف تولید یا ذخیره شوند.
�         متدها یا روش‌های حمل و نقل مورد نیاز در سکوهای ارسال مختلف.
�         نوع سیستم اطلاعاتی مورد نیاز بهره‌برداری.
�         شرکت باید از اینکه هیئت یا ترکیب زنجیره، حمایت‌کننده اهداف استرتژیک آن در طول این فاز است، اطمینان حاصل نماید.
�         ب) برنامه‌ریزی زنجیره: بعنوان نتیجه این فاز، شرکت‌ها مجموعه‌ای از سیاست‌های عملیاتی تعریف ‌می‌کنند که عملیات کوتاه مدت آنها را پوشش می‌دهد. در این فاز، فرض بر این است که تصمیمات استراتژیک تغییر نمی‌کنند. شرکت‌ها فاز برنامه‌ریزی را با پیش‌بینی تقاضای بازارهای مختلف در سال آتی شروع می‌کنند. برنامه‌ریزی شامل موارد زیر است:
�         چه بازارهایی از چه مکان‌هایی باید تامین شوند؟
�         انباشت برنامه‌ریزی شده موجودی‌ها.
�         سیاست‌های سفارش و موجودی مورد نیاز
�         سیاست‌های مصوب موردنیاز برای مکان‌های پشتیبان ازجهت مواجه شدن با کمبود موجودی
�         اندازه بندی و زمانبندی ترویج‌های بازاریابی.
�         برنامه‌ریزی پارامترهایی را مشخص‌ می‌کند که طی آن یک زنجیره برای بازه زمانی معینی کارمی‌کند. در فاز برنامه‌ریزی، شرکت‌ها می­باید عدم قطعیت در تقاضا، نرخ‌های ارز، و رقابت در بازه مربوطه را در تصمیمات­شان لحاظ‌کنند.
�         ج ـ عملیات زنجیره: افق زمانی این فاز، معادل روزانه یا هفتگی بوده و در مدت آن شرکت‌ها تصمیماتی درمورد سفارشات خاص مشتریان می‌گیرند. در سطح عملیاتی، ترکیب زنجیره ثابت ‌بوده و سیاست‌های برنامه‌ریزی از قبل تعریف ‌شده هستند. هدف اصلی عملیات زنجیره، رسیدن به سیاست‌های عملیاتی به بهترین شکل ممکن است. در طول این فاز، شرکت‌ها سفارشات خاص را به موجودی‌ها یا تولید اختصاص داده، تاریخی برای برآورده سازی سفارش تعیین نموده ، فهرست اقلام استخراجی از انبار را تهیه، روش ارسال یک سفارش را مشخص کرده، زمانبندی تحویل کامیون‌ها را تعیین و سفارشات لازمه از سطح بالاتر را صادر می‌کنند. از آنجائیکه تصمیمات عملیاتی کوتاه مدت (دقیقه، ساعت یا روز) هستند، اغلب عدم قطعیت کمتری در مورد اطلاعات تقاضا برای آنها وجود دارد. هدف عمده این فاز عملیاتی، بهره‌گیری از کاهش عدم قطعیت و بهینه‌سازی عملکرد با توجه به محدودیت‌های اعمال‌شده از طریق ترکیب و سیاست‌های برنامه‌ریزی است. توجه‌ شود که طراحی، برنامه‌ریزی و عملیات یک زنجیره، تاثیر بسزائی بر سوددهی و موفقیت کلی شرکت دارد.
 
7-  ارزیابی عملکرد زنجیره تامین
به منظور ارزیابی عملکرد یک زنجیره تامین، باید متغیر های زیر ارزیابی و سپس انداژه گیری شوند:
�         محصولات و خدمات ارائه شده
�         فروش
�         هزینه
�         کیفیت
�         سهم بازار
�         تحویل
�         زمان­های سیکل
�         دارایی­های استفاده  شده
�         مسئولیت پذیری و پاسخ گویی
�         خدمات به مشتری
جمع­آوری این اطلاعات برای فعالیت­های زنجیره تامین داخلی اهمیت بسیاری دارد. جمع­آوری و تقسیم این اطلاعات در بین اعضای زنجیره تامین یکی از مهمترین وظایفی است که در مدیریت زنجیره تامین با آن مواجه هستیم. به هر حال پس از ایجاد و توسعه زنجیره تامین تصمیم­گیری­ها باید بر پایه اطلاعات عملکردی منصف انجام شود و تقسیم بندی مورد نیاز اینگونه اطلاعات به وسیله اعضای کلیدی زنجیره تامین صورت گیرد. بدست آوردن رضایت سازمانی در تقسیم اطلاعات به وسیله سایر اعضای زنجیره یکی از معیارهای بحرانی انتخاب اعضای مدیریت زنجیره تامین می­باشد. یک سازمان که از دریافت اطلاعات از سایر اعضای زنجیره عرضه خشنود باشد، اما خود نسبت به ارسال اطلاعات بی میل باشد، باعث ایجاد ضعف در زنجیره می شود.
لازم است زنجیره در سه سطح بررسی شود. این سه سطح عبارتند از: (1) مدیریت و سازمان، (2) فناوری اطلاعات و ارتباطات و (3) جریان فیزیکی. [3]
 
سازمان
برای بازطراحی سازمان و ساختار سازمانی، باید رابطه مناسب با بخشهای مختلف برقرار باشد. به عبارت دیگر، فرآیندهای اصلی و فرعی لجستیک باید به گونه­ای طراحی شده باشند که بتوانند وظایف تعیین شده را به خوبی به انجام برسانند.
 
شکل 3: فرآیندهای اصلی زنجیره تامین که لازم است جهت ارزیابی بررسی شوند
 
برای ایجاد زیربنای مناسب جهت برقراری ارتباط و ایجاد جریانی فیزیکی یکنواخت در لجستیک، ساختار سازمانی درون هر مجموعه باید هم­جهت با فرآیندهای فوق باشد. در صورت عدم انطباق ساختار سازمانی با مدل فرآیندی ارائه شده در شکل، عملکرد به صورت وظیفه­محوری در می­آید که منجر به از هم گسستگی و نبود یکپارچگی در زنجیره تامین می­شود. برای بررسی ساختار سازمانی باید پس از شناخت جریان فیزیکی و اطلاعاتی، بخشهای درگیر در کار را مشخص نمود. سپس به کمک نموداری مانند شکل 3 ارتباط فیزیکی و اطلاعاتی بین بخش­های مختلف را مشخص کرد. به این وسیله می­توان عوامل موجود گسستگی را به سهولت شناسایی نمود.
 
نظام اطلاعاتی
در هر سازمانی، بخشی از فعالیت­ها به دلیل بکارگیری نظام اطلاعاتی نامناسب، زائد هستند. یک نظام اطلاعاتی نامناسب از طریق نیاز به دوباره کاری و یا بروز اشتباهات، منجر به فعالیت­های تکراری می­شود.
با توجه به اینکه اطلاعات جزئی تفکیک ناپذیر از زندگی بشر شده است، عصر فعلی را عصر اطلاعات لقب داده­اند. با پیشرفت تکنولوژی، برقراری ارتباط بین رایانه­ها و تبادل داده­ها بین آنها در سطح وسیعی ممکن شده است. با توجه به این توانایی، تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در زمینه­های مختلف کاربرد یافته است که از آن جمله می­توان به زنجیره تامین اشاره کرد. به منظور بالا بردن قابلیت تصمیم­گیری و بهبود عملکرد زنجیره عرضه می­توان به کل فرآیند عرضه شامل تولید تا مصرف نهایی به عنوان یک فرآیند واحد نگاه کرد و اجزای آن­ها را با هم متحد و یکپارچه نمود. البته یکپارچگی و بهینه­سازی در سرتاسر فرآیند زنجیره به خاطر آشفتگی و پراکندگی اجزای تشکیل دهنده آن آسان نمی­باشد خصوصاً این آشفتگی در نقاط مرزی اجزاء یا نقاط تعاملی فرآیند بیشتر مشهود و ملموس می­باشد. در حقیقت یکپارچه­سازی زنجیره باعث افزایش هماهنگی، بهینه­سازی و آینده­نگری در سرتاسر زنجیره شده و می­توان اثرات تقاضا را بر روی هر نقطه از زنجیره مشاهده و تفسیر نمود.
مدیریت زنجیره تامین بر سودآوری بلندمدت و کلی برای تمامی شرکای زنجیره به واسطه عملیات مشترک و اشتراک اطلاعات تاکید دارد. این امر دلالت بر اهمیت ارتباطات و کاربرد ICT در مدیریت زنجیره تامین دارد. این موضوع منجر به توسعه تکنولوژی­های ارتباطی و اطلاعاتی که شامل EDI، اینترنت و اینترانت می­باشد، شده است. چرا که از این طریق بهتر می­توان بر پیچیدگی موجود در روابط سیستم­های خریدار ـ مشتری غلبه کرد. سرمایه­گذاری بر روی ICT باعث افزایش کارایی روابط سازمان با تامین کنندگان و توزیع کنندگانش می­شود. این سرمایه­گذاری نه تنها باعث افزایش سود و بهبود عملکرد مالی شرکت سرمایه­گذار می­شود، بلکه روی سودآوری و عملکرد کلیه اعضایی که با آن شرکت از طریق زنجیره مرتبط هستند تاثیر مثبت خواهد گذاشت.
از آنجا که یکی از مشکلات بکارگیری ICT در زنجیره تامین، ایجاد سیستم­های جزیره­ای و ناهماهنگ است، هماهنگ و یکپارچه­سازی جریان­های مواد، اطلاعات، دانش و مالی چالش­های جدیدی را سبب شده­اند. بنابراین شرکت­ها برای کسب نتایج مناسب از ICT نیازمند بازنگری در فرآیندهای کاری خود هستند. شرکت­ها برای طراحی مجدد فرآیندهای داخلی سازمانی و فنی، تغییر کانالهای توزیع سنتی، شیوه خدمات به مشتری و آموزش کارکنان نیازمند صرف هزینه­های هنگفتی هستند تا به زنجیره­ای با توانایی بهره­مندی از مزایای رقابتی ICT دست یابند. مزایایی که یکپارچگی سیستم­ها به دنبال دارد عبارتند از:
1.       کاهش هزینه­های توزیع و تراکنش­ها
2.       افزایش سرعت توسعه محصول
3.       فراهم کردن اطلاعات بیشتر برای خریداران و فروشندگان
4.       افزایش قدرت انتخاب مشتریان و دستیابی آنان به تامین کنندگان
5.       کاهش فواصل و ابعاد زمانی
کسب این مزایا از طریق  کاهش موجودی­ها، کاهش هزینه­های سربار، کاهش مساحت انبارها و تعداد آنها، کاهش در حجم عملیات لجستیکی و حذف دوباره­کاری­ها، شناسایی اقلام راکد و خارج کردن آنها از سازمان، بازیافت سریع اقلام در انبارها، کاهش در هزینه­های دسترسی و جستجوی اطلاعات، بهبود برقراری ارتباطات بین اعضای زنجیره، انتقال اطلاعات بازار به واحدهای مختلف فعال در زنجیره، انتقال اطلاعات توسعه محصول به واحدهای مختلف و ... ممکن می­شود. [4]
 
بررسی جریان فیزیکی
باید کلیه موداهایی[8] که ناشی از جریان فیزیکی هستند، حذف شوند. این موداها عبارتند از: دوباره­کاری، بیکاری پرسنل، موجودی، جابجایی و موجودی ضایعاتی. یک سیستم مناسب گردش فیزیکی به گونه­ای است که فاقد اینگونه اتلاف­ها است. جریان فیزیکی در سه فرآیند تامین، تولید و فروش مورد بررسی قرار می­گیرد. جریان فیزیکی در فروش شامل جریان محصول و جریان مشتری است. این جریان در تامین شامل جریان مواد اولیه و ظروف بسته­بندی و در تولید شامل جریان مواد اولیه، محصولات نیم ساخته و ظروف بسته بندی است. می­توان از این ابزار برای تحلیل هر عملیات استفاده نمود.
معیارهای ارزیابی عملکرد
برای ارزیابی وضعیت لجستیک سازمان می­توان 13 متغیر لجستیک و زنجیره تامین را به کار گرفت :[5]
�         خدمات مشتریان شامل رضایت مشتری، انعطاف­پذیری محصول و سرعت ارسال
�         مدیریت هزینه شامل اجزای هزینه­ای لجستیک و زنجیره تامین
�         کیفیت شامل ارسال بر اساس خواست مشتری، پاسخگویی، انعطاف­پذیری در سفارش و انعطاف­پذیری در ارسال
�         بهره­وری شامل میزان پشتیبانی سیستم­های اطلاعاتی، توانایی برآورده ساختن سفارشات و بهره­وری ارسال
�         مدیریت دارایی­ها شامل گردش موجودی و بازگشت سرمایه­ها
برای بررسی و شناخت مشکلات سازمان، باید ابعاد موجود در هر یک از توانمند­سازهای سازمان را شناسایی نمود. مقادیر کمی شده متغیرهای فوق و مقایسه آنها با الگوهای موجود نشان دهنده تفاوت وضع موجود با وضعیت مطلوب است. با تحلیل هر کدام از متغیرها می­توان ریشه­هایی که منجر به پایین ماندن سطح متغیر شده­اند را شناسایی نمود.
 
8- اشتراک اطلاعات در زنجیره تامین
 
مهمترین فاکتورهای موفقیت یک زنجیره تامین، مدیریت موثر اتحادهای استراتژیک بین بخشهای زنجیره، توانایی مناسب مدیریت داده­ها، و سیستم اطلاعاتی پیشرفته بین سازمانی برای تبادل مناسب داده­ها است. بنگاههای اقتصادی برای بهره­گیری از مزیتهای موجود در نقاط مختلف جهان، این نقاط را به زنجیره تامین خود افزوده­اند. با گسترش زنجیره تامین به سطح جهانی، ارتباطات و مراکز در سطح کشورهای مختلفی گسترده می­شوند. در این حالت، راهبری صحیح عملیات اهمیت بسیاری پیدا می­کند. هزینه و مشکلات مربوط به راهبری ممکن است آنچنان بالا برود که مزایا و منافع اولیه مربوط به شبکه تامین جهانی را خنثی نماید. بنابراین لازم است سازمانها برای هدایت صحیح شبکه­های تامین جهانی، در سیستم­های اطلاعاتی سرمایه­گذاری کنند. نظر به اینکه شرکت­ها برای بدست آوردن مزیت­های رقابتی بیشتر و بهتر در محیط جهانی در تلاش هستند، تمرکز بر روی روابط موجود در زنجیره به منظور ایجاد یک شبکه کارآمد است. اخیراً مفاهیم مربوط به طراحی و مدیریت زنجیره تامین به موضوعاتی مورد توجه تبدیل شده­اند. این امر منجر به توسعه تکنولو‍ژی­های ارتباطی و اطلاعاتی (ICT) که شامل EDI، اینترنت و شبکه گسترده جهانی می­باشد، شده است. چرا که از این طریق می­توان بر پیچیدگیهای موجود در روابط درون سازمانی و برون سازمانی بهتر غلبه کرد. سرمایه گذاری برای IT‌ باعث افزایش کارایی روابط سازمان با توزیع کنندگاش می­شود. این امر علاوه بر افزایش کارایی، سطح خدمت به مشتریان را نیز بالا خواهد برد. سرمایه­گذاری رویIT ‌در زنجیره تامین نه تنها باعث افزایش سود و بهبود عملکرد مالی شرکت سرمایه­گذار می­شود، بلکه روی سودآوری و عملکرد کلیه اعضایی که با آن شرکت از طریق زنجیره مرتبط هستند تاثیر مثبت خواهد داشت. در یک زنجیره تامین سنتی، رابطه بین اجزاء زنجیره مشخصات زیر را دارد :
1.       هدف محور: یک شرکت تا زمانی که به دیگری نیاز دارد با آن قرارداد می­بندد و زمانی که نیازش خاتمه یافت، دیگر به شرکت اولی کاری نخواهد داشت.
2.       حریم: شرکت­ها نمی­خواهند دیگران مشخصات مربوط به فرآیندهایشان را بدانند.
3.       انعطاف­پذیری: هر شرکتی بدون اینکه به شرکای زنجیره خبر بدهد، فرآیندهای درونی خود را تغییر می­دهد.
4.       استقلال: دو طرف زنجیره می­خواهند نسبت به تغییرات ایجاد شده در دیگری مستقل بمانند.
بررسی چنین زنجیره­ای نشان می­دهد که همپوشانی زیادی بین سیستم­های مختلف اطلاعاتی در شرکت­های مختلف فعال در زنجیره وجود دارد. همچنین نیاز به اطلاعات به روز به شدت افزایش پیدا کرده است و تغییرات پیوسته محیط کاری منجر به نیاز به نرم­افزارهای انعطاف­پذیر شده که به صورت درونی با هم مرتبط هستند. بنابراین استفاده از یک سیستم اشتراک اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین استاندارد، باز و قابل انطباق برای انجام کسب و کار در طول زنجیره تامین و جریان کار مورد نیاز است. مساله اصلی زنجیره تامین ایجاد ارتباط بین سیستم­ها نیست، بلکه مساله اصلی ایجاد معماری و مفاهیم کاملاً جدید برای پشتیبانی از جریان کاری بین سازمانی است.
بررسی جریان اطلاعات زنجیره تامین نشان می­دهد که مشکلات مربوط به این زنجیره به دو جریان اطلاعاتی مربوط است :
1-       جریان از انتهای زنجیره (سفارش مشتری و مراحل تکمیل آن)
2-       جریان به سمت ابتدای زنجیره (سفارشات و تقاضا): حذف هزینه­های مربوط به برنامه­ریزی و کنترل موجودی ضعیف
مهمترین مشکل موجود در یکپارچه­سازی فرآیندها در طول زنجیره تامین، مساله محدودیت­های سازمان است. بخش­های مختلف سازمان و اجزاء مختلف زنجیره، از اطلاعات به عنوان ابزار قدرت خود استفاده می­کنند و تغییر در رویه جریان اطلاعات را موجب کاهش قدرت خود می­دانند. بنابراین اصلاح سازمان پیش­نیاز اصلی ایجاد نظام اطلاعاتی مناسب است.
 
 
9- فرآیند ناب­سازی در زنجیره تامین
 
o         در یک سیستم ناب، نباید هیچ گونه ضایعاتی وجود داشته باشد. صفها، موجودی، ماشین­ها و کارکنان بیکار انواع مختلفی از ضایعات هستند. فرآیند ناب­سازی فرآیندی است که در آن ضایعات شناسایی و حذف می­شوند. مولفان متفقاً بر 8 گام در فرآیند ناب­سازی اشتراک نظر دارند:[6]
o         ایجاد تعهد در مدیریت و برخورداری از حمایت مدیریت
o         تیم­سازی و آشنایی با مفاهیم ناب
o         انتخاب یک جریان ارزش مناسب
o         نگاشت جریان انتخاب شده
o         تعیین شاخص­های بهبود
o         تهیه نقشه وضعیت مطلوب
o         معرفی پروژه­های بهبود در قالب کایزن و کایکاکو
o         شروع به کار پروژه­های تعریف شده
o         موفقیت فرآیند ناب­سازی وابسته به پشتیبانی کارکنان و مدیران است. تیم پروژه تا زمانی که نتواند توانایی­های ناب­سازی لجستیک برای بهبود فرآیند فعلی را اثبات کند، از این پشتیبانی بهره­مند نخواهد شد. برای دستیابی به این هدف باید توالی پروژه­ها را به گونه­ای تنظیم کرد که:
o         فرآیند ناب سازی خود ناب باشد (هیچ ضایعات و دوباره­کاری در طول انجام پروژه وجود نداشته باشد)
o         دستیابی به اهداف پروژ­ه­ها ساده باشد.
o         فرآیند ناب: مفهوم مهمی که باید در طول تعریف پروژه­ها مد نظر قرار گیرد، مهندسی ارزش است. مهندسی ارزش بیان می­کند که جریان ارزش یک پروژه باید به گونه­ای طراحی شود که دوباره­کاری­ها حذف شوند. بدیهه یک چارچوبی مناسب برای حذف دوباره­کاری­ها ارائه می­دهد.
o         سهولت در دستیابی: برای اینکه بتوان در پروژه­ای موفق شد، محتوای اطلاعات آن باید کم باشد. اگر پروژه­ای نیازمند زمان زیاد، هزینه بالا، مشاور و ابزار و روش­های جدید باشد، محتوای اطلاعات بالایی خواهد داشت. این امر منجر به ناامیدی مدیریت شده و پشتیبانی را کم خواهد کرد. به عنوان مثال، پروژه­هایی مانند کاهش نیروی کار دارای محتوای اطلاعات بسیار زیادی هستند. این پروژه­ طبق قوانین کشور بسیار دشوار و هزینه­بر است. علاوه بر این منجر به ایجاد ترس در کارکنان و کاهش حمایت و پشتیبانی آنان خواهد شد. پروژه­هایی که که منجر به تغییر فرهنگ سازمانی می­شوند نیز محتوای اطلاعات بالایی دارند. این امر در مورد پروژه­های با هزینه اجرای بالا نیز صادق است. پروژه­های با محتوای اطلاعات بالا در معرض شکست هستند. برخی از کارها و برنامه­ها را می­توان به وسیله تغییری ساده در رویه­ها و ارائه یک برنامه عملکرد به اجرا درآورد. چنین کارهایی محتوای اطلاعات بسیار پایینی دارند و امکان موفقیت در دستیابی به اهداف آنها بالا است. برنامه­ریز باید تا حد امکان از پروژه­های با محتوای اطلاعات بالا اجتناب نماید و یا آنها را در برنامه زمانی به آخرین مراحل ممکن سوق دهد.
o         توجه به این دو مفهوم در زمان تعریف پروژه­های کایزن بسیار مهم است.
 
10- نتیجه گیری
 
با توجه به بررسی های انجام شده می توان وجود چندین عامل را در موفقیت زنجیره تامین موثر دانست. اولین عامل، خواست و حمایت مدیریت ارشد از روند یکپارچگی سازمان با تامین کنندگان و مشتریان برای ایجاد زنجیره تامین می باشد. عامل دوم را باید آموزش افراد ( پرسنل و مدیران) در نظر گرفت که برای ایجاد یک شرایط جدید در سازمان بستر را آماده می نماید. سومین عامل سیستم اطلاعاتی مناسب برای گردش اطلاعات به صورت کارا و اثربخش در سازمان ها می باشد، که این عامل کمک موثری به اعضای زنجیره برای برقراری تعامل سازنده می نماید. شاید بتوان این طور عنوان کرد که وجود یک جریان اطلاعاتی صحیح باعث رسیدن به بسیاری از اهداف زنجیره تامین می شود.
در بررسی های انجام شده بر روی اکثر سازمان های موفق در اجرای مدیریت زنجیره تامین ( تویوتا، دل، مک دونالد و... ) مشخص شده است که حمایت مدیریت از کارکنان و افراد درگیر در زنجیره تامین و تولید، و همچنین تعهد آن ها نسبت به مشتری کمک به موفقیت این سازمان ها نموده است. نقش آموزش در یادگیری وظایف جدید و بخصوص چند مهارته کردن کارکنان برای داشتن پرسنلی که مناسب برای کار کردن در چنین سازمان هایی هستند، پر اهمیت است. و نهایتا یک سیستم اطلاعاتی که بر پایه اطلاعات صحیح، به موقع و مربوط باشد کمک به سودآوری زنجیره با حذف بسیاری از ضایعات و تاخیرات می کند.