X
تبلیغات
رایتل

سه کلید توان افزایی

دوشنبه 13 دی 1389 ساعت 01:36

نویسنده : کن بلانچارد

مترجم : مهندس فضل اله امینی- ناشر : فرا- خلاصه کتاب: مرضیه اورعی مردانی – الهام رسایی – آرزو سید بر- ضرورت توان افزایی: انواع چالش های محیط بیرونی  راه را بر نیروهایی هموار کرده اند که از همه سو کارکنان و سازمان های آنها را هدف قرار داده اند . مثلا مشتریان دامنه خود را در مورد کیفیت ، قیمت و خدمات وسیع تر کرده اند و اوضاع و احوال نشان می دهد که اگر شرکتی از عهده برآوردن این توقعات برنیاید ، مشتریان به سمت شرکت های رقیب می روند .

یا اینکه فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر شرکت ها وارد می شود و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می کند و همچنین فشارهای وارده از طرف تکنولوژی های جدید و نیز تغییر ذهنیت مشتریان ، همگی به این معنا است که آنچه سال گذشته به نظر خارق العاده و برجسته می آمد ، چه بسا امسال عادی جلوه کند . مانع ، به طور مرتب بالاتر می رود و اگر شرکت و کارکنان آن نتوانند از روی این مانع عبور کنند ، رقیبی دیگر جای آنها را می گیرد .
ایجاد فرهنگ توان افزایی آسان نیست . ایجاد این فرهنگ مستلزم برخورد قدرتمندانه با ناملایمات و تلاش برای حفظ موازنه شکننده میان مسئوولیت و آزادی است . اما اگر در مسیر توان افزایی قدم بگذاریم ، باید بدانیم که این راه بی برگشت است ، مگر آن که بخواهیم عوامل تغییر بر ما و کارکنان سازمان چیره شوند . نیروها و عوامل الزام آور تغییر در داخل نیز چاره ای جز توان افزایی ، پیش پای رهبران و اعضای گروه ها باقی نمی گذارند.
توان افزایی چیست ؟
در حقیقت توان افزایی یک تکنولوژی موثر و پیشگام است که هم برای شرکت ها ، مزیت راهبردی ایجاد می کند و هم برای کارکنان ، فرصت آفرینی می کند . توان افزایی ، ابزار مشارکت اعضای گروه ها در کامیابی و ناکامی شرکت ها است ، مشارکتی شریک گونه توان افزایی به مدیران ( مدیرانی که مشتاق تحول اساسی باشند) امکان میدهد تا از دانایی ، مهارت ، تجربه و انگیزه همه افراد سازمان بهره برداری کنند . مدیرانی که توان افراد را تقویت می کنند در واقع بار مسئوولیت آنها را افزایش می دهند تا نتیجه ای بهتر حاصل شود . آری توان افزایی آسان نیست . اما با این که توان افزایی بار مسئوولیت اعضای گروه های را سنگین تر می کند ، آنها از توان افزایی استقبال می کنند ؛ زیرا شادمانی و نشاط آنها به سبب احساس مشارکت ، مالکیت و بالندگی افزایش می یابد . متاسفانه شمار رهبران و گروه هایی که راه و رسم ایجاد فرهنگ توان افزایی را بدانند اندک است .
آیا توان افزایی واقعا مفید است ؟
در عصر رقابت بی امان ، هر شرکتی که نتواند ارزان تر ، مرغوب تر و سریع تر از رقبای جهانی تولید کند ، مجبور می شود به سرعت دست از کار بشوید . پی آمد عقب ماندن از کاروان رقابت جهانی در حد گروه ها عبارت است از دست دادن کار و تحمیل کار بیشتر به عقب ماندگان . مدیران نیز تنش ناشی از تولید بیشتر با افراد کمتر و گسترش یافتن حیطه نظارت را حس خواهند کرد . به دلایلی که برشمرده شد ، شیوه مدیریت سنتی که مبتنی بر سلطه مدیر و اطاعت کارکنان است ، جوابگو نیست ، آنچه مدیران در پی آن هستند یافتن راه حل مشکلات کار – با منابع کمتر – در زمانی کوتاهتر است . اعضای گروه ها نیز بطور همزمان در پی امنیت شغلی ، حاکمیت و غروری تازه هستند .
رهبری وضعی – 2 مدلی است توانمند اما ساده و اقتضایی برای اصلاح رویکرد رهبری به طوری که قابل انطباق بر حالات گوناگون باشد .هدف از آن رساندن افراد به بالاترین درجه رشد و بالندگی در عملکرد از طریق رهبری ثمربخش بوده است و اساس آن ایجاد هماهنگی در مطابقت بین تراز بالندگی فرد در یک هدف یا قضیه خاص و شیوه رهبری رهبر است . در سفر توان افزای سه منزل یا مرحله وجود دارد .
آغاز و توجه 2- تغییر و نومیدی 3- پذیرش توان افزایی و پالایش آن
افراد در گذر از این منازل سه گانه و برای رسیدن به مقصد دچار دلواپسی ها و نگرانی هایی می شوند که باید شناسایی شده و مورد توجه قرار گیرد.
یکی از طرح های پژوهشی ایالات متحده که در دانشگاه تگزاس اجرا شده به این نتیجه رسیده است که افراد به هنگام رویارویی با دگرگونی های مهم ، شش نگرانی قابل پیش بینی و پی در پی را احساس می کنند . در مرحله نخست آغاز و توجیه سفر ، ملاحضات و نگرانی های افراد از نوع اطلاعاتی و شخصی است . افراد این نگرانی ها را طرح کرده و جویای جواب آنها هستند . در حرکت به سوی منزل دوم یعنی منزل تغییر و نومیدی دلواپسی های آنها ناظر بر کاربرد و پی آمد موضوع است . در این مرحله نیز ضمن طرح موضوع انتظار جواب دارند .
و سرانجام در آخرین مرحله یعنی مرحله پذیرش و پالایش که هدف را در دسترس می بینند . نگرانی های مربوط به همکاری و بهسازی را مطرح می کنند . چنانه این نگرانی های شش گانه طرف توجه قرار گیرد ، می توان به هدف توان افزایی دست یافت و اگر به آنها بی توجه باشیم ، راه به بن بست می رسد و یا آنکه به مصیبت ختم می شود .
این شش نگرانی شامل :
نگرانی های اطلاعاتی
موضوع تغییر چیست ؟ ضرورت آن چیست ؟ وضع موجود چه عیبی دارد ؟ معمولا کسانی این نگرانی ها را مطرح می کنند که نمی خواهند در برابر عمل انجام شده قرار بگیرند بلکه می خواهند موضوع با آنها در میان گذاشته شود .آنها بد و خوب تغییر را منوط به درک و فهم خود می کنند .
نگرانی های شخصی
اثر این تغییر بر من چیست ؟ چه تغییری در وضع من ایجاد می کند ؟ به نفع من است یا به ضرر من ؟ آیا فرصت تغییر را پیدا خواهم کرد ؟کسانی این پرسش ها را مطرح می کنند که نگران داشتن مهارت و منابع لازم برای انجام تغییر هستند .
نگرانی های کاربردی
اولین کاریکه خواهم کرد چیست ؟ دومین ؟ وسومین ؟ آیا از عهده جزئیات برمی آیم ؟ اگر کارها طبق برنامه پیش نرود چه می شود ؟ از چه مرجعی باید تقاضای کمک کنم ؟ این کار چه قدر طول می کشد ؟ آیا این وضع عمومیت دارد ؟ کسانی این نگرانی ها را مطرح می کنند که به جزئیات مسایل مربوط به پیاده کردن طرح تغییر علاقه مند هستند .
نگرانی های مربوط به پی آمد ها
آیا کاری که می کنم به زحمتش می ارزد ؟ آیا این تغییر ، اوضاع را تغییر می دهد ؟ آیا کارها پیش می رود ؟ کسانی که این نگرانی ها را مطرح می کنند به نتیجه کار علاقه دارند . در این مرحله است که اعضای گروه ها در انتظار و حاصل کار هستند .
نگرانی در مورد همکاری دیگران
آیا کسان دیگری هم باید دراین کار مشارکت کنند ؟ نحوه مشارکت دیگران چگونه است ؟ چه طور مساله را جا بیاندازیم ؟کسانی این پرسش ها را مطرح می کنند که نگران همکاری و هماهنگی با دیگران هستند . آنها می خواهند همه افراد را درگیر موضوع کنند زیرا متقاعد شده اند که این دگرگونی مفید و ثمربخش است .
نگرانی درباره روند بهسازی هدف
چه طور می توانیم کیفیت کار را بهتر کنیم ؟ آیا می توانیم مطابق سلیقه خود دست به اصلاح و بهسازی بزنیم ؟ کسانی این پرسش ها را مطرح می کنند که علاقه مند به بهسازی مداوم هستند .
می توان چهار روش یا شیوه اصلی رهبری را با چهار تراز رشد و بالندگی تطبیق داد .
روش آمرانه
رفتار رهبر بسیار آمرانه و اندکی حامیانه است .
روش مربیانه
رفتار رهبر بسیار آمرانه و بسیار حامیانه است.
روش حامیانه
رفتار رهبر بسیار حامیانه و اندکی آمرانه است
روش ناظرانه
رفتار رهبر اندکی آمرانه و اندکی حامیانه است .
شش دلواپسی که افراد در فرایند تحول و حرکت به سمت توان افزایی به آن دچار می شوند :
برای مقابله با دلواپی های اطلاعاتی ، روش اول رهبری را بکار برید .
برای مقابله با دلواپسی های شخصی ، روش اول رهبری با آمیزه ای از روش دوم بکار ببرید.
برای مقابله با دلواپسی های اجرایی از روش دوم رهبری استفاده کنید .
برای مقابله با دلواپسی های مربوط به پی آمد تغییر از روش دوم رهبری با آمیزه ای از روش سوم استفاده کنید .
ترازهای بالندگی و روش های رهبری
با وجودی که توانایی خوب کار کردن در افراد تابع متغیرهای گوناگون است ، رهبری وضعی -2 بر یک متغیر بیش از متغیرهای دیگر تاکید می کند . این متغیر تراز بالندگی شخص در یک هدف یا کار خاص است . تراز بالندگی مرکب از دو عامل است : شایستگی و تعهد.
شایستگی
عبارت است از دانایی و مهارت فرد درنیل به هدف یا انجام کار ، عملکرد هر کس بهترین بازتاب و نمایش شایستگی او است . با این حال ، شایستگی را می توان به تدریج به کمک راهنمایی و حمایت ، تقویت کرد . شایستگی یا اهلیت را می توان از راه آموزش رسمی ، کارورزی و تجربه به دست آورد .
تعهد
آمیزه ای است از رغبت واعتماد به نفس فرد در رسیدن به یک هدف یا انجام یک کار ، بازتاب های رفتاری علاقه و اشتیاق را می توان در دقت ، سوزندگی و نشاط ، تکاپو ، تظاهرات بیرونی و نیز شواهد گفتاری ملاحظه کرد . اعتماد به خود و خاطر جمع بودن نیز نماد اعتماد به نفس است . اعتماد به نفس یعنی میزان اتکا و اعتماد فرد به توانایی خود در انجام کار . چنانچه هر یک از دو عامل رغبت ( انگیزش ) یا اعتماد به نفس ، شعیف بوده یا در فرد وجود نداشته باشد ، تعهد نیز در کل ، ضعیف و نازل تلقی می شود .
گروه – رهبری وضعی
یکی دیگر از قلمروهای اثر گذاری رهبری وضعی -2 ، رهبری گروهی است . گروه عبارت است از جمع دو نفر یا بیشتر برای انجام کار خاص و رسیدن به هدف مشترک ضمن جوابگو بودن در برابر نتیجه کار .
براساس نظریه ما ( در رکن سوم توان افزایی ) به جای سلسله مراتب ، گروه ها قرار می گیرند . گروه های صاحب اختیار ابزار تحقق نیازهای معاصر در زمینه نوآوری ، کیفیت ، خدمات بهره وری و ایجاد رضایت هستند . لازمه کارکردن در گروه های صاحب اختیار ، داشتن داناییو مهارت های جدید است که در بیشتر سازمان های قدیمی جای آن خالی است .
دانایی و مهارت لازم برای همه اعضاء از جمله مشتمل است بر توان مشاهده و درک پدیده ها در درون گروه در هر مقطع زمانی و مداخله در آنها به طوری که رشد و بالندگی گروه را آسانتر کند .
برای آنکه گروه ، توانا و صاحب اختیار شود ، لزوما باید طی طریق کند . منازل این سفر نیز مانند منازل و مراحل سفر بالندگی فردی است . گروه در هر یک ازاین منزل ها نیازهایی متفاوت دارد .
منزل اول : جهت گیری
در این منزل ( جهت گیری ) – که شبیه مرحله اول فرایند توان افزایی است ( آغاز و جهت گیری ) – بیشتر اعضاء گروه تصور می کنند توان افزایی امری است مطلوب و بنابراین آماده اند تا به گروه بپیوندند . با این حال ، آغاز کار همراه با توقعات غیر واقع بینانه است . مثلا در بیشتر موارد توقع دارند بی درنگ به گروه اجازه اتخاذ تصمیم های موثر به آن داده شود یا فکر می کنند این توانایی به فوریت در گروه پیدا می شود که هر تصمیم مربوط به خود را ، اتخاذ کند .
کارهای عمومی که دراین مرحله باید انجام شود از جمله عبارتند از تعیین هدف مشخص و روشن و مشترک برای اعضای گروه ، تعیین نقش هر یک از اعضای گروه و آموزش مهارت به افراد . به طور معمول این رفتارها از ناحیه رهبر گروه صادر می شود اما باید فرصت اثر گذاری اعضای گرو.ه در رفتارهای آمرانه نیز فراهم باشد .
منزل دوم : ناخشنودی
دومین منزل بالندگی گروهی ( یعنی ناخشنودی )، شبیه دومین مرحله از فرایند تغییر ( یعنی تغییر و نومیدی ) است . به مرور زمان که تجربه اعضای گروه بیشتر می شود ، روحیه آنها افت می کند زیرا بین توقعات اولیه و واقعیات بعدی ، فاصله می بینند . مشکلات ناشی از انجام کار و کار با یکدگیر منجر به سردرگمی و سرخوردگی و رشد ناخشنودی و اتکاء بیشتر به رهبر می شود .
از جمله رفتارهایی که رهبر یا اعضا گروه در این مرحله باید داشته باشند می توان به بررسی دوباره هدف گروه ، آموزش مهارت های مشکل گشایی ، شنیدن حرف دیگران به طور موثر ، درخواست اظهار نظر از همه اعضاء و قدرشناسی از هر کار گروهی حتی اگر جزیی باشد ، اشاره نمود .
منزل سوم : انسجام
مرحله سوم بالندگی گروه ( یعنی انسجام ) ، بازتاب مرحله سوم فرایند تغییر ( پذیرش و پالایش توان افزایی ) است . با پرداختن به مسایلی که در مرحله ناخشنودی بروز می کند و یا حل آن مسایل ، روحیه هاتقویت می شود . میزان کارهای تکمیل شده و مهارت  های فنی جدید ، افزایش  می یابد که نشانه افزایش بهره وری گروه و وجود احساسی مطلوب و حتی شادمانه در افراد است .
اعضای گروه به تفاوت های فردی یکدیگر احترام می گذارند و به جای " من " به " ما " می اندیشند . از آنجا که این حس اعتماد و هم بستگی ، تازه یاب و بنابراین شکننده است ، اعضای گروه از ترس از دست دادن فضای مطلوب موجود ، رغبتی به درگیرشدن با تعارض ندارند . این بی میلی می تواند موجب کند کردن آهنگ رشدو گرفتن تصمیم های نامناسب شود .
در این مرحله رهبر باید از نوع رفتارهای زیر باشد : تشویق اعضاء به مشارکت همه جانبه ، تشویق به مشارکت در پذیرفتن مسئوولیت عاقبت کار ، بررسی شیوه کار گروهی با هدف از بین بردن موانع و ترغیب و ترویج  انواع دیدگاه ها در چگونگی انجام وظایف گروهی .
منزل چهارم : تولید
چهارمین منزل بالندگی گروه ، مرحله ای است که گروه به درجه بلوغ رسیده و صاحب اختیار ( توان افزا ) شده است . در این مرحله بهره وری و روحیه عالی است و هر عضو سبب تقویت دیگری می شود .
هدف اولیه و اصلی همه ، " عملکرد " است . معیارها عالی است و نه تنها همه خود را متعهد به رعایت آن معیارها می دانند بلکه پیوسته در صدد بهتر کردن و ترفیع معیارها هستند .
ارتباط ها ، آزادانه و روان است و رهبری کاری مشترک است . احترام و اعتماد متقابل به صورت هنجار و سنتی عادی درمی آید . نرمش پذیری گروه ، سبب می شود که در روند رشد و بالندگی مداوم خود از پس هر چالش جدید برآید.
ارکان سه گانه توان افزایی
رکن اول : مشارکت همگانی در اطلاعات
نخستین رکن توان افزایی مشارکت اطلاعاتی است . البته این کار با آگاه ساختن دیگران از هدف توان افزایی آغاز نمی شود بلکه ابتدا باید هر اطلاعی را که از کسب و کار خود دارید در اختیار  کارکنان قرار دهید .
مدیران با دادن هر نوع اطلاع – چه خوب و چه بد – کار جلب اعتماد کارکنان را آغاز می کنند .
که افراد بدون داشتن اطلاعات نمی توانند مسئوولانه رفتار کنند . نمی توان توقع داشت ، افراد بدون در اختیار داشتن اطلاعاتی که مدیران در گذشته به کمک آن تصمیم می گرفتند ، تصمیمات درستی اتخاذ نمایند .
رکن دوم : ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید
در حالی که توان افزایی مترادف با کوچک کردن ساختار به خاطر خودگردان کردن افراد است ، رهبران باید فرایند حرکت به سمت توان افزایی را با افزودن ساختارهای جدید آغاز کنند و این نشان دهنده نوعی تناقض است . برای آنکه کار مبتنی بر مشارکت اطلاعاتی باشد باید به اصل دوم توان افزایی توجه کرد. این اصل حاکی از نیاز به خودگردان کردن کارکنان از طریق ایجاد مرزها و ساختارهای جدید است .
هدف از این ایجاد ساختارها ، مطلع کردن کارکنان – اعضای گروه ها – از حیطه و حوزه ای است که می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل کنند.
با پیشرفت فرایند توان افزایی ، حیطه و محدوده ساختارها گسترش می یابد تا افراد بتوانند اختیار و مسئوولیت بیشتری پیدا کنند.
رکن سوم : گروه ها جانشین سلسله مراتب می شوند
سومین رکن حیاتی توان افزایی که باید با دو رکن دیگر هم آهنگ باشد ، جایگزینی تدریجی گروه های خودگردان به جای هدف و وظایف نظام سلسله مراتب است . لازمه ثمر بخشی تصمیم های پیچیده در کسب و کارهای امروزی ، مشارکت کارکنان استو اگر قرار باشد این تصمیم ها ، به نتایج مورد انتظار برسند ، تلاش گروهی ، ناگزیر می شود .
منزل های سه گانه فرایند توان افزایی
توان افزایی فرایندی پرچالش است و انجام آن از آغاز تا پایان مستلزم ایثار و از خودگذشتگی است . این فرایند مانند هر دگرگونی دیگری که اجرای آن مستلزم تحول در عادات ، دیدگاه ها و رفتارهای مدیران و کارکنان و تغییرهای سیستمی و سازمانی است ، با افت و خیزهای بسیار همراه است . در این فرایند سه مرحله مشخص را می توان تمیز داد که مقولات ، عواطف ونیازهای گوناگون را در بر می گیرد .
منزل اول : آغاز کار و جهت گیری
مرحله نخست فرایند توان افزایی ، اقدام به عمل و پایبندی به تحول است . در این مرحله افراد شاغل در سرتاسر سازمان ، احساساتی در هم و متفاوت دارند . از طرف دیگر ، مدیران و اعضای گروه ها نمی دانند این فرایند آنها را به هدف می رساند یا خیر و از خود می پرسند چرا باید راه و روش فعلی سازمان را کنار بگذارند . در کنار این احساس ، حس دیگری نیز دارند و آن شوق به مشارکت بیشتر در زندگی شغلی و استفاده از استعدادهای خود در کار روزانه است. ولی به هر حال افرادد ر این مرحله از فرایند ، سطحی و ساده لوح هستند . توان افزایی در ظاهر برای مدیران و کارکنان فریبا و جالب است مام در باطن ، خطر کردن در دنیای ناشناخته توان افزایی ، نگرانی آور است. چنانکه در مورد صداقت و صمیمیت مدیریت ارشد در انجام این فرایند نیز تردید وجود دارد.
چرا مشارکت اطلاعاتی نخستین گام در سفر توان افزایی است ؟
جواب این سئوال هم بسیار ساده  و هم پیچیده است . اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئوول گرفتن تصمیم هایی بکنیم که بر حیات شرکت اثر می گذارد باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری های مدیریت است ، در اختیار آنها قرار دهیم .
افراد بی اطلاع نه می توانند به طور اصولی تصمیم بگیرند و نه در نبود و خلاء اطلاعات ، انگیزه خطر کردن دارند . ولی از طرف دیگر افراد با اطلاع ، تقریبا همواره ناگزیر از این هستند که براساس توانایی های خود ، خطر کرده و تصمیم بایسته را برای کسب و کار بگیرند.
نکته مهم این است که هنگامی می توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئوولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آنها به مدیریت و نظام های سازمانی ، اعتماد پیدا کرده باشند .
یکی دیگراز عواملی که مشارکت اطلاعاتی را قافله سالار سفر توان افزایی می کند ، نیاز افراد – فردی یا گروهی – در مراحل اولیه فرایند تغییر  به راهنمایی است . چنانچه از افراد بپرسید آیا حاضرند در محیطی که توانمندو به اصطلاح صاحب اختیار است کار کنند ، آنها بی درنگ پاسخ می دهند :آری ! ولی اگر بپرسید از توان افزایی چه می دانند و چه تجربه ای دارند ، معلوم می شود در فرهنگ توان افزایی یا تجربه ای اندک دارند یا به کلی بی تجربه اند .
در هر نوع تغییر – و نه فقط تغییر توان افزایی – افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد ، چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد ، افراد می توانند به انواع پرسش های زیر جواب بدهند :
موضوع تغییر چیست و چرا تغییر لازم است ؟
وضع فعلی شرکت ، چه عیبی  دارد ؟
دقیقا چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم ؟
چه قدر باید تغییر کنیم و با چه سرعتی ؟
مشارکت اطلاعاتی چه نقشی در پاسخ گویی به پرسش های افراد در شروع برنامه تغییر دارد ؟
مشارکت اطلاعاتی به افراد یاری می دهد تا نیاز به تغییر را درک کنند .
خطاهایی را که خیلی از  شرکت ها در تلاش برای توان افزایی مرتکب شده اند ، تکرار نکنیم..
باید در ذهن خود مراقب یک نکته باشیم . رهبران باید در دادن اطلاعات ، بسیار دقیق باشند و هرگز نباید اطلاعات نادرست و گمراه کننده بدهند . اطلاعاتی که د راختیار افراد گذارده می شود باید بتواند تصویری واقعی از وضع سازما ن به دست دهد .
افراد صاحب  اختیار ( توان مند ) برای اصلاح عملکرد سازمان به چه اطلاعاتی نیاز دارند ؟
افراد خط مقدم ، سرپرستان و مدیران و خلاصه صدر تا ذیل سازمان باید با هدف ها و طرز کار واقعی سازمانی که در آن کار می کنند ، آشنا باشند . باید به آنها گفته شود که روش کسب درآمد ، هزینه ها و شیوه کسب سود شرکت چیست .
روش شناخت شرکت و وضع مالی آن ، باید به افراد آموخته شود . افراد باید خواندن ترازنامه ، صورت درآمد و حساب های سود و زیان را بدانند .
برای تقویت حس اعتماد و ایجاد علاقه به سازمان ، باید اطلاعات حساب مرتبط با عملکرد شرکت را در اختیار افراد گذاشت . اگر اطلاعات واقعی ( چه خوب چه بد ) در اختیار آنها قرارگیرد با استفاده از همین اطلاعات ، افراد شروع به ساختن هدف های چالش برانگیز می کنند.
علاوه بر اطلاعات مالی ، باید اطلاعات دیگری هم دز اختیار افراد قرار گیرد مثلا : اطلاعات مربوط به انجام کارها در سر وقت و انحراف از معیار ، آمار غیبت افراد ، شکایات / قدردانی های مشتریان ، زمان چرخه عملیات ، هدف های فردی و گروهی و یا میزان تماس با مشتری و پی گیری ها.
چطور می توان از هم اکنون شرکت اطلاعاتی را آغاز کرد ؟
انواع سازگارها را برای عرضه اطلاعات – چه در سطح شرکت و چه در سطح واحد – آزمایش کنید .
مشارکت اطلاعاتی را از اولین روز جابجایی یا استخدام افراد جدید شروع کنید .
به خاطر داشته باشید که باید همواره بین اطلاعات عرضه شده و روش تعبیر و استفاده از اطلاعات ، هماهنگی و تعادل وجود داشته باشد و همزمان باید بر اهمیت نقش اطلاع گیرندگان در استفاده از اطلاعات برای بهتر کردن گردش امور شرکت تاکید شود . تاکید کنید که اعضای گروهها ابتدا باید اطلاعات دریافتی را به درستی درک و فهم کنند وسپس از آن در ایجاد تحولات مثبت در کار استفاده کنند.
انتظار داریم چه نوع مسئولیت هایی در اثر مشارکت اطلاعاتی ، ایجاد شود ؟
می خواهیم در کارکنان خط مقدم احساس مسئوولیت نسبت به نتیجه کار پیدا شود یعنی خود را مسئوول بدانند که عملکرد مربوطه را ارتقاء دهند ، در واقع باید همان احساس مسئوولیتی که در رهبر وجود دارد در افراد هم بیدار شود .
فراموش نکنید که برای نتیجه گیری درست از این احساس مسئوولیت ، روش تعبیر و استفاده درست از اطلاعات باید به گیرندگان تعلیم داده شود .
چرخه بالندگی
رهبری وضعی -2 علاوه بر هماهنگ ساختن روش رهبری با نیازهای بالندگی ، عامل و فهم چرخه بالندگی نیز هست . چرخه بالندگی یعنی جریان دلواپسی ها ، نیازها و اقدام های مدیریتی مناسب در طول سفر توان افزایی . در اثر هماهنگ کردن روش رهبری با تراز بالندگی ( و به تبع ، توجه به نیازهای فرد در هر مرحله از سفر ) ، نوعی هدف مشترک یا اشتراک مساعی بین رهبر و اعضای گروه / گروه ها به وجود می آید و آن تسهیل روند افزایش شایستگی و تعهد به خاطر انجام وظایف در مرحله نهایی توان افزایی است . به بیان دیگر چنانچه حجم رفتارهای آمرانه و حامیانه در هر مرحله به اندازه باشد ، ارتقاء به مرحله بعد صورت می گیردو چرخه بالندگی به شرح زیر طی می شود :
مبتدیان پرشور توان افزایی،
نسبت به " توان افزایی " دچار حالت یاس و دلسردی می شوندو سپس
با وجود احتیاط و ملاحظه کاری ، مجری ( توان افزا شده ) کارها شده و سرانجام
شاهد توان افزایی را در آغوش می گیرند .
کاربری رهبری وضعی -2 در مقولات فردی و گروهی
یکی از نیرومندترین ویژگی های رهبری وضعی -2 در هدایت سفر توان افزایی ، استفاده از آن در سطح خود – رهبری ، سطح گروه رهبری و نیز در مناسبات بین رهبر و عضو است .
وقتی رهبران ، نیاز اعضای گروه ها را تشخیص می دهند ، علاقه مندند افراد را هم در تشخیص خود شرکت کنند . به طور مشابه وقتی اعضای گروه ، دچار دلواپسی و نگرانی می شوند . اگر بتوانند نیاز و خواست خود را تشخیص دهند و راهنمایی و حمایت لازم را تقاضا کنند ، بهتر و مفیدتر است .


رکن دوم : تعیین قلمرو خودگردانی
مشارکت اطلاعاتی موتور تحول را روشن کرده است یعنی هم اعتماد بین رهبران و کارکنان را تقویت کرده و هم به اعضای گروه احساس مالکیت شغلی و مسئولیت  داده است در این مرحله برای کاردر فرهنگ توان افزایی نیاز به تعیین حد و مرزها , اهمیتی به سزا دارد .
تفاوت بین فرهنگ سلسله مراتبی و فرهنگ توان افزایی:
در فرهنگ سلسله مراتبی افراد مایلند کاری را انجام دهند که به انها گفته می شود از مسئولیت فاصله گرفته می شود رئیس مراقب همه چیز هست وقتی مشکلی پیش می آید دیگران را متهم می کنند در فرهنگ توان افزایی افراد مایلند کارهای لازم را انجام دهند ,خطر را می پذیرندو از خطای خود پند می گیرند دنبال مسئولیت می گردند مواردی که مشمول مقررات نمی شوند می شناسند و با دیگران در چارچوب سازمان , همکاری می کنند .
در مرحله اولیه چه نوع مرزهایی لازم و موثرند؟
1-باید بین مرزهای توان افزایی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قائل شویم مرزهایی که دردرون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آنها آشنا هستند کارهایی را که افراد نباید انجام دهند متذکر می شوند به بیان دیگر این مرزها محدود کننده رفتار هستند هدف از تعیین حریم و حدود در مرحله اولیه سفر توان افزایی :اندیشیدن به کارهایی که افراد باید انجام دهند رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف .


2-باید به افراد تفهیم شود که قرار نیست آنها در همین شروع کار و یکباره تمام تصمیم های مربوط به شرکت را بگیرند .
3-در مورد حرفه و کار شرکت به افراد توضیح بدهید و مشخص کنید شرکت علاوه بر سود آوری و افزایش بهای سهام داران چه هدفی را دنبال می کند .
4-پس از حصول تفاهم بر سر هدف ,ارزش ها و تصویر بیرونی سازمان باید در سرتا سر سازمان ,نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود.
ازچه زمان می توان از محدوده ها برای جهت دادن به فرایند توان افزایی استفاده کرد؟
به محض آنکه افراد اطلاعات مهم شرکتی را دریافت و احساس مسئولیت کنند باید بی درنگ مرزه ها را مشخص کنیم.
در فرهنگ توان افزایی,افراد به چه مهارت هایی نیاز دارند؟
1-فرهنگ توان افزایی,افراد باید مسئولیت پذیرترو خودگردانتر باشند به همین سبب آموزش باید جزء جدایی ناپذیر فرایند های توان افزایی سازمان باشدو مسئولیت آموزش,یاد دادنو تغییر است ,اگر آموزش مختوم به فزاگیری و تحول نباشد هرگز توان افزایی اتفاق نخواهد افتاد.
2-در رابطه با اطلاعاتی که افراد دریافت می کنند بعضی مهارت ها لازم است مثلا" برای اینکه افراد بتوانند اطلاعات دریافتی را تفسبر کرده وبه کار ببرند باید معنای آن اطلاعات را بدانند.
3-افراد شرکت با دریافت اطلاعات جدید ,حالت و شان شرکا جدید را پیدا می کنند و بنابرین در هر رده که باشند باید اصول کسب و کار شرکت آشنا شوند و بدانند که شرکت چگونه اداره می شوند .
4-افراد,در فرهنگ توان افزایی مورد نظر نمی خواهند احمق متصور شوند یا حتی احساس حماقت کند ما به کارکنانی نیازمندیم که نگرانی عملکرد , بهروری و سرنوشت سازمان باشند و به رهبرانی نیازمندیم که از مشارکت کارکنان استقبال کنند .
5-باید تلاش کنیم قدرت تجزیه و تحلیل در افراد تقویت شود و فراموش نکنیم احتمال دارد مدیران میانی در همه موارد نتوانند اطلاعات موجود در گزارش های سازمانی را به خوبی درک و برای همکاران تشریح کنند.
رکن سوم: گروه های جانشین سلسله مراتبی:
در آفرینش فرهنگ توان افزایی هر سه رکن یاده شده نقش و جایگاهی بر جسته دارند مشارکت اطلاعاتی زمینه تحول و دگرگونی را فراهم می کند و تعیین حریم و
محدوده زمینه خود گردانی آماده می کند.برای ادامه سفر ,سازکاری لازم است که از تعامل انسان ها , برای راهنمایی و حمایت استعداد های استفاده کند کروه های خود گردان, زمینه این تعامل مفقوده را فراهم می کنند این گروه ها به افراد کمک می کنند تا پاره ای از نگرانی هایی که در مراحل آغازین تحول توان افزایی پیدا می کنند ,مبارزه کنند .
چرا نقش گروه و تلاش هایی که برای موفقیت برنامه توان افزایی تا این حد اهمیت دارد؟
مهم ترین پاسخ این است که حاصل کار گروه های توانمند به مراتب بیش از حاصل کار افراد توانمند است.نقش گروه ها در توان افزایی بسیار مهم است زیرا برای رویارویی با معضلات پیچیده ای که سازمان ها در دنیای پر رقابت و متحول شونده کسب و کار با آن روبه رو می شوند ,گروها, منشا عرضه افکار و تجارب متنوع هستند .
ایا این توقع که گروها باید بی درنگ موفق شوند درست است اکر نه, چرا؟
1-توان گروها به راستی می تواند شگفت انگیز باشد تا زمانی که گروه ,تجربه جهت گیری و مرحله نارضایی را از سر نگذارنده باشد این توان سودمند و ثمربخش نخواهد شد اگر از گروها انتظار معجزه خلق الساعه نداشته باشیم و به آنها فرصت آموزش و تجربه بدهیم می توانند برای کلیه اعضای سازمان کانون پر قدرت راهنماییو پشتیبانی باشند
2-از گروها نمی توان توقع داشت به محض تشکیل کارمد و ثمربخش شوند زیرا اعضا و رهبران گروها همگی فراورده نظام سلسله مراتبی هستند و در نظام سلسله مراتبی مدیران تصمیم می گیرند و کارکنان اجرا می کنند
3-فراموش کردن مهارت های لازم برای کار ثمر بخش در نظام سلسله مراتب و دیگری آموختن مهارت های تازه برای آنکه بتوانند در قالب گروه به طور ثمربخش فعالیت کنند اما فرایند آموختن , زمان میخواهد بهترین جای شروع این آموزش کلاس است می توان تجربیات کار گروهی را تمرین کرد و آموخته ها را در عرصه عمل به کار گرفت و آموزش دوطرفه است وبه رهبران گروه ها نیز با شیوه هدایت و راندن گروه آموخته شود .
برای توانمند کردن گروه ها چه مهارت هایی باید به اعضای آنها آموخته شود؟
1-افراد باید بدانند که آموزش و تجربه کار گروهی ربطی به مهارت های فنی آنها ندارد دو موضوع مستقل است البته افراد باید همیشه مهارت های جدید را بیاموزند و بسیاری از شرکت ها می کوشند فرصت این آموزش را برای کارکنان فر اهم سازند .
2-یکی دیگر از لوازم ثمربخش گروه های خود گردان و توانمند آموزش برای گرفتن تصمیم های گروهی است و یکی از هدف های آموزش کار گروهی این است که معنای تصمیم گیری را برای اعضا روشن کند .
3-افراد باید در قالب گروه مهارت های ارتباطی خود را تقویت کنند و اهمیت مهارت های ارتباطی وقتی بیشتر شود که اعضای گروه از نظر جغرافیایی در یک جا نباشد یا آن که به ندرت دور هم جمع شوند مهارت های ارتباطی باید اعضای گروه را به سوی هدف یعنی پیدایش یک گروه توانمند و خود گردان بسیج کند .
4-مهارت برنامه ریزی وگرداندن جلسات گروهی باید به تک تک اعضای گروه آموخته شود .5-به افراد کمک کنیم تا منافع کار گروهی را درک کنند رهبران و اعضای گروها باید بپذیرند که گروه ها جای رهبران را که در اثر برنامه های مهندسی مجدد وتجدید ساختار سازمانی خالی می شوند پر خواهند کرد .
چکونه و چه وقت باید از گروه ها استفاده کرد؟
1-پس از اینکه مشارکت اطلاعاتی , کار ایجاد حس مسئولیت را در افراد آغاز کرد و میزان اعتماد افزایش داد , متوجه می شوید که علاقه افراد به مشارکت در کارها رو به افزایش است با معلوم کردن حریم و حدود استقلال عمل افراد و با آغاز مرحله ایجاد گروه های خودگردان به قصد جانشینی سلسله مراتب , زمینه انجام کارهای مسئولانه در افراد آماده می شود .
2-ایجاد گروه های خود گردان را می توان در دل فرایند مشارکت اطلاعاتی جا داد از انجا که توان افزایی, مشروط به استفاده از هر سه رکن است بنابراین این کار در جایی که ممکن باشد مطلوب نیز هست  .
3-در جلسات مشارکت اطلاعاتی, برانگیختن حس مشارکت افراد در تصمیم های گروهی , بازی سناریو های "اگر" را تکرار کنید مشکلی برای یک گروه تعریف  کرده از اعضای آن بخواهید برای آن مشکل راه حل پیدا کنند.    
چگونه و چه وقت باید از گروه ها استفاده کرد؟
1-پس از اینکه مشارکت اطلاعاتی , کار ایجاد حس مسئولیت را در افراد آغاز کرد و میزان اعتماد افزایش داد , متوجه می شوید که علاقه افراد به مشارکت در کارها رو به افزایش است با معلوم کردن حریم و حدود استقلال عمل افراد و با آغاز مرحله ایجاد گروه های خودگردان به قصد جانشینی سلسله مراتب , زمینه انجام کارهای مسئولانه در افراد آماده می شود .
2-ایجاد گروه های خود گردان را می توان در دل فرایند مشارکت اطلاعاتی جا داد از انجا که توان افزایی, مشروط به استفاده از هر سه رکن است بنابراین این کار در جایی که ممکن باشد مطلوب نیز هست .
3-در جلسات مشارکت اطلاعاتی, برانگیختن حس مشارکت افراد در تصمیم های گروهی , بازی سناریو های "اگر" را تکرار کنید مشکلی برای یک گروه تعریف کرده از اعضای آن بخواهید برای آن مشکل راه حل پیدا کنند.    
منزل دوم: تغییر و سر خوردگی
در کشاش تحول توان افزایی, همواره پدیده ای جالب و تنش زا بروز می کند واقعیت این است که توان افزایی از آنچه می نماید دشوارتر است.تقریبا" همه ما کار ترک گفتن عادات نظام سلسله مراتب و روی آوردن به عادات جدید توان افزایی را دست کم می گیریم . از این گذشته افراد, اهمیت مساله دگرگون کردن نظام سازمانی حامی سازمان سلسله مراتبی و پدید آوردن نظامی را که پشتیبان توان افزایی باشد نیز , دست کم می گیرند در این مرحله تغییر و سر خوردگی در کانون بحث قرار می گیرد وچون مرحله نخست با نقش ارکان سه گانه در گذار موفقیت آمیز از این دوره آشنا می شویم, دوره ای که خیلی ها تا لبه پرتگاه آن
به پیش می روند و عزم می کنند که به مبداء حرکت بازگردند.
رکن اول: عرضه اطلاعات بیشتر و در یافت اطلاعات دیگران:
مشکل این جاست که دگرگون کردن ذهنیت سابق-بر جا مانده از نظام سلسله مراتب-مستلزم فکر و نگرشی کاملا" تازه است پس رو به رو شدن با ناملایمات و دشواری
ها و دلزدگی ها , امری عادی و طبیعی است.
چرا باید از مرحله احساس سر خوردگی عبور کرد؟
1-احساس نومیدی و سر خوردگی , مطلوب نیست اما در فرایند تغییر این حالت ها به ناگزیر به افراد دست می دهد, نومیدی بد نیست اما سخت است حرکت به سوی
توان افزایی, در آغاز کار دلنشین و دلخواه است اما وقتی در طی سفر , افراد چه اعضا چه رهبران گروه ها متوجه می شوند که باید بینش و رفتار خود را عوض کنند سخت و دشوار جلوه می کند .
2-در مرحله تغییر هم عواطف ناگوار هم موانع رفتاری , در مقابل توان افزایی قد علم می کنند , افراد به خود شک می کنند اما این شک را به رهبران بر می گردانند برای مقابله با این حالت باز هم باید از مشارکت اطلاعاتی مدد بگیریم اما به اندکی تفاوت نسبت به شیوه مرحله اول است.
چه طور می توان از مشارکت اطلاعاتی برای مقابله با سر خوردگی و نارضایتی افراد در فرایند تغییر استفاده کرد؟
یکی از دلایل اصلی سرخوردگی و نارضایتی این است که انتظارات اولیه کارکنان با واقعیات سازگار نیست.
2-ذکر منافع و خواص فرهنگ توان افزایی برای اعضا و رهبر گروه سودمند است.
3-رهبر گروه باید به اطلاعات اعضا توجه کند به بیان ریگر نگرانی اعضا در این دوره باید مورد توجه خاص رهبر گروه باشد.
4-مدیرانی که خود را برای رهبر گروه آماده می کنند به آموزش روش استفاده از مشارکت اطلاعاتی در مرحله سرخوردگی و نومیدی نیازمندند
اگر افراد از اطلاعات دریافتی استفاده کنند نسبت به حاصل کار آنها چه واکنشی باید نشان داد؟
1- با ورود افراد به مرحله نارضایتی و نومیدی آنها از خود می پرسند آیا توان افزایی ارزش این همه تلاش را دارد ؟حتی رهبران گروه ها این سوال را از خود می پرسند
2-به مشکلاتی که گروه ها شناسایی کرده و می کوشند راه حل آن را پیدا کنند توجه کنید
3-مدیران و کارکنان شرکت باید از مواهب روند توان افزایی آگاه شوند.
در این مرحله از توان افزایی چه نوع اطلاعاتی دیگر را باید در اختیار افراد قرار داد؟
1- افراد باید از نتایج تغییرات قبلی آگاه شوند و بدانند در آینده نزدیک از فرایند تحول, چه توقعاتی باید داشته باشند بنابراین باید در فضای آرام و دلنشین به طور صادقانه به پرسش های آنها پاسخ دهیم .
2-در این مرحله از فرایند تغییر می توان کار مبادله اطلاعات را به همان طریق که در مرحله اول انجام شد ادامه داد, دادن اطلاعات بیشتر و حساس تر سبب  افزایش میزان اعتماد و مسئولیت پذیری می گردد .
3-از دادن اطلاعات محرمانه مربوط به امور درونی شرکت , نترسید چه عیبی دارد افراد بدانند روش تعیین حقوق و دستمزد , یا پرداخت پاداش و مساعده چه طور است؟
4-مشارکت اطلاعاتی از جمله ابزارهای پر قدرت برای اعتماد سازی القائ مسئولیت است در این مرحله از فرایند تغییر ,که بذر شک و بد گمانی جوانه می زند و نومیدی و سرخوردگی ریشه می دواند , افزایش مشارکت اطلاعاتی سبب می شود که افراد از این وادی هولناک به سلامت بگذرند.
ساز و کار های مشازکت ثمربخش و به هنگام اطلاعات متناسب چیست؟
1-استفاده از تکنولوژی اطلاعات برای مبادله اطلاعات در سطح کارگاه یا شرکت است

آیا می توان از پیشرفت عملکرد به عنوان ابزاری برای مقابله با نومیدی افراد در این مرحله استفاده کرد؟
این روش یعنی نشان دادن پیشرفت حاصل در افراد و کار آنها می تواند در مقابله با روحیه یأس و سرخوردگی , بسیار موثر باشد به کمک اطلاعات به افراد توضیح دهید و کمک کنید تا پیوند بین کوشش های توانمند و دستاورد های مثبت , پیشرفت های اندک و تدریجی آگاه کنید . استفاده از ابزار (پیشرفت عملکرد) سبب تحکیم و تقویت روحیه افراد می شود . با استفاده از فرصت , کاری کنید که افراد به ارزش دستاورد های توان افزایی چه برای بنگاه و چه برای خود آگاه شوند این کار با ارزیابی داده های سایت اطلاعاتی شرکت میسر می شود .
افزایش میزان مشارکت و به دست آوردن نتایج مطلوب , هر چه میزان این پیشروی بیشتر شود نیاز افراد به ملاحظه رابطه میان عملکرد و پاداش (چه مثبت و چه منفی ) بیشتر می شود.
گسترش میدان مسئولیت و خود گردانی
یکی از موثرترین ابزارهای تعریف و توضیح مرز و میدان آرمان و ارزش های سازمان اعمال و رفتار رهبران گروه است . بنابراین رهبران گروه باید گوش به زنگ اشتباهاتی باشند که در اثر مسئولیت پذیری پیش می آِید . پس وقتی خطایی پیش می آید باید ، بدون متهم کردن فرد را به خاطر تلاشی که از خود نشان داده تشویق و کمک کنیم تا از خطای پیش آمده عبرت بگیرد .
داشتن هدف روشن و مشخص پایه و شالوده عملکرد درخشان است . هدف ها به خصوص اگر به شیوه مشارکتی معین شوند ابزار مناسبی برای تعیین این منظور به شمار می آیند و مشارکت افراد در هدف گزینی سبب می شود اعضای گروه ها ، حسن نظر رهبران گروه ها را در استفاده از تجارب و نظرات اعضا باور کنند و خود را در پیشبرد شاخص های عملکرد موفقیت آمیز شرکت دخیل و سهیم بدانند .
در فرایند توان افزایی نقش هدف های گروهی بسیار مهم است زیرا اعضا و رهبران گروه ها را وادار به گفتگو می کند و این گفتگو علاوه بر گسترش هدف های روشن سبب انسجام و یکپارچگی درونی گروه نیز می شود . . رهبر گروه با فراخواندن اعضاء به عملکرد خصوصی به جای آنکه فقط متکی به نگرش خود باشد از موهبت دیدگاه های گوناگون نیز بهره مند می شود . گروه ها علاوه بر توانایی گزینش هدف و نصاب عملکردی باید مهارت های خود را تقویت کنند و رهبر باید اعضا را ترغیب کند تا در جستجوی مهارتهای لازم برای گروه و خود برآیند .
برای ثمر بخش کردن تلاش هایی که با هدف توان افزایی صورت می گیرد باید نظام مدیریت عملکرد شرکت به نحوی بازبینی شود که از هدف گزینی هم حمایت و هم بهره برداری شود . اگر هدف ها به طور اصولی و صحیح انتخاب شوند و ویژگی های پنجگانه را داشته باشند و فرایند عملکرد با این هدف ها آغاز شود ، در این صورت برای تعیین اولویت ها هیچ کس متوسل به حدس و گمان نخواهد شد .
یکی از مهمترین دگرگونی هایی که باید در نظام مدیریت عملکرد در فرهنگ توان افزایی حاصل شود جابه جایی کانون  توجه نظام است . کانون توجه باید تغییر و دست کم بخشی از آن به جای عملکرد فردی به عملکرد گروهی مبتنی گردد .
رکن سوم : گروه جایگزین سلسله مراتب
دره ی نومیدی بسیار عمیق و شیب دیواره های آن بسیار تند است ، به طوری که گاه انسان از خروج از آن به طور کلی نا امید می شود . راه نجات از این دره در دست اعضاء و رهبر گروه است .
در این مرحله گروه ها چه نقشی را بازی می کنند ؟
وقتی بحثی میان می آید عضو گروه می تواند پا پیش بگذارد و با استفاده از دانایی خاص خود به دیگران جهت بدهد .
رهبر گروه در موقعیتی قرار دارد که می تواند با ترغیب اعضا به مشارکت بیشتر با رویه ی سرخوردگی و نا امیدی آنها مقابله کند ، ولی در عین حال در این مرحله نباید همه ی کار ها را به افراد واگذار کند .
باید مطمئن شوید که گروه ها از مهارت های خود استفاده می کنند .
این دوره فرصتی مناسب است که گروه ها را به ارائه نظر و پیشنهادات ترغیب کرد. در مرحله نخست فرایند توان افزایی : گروه ها کار تصمیم گیری های ساده را آغاز کرده اند در این مرحله بهتر است مهارت های اولیه اعضاء گروه را توسعه داده و امکان گرفتن تیم های بزرگتر را برای آنها فراهم کنیم .
باید به گروه ها یادآوری کنیم که در صورت موفقیت کارگاه یا شرکت و نیل به هدف های مقرر و شیوه کار مسئولند . آنها باید بدانند که معنای توان افزایی ، مشارکت بی مسئولیت نیست . در فرهنگ نظام سلسله مراتب مدیر وظایف و مسئولیت ها را به عهده می گیرد و افراد طبق دستور کار می کنند  . اما در فرهنگ توان افزایی همچنانکه افراد نسبت به رشد و بالندگی خود متعهد اند ، در قبال پیشبرد امور نیز مسلم دارند . یکی از راه های ایجاد مسئولیت گروهی ، تعیین هدف های گروهی است به طوریکه با هدف های سازمان پیوند مستقیم داشته باشد . در اینصورت گروه ها به طور مسئولانه در عملکرد شرکت سهیم می شوند . یکی ازدگرگونی های مهم در تغییرات ایجاد شده در نظام توان افزایی کاستن از شمار جلسات قسمتی و کارمندی و برگزاری جلسات گروهی به جای آنها است . یکی از فرساینده ترین مشکلاتی گروه ها در دره نا امیدی ترس از شکست است .
وظیفه رهبر گروه این است که به افراد تفهیم کند که پیدایش این پدیده در مرحله طبیعی است و کسی مقصر نیست . از آنجایی که در این گروه ها در توانایی خود بردید می کنند باید کاری کنیم که با قدرت و توانایی خود در برخورد در حل معضلات پیچیده آشنا شوند.
منزل سوم ( پذیرش توان افزایی و پالایش آن :
با ورود کاروان توان افزایی به منزل سوم  یعنی پذیرش و پالایش توان افزایی ، وسوسه کم توجهی به فرایند توان افزایی در افراد قوت می گیرد و امر بر آنها مشتبه می شود که از این به بعد همه چیز درست و مطلوب به قرار خود باقی خواهد ماند . در صورتی این تفکر نادرست است و مشارکت در اقتدار با بعد دیگر آن یعنی مشارکت در مسئولیت همراه است .
نقش اطلاعات در ادامه فرآیند توان افزایی چیست ؟
در این مرحله گروه ها از اطلاعاتی که در اختیارشان قرار می گیرد واقعا استفاده می کنند و به سبب تجربه ای که تاکنون کسب کرده اند در موقعیتی قرار دارند که می توانند نوع اطلاعاتی را که برای ارتقاء عملکرد لازم دارند تشخیص دهند .
مشارکت اطلاعاتی ساز و کاری است که به کمک آن می توان افراد را نسبت به هدف و روش رسیدن به آن با ملاک های مطلوب مسئول نگه داشت . هم چنین وسیله ای است تا افراد و گروه ها خود را نسبت به رشد و پیشرفت و هدف های خود مسئول بدانند .
یکی از مسائلی که در هر تحول مطرح می شود نحوه برخورد با افرادی است که در نیمه راه تحول به سازمان می پیوندند ، کسی که از بیرون سازمان به آن وارد می شود از سازمان چیزی نمی داند و باید او را نسبت به برنامه توان افزایی توجیه کرد تا با معنا و مفهوم توان افزایی در سازمان ، محدوده فعلی عملیات و مراحل رشد و بالندگی گروه ها آشنا شود . باید به افراد تازه وارد توضیح داده شود که چند نوع اطلاعات در اختیار او قرار می گیرد و نحوه مبادله اطلاعات چگونه است  تواتر ارائه اطلاعات چه آهنگی دارد و مسئولیت شخصی او در مقابل اطلاعات دریافتی چیست ؟
مشارکت اطلاعاتی می تواند از جریان عادی خود منحرف شود . این انحراف متاثر از روش گرد آوری و بهره برداری از اطلاعات است . این انحراف باعث می شود که جریان اطلاعات در مسیر گروه ها به مدیریت ارشد دچار لکنت شود .
رکن دوم : تزریق مرز و محدودیت به نظام ارزشی افراد
فرق این مرحله با دو مرحله پیش در این است که منشاء راهنمایی ها افراد است . از این پس افراد متقاضی اطلاعات هستند و می دانند که از این اطلاعات چگونه استفاده کنند . اینک محدوده رفتار افراد به مراتب گسترده تر از مرحله آغازین سفر است . کار مهم این مرحله این است که میدان عمل افراد را در نظام ارزشی آنها وارد کنیم .
در فرهنگ جدید توان افزایی باید گروه ها آزاد باشند تا هر هدفی را که گمان می برند دستیابی به آن سبب رسیدن به هدف های راهبردی شرکت می گردد برگزینند .
با ورود به مرحله نهایی سفر توان افزایی دامنه همکاری گروه ها با مدیریت در زمینه های مختلف و از جمله ایجاد فرصت های جدید کسب و کار توسعه می یابد . تا این مرحله بخش بزرگ قعالیت گروه ها معطوف به مقولات عملیات مرتبط با تحقق هدف های راهبردی است که به وسیله رهبری  ارشد برگزیده شده است ، از این پس نیز این دفع ادامه خواهد داشت . در این مرحله رهبر باید گروه های خود گردان را تشویق کند تا بازنگری  در رویه های عملیاتی سودآوری سازمان را بیشتر کنند . اینک گروه های خودگردان در گرداندن امور کسب و کار پا به پای مدیریت کار می کنند .
رکن سوم :استقرار گروه ها در جایگاه سلسله مراتب
گروه ها چگونه می توانند جانشین بیشتر وظایف نظام سلسله مراتب مدیریت گردند ؟
گروه ها اینک اطلاعات را در اختیار دارند . این ابزار پیش از این در اختیار مدیریت بود . از این گذشته گروه ها دارای آرمانی مشخص و مجموعه ای از ارزش ها ی عملیاتی شده اند و بنابراین در موقعیتی قرار دارند که می توانند نقش حیاتی خود را در سازمان بر عهده بگیرند .
گروه ها بادی به تدریج خود را در درک و فهم هدف های راهبردی شرکت پیگیری آمار و اطلاعات مربوط به همین هدف ها و تعیین نصاب های مرتبط با تحقق هدف های راهبردی مسئول بدانند .
برای توسعه دامنه نفوذ خود با گروه ها باید تشویق و دلگرم شوند . بی گمان برخی گروه ها نسبت به برخی دیگر زودتر توانمند می شوند . گروه هایی که در توانمند شدن به گروه های دیگر سبقت می گیرند می توانند بر گروه های عقب مانده اثر گذاشته و آنها را تشویق کنند تا مراحل توان افزایی زودتر طی شود .
گروه های توانمند باید حامی و مروج تنوع موجود در اعضای گروه باشند . برای آنکه چرخه تنوع استمرار یابد ، گروه باید با چالش های جدید روبرو شود بار دیگر محک تجربه و یادگیری به میان آید . تداوم مشارکت در امور سبب می شود که اعضای گروه خشنودی و رضایتی بیش از رضایت و خشنودی حاصل از پاداش مادی کسب کنند . سازمان نیز استمرار این وضع را به سود خود ارزیابی خواهد کرد .
بنابراین باید در آخر این نکته را ذکر کنیم که در مطالعه خلاصه ها مطالبی هستند که اگر نه دقیقا مثل هم اما بسیار به هم شبیه هستند و علاوه بر تکرار در مراحل مختلف چه با رکن به رکن نیز تکرار شده اند .
فرآیند توان افزایی فرایندی سخت و دشوار است تحول در پاره ای از حوزه ها مستلزم تکرار و توجه اکید است و دلواپسی افراد به آسانی به قرار و آرامش تبدیل نمی شود . بنابراین هر آنچه تکرار شده  مستلزم تکرار بوده است زیرا تکرار سبب رفع ابهام و نیل به موفقیت می گردد . سماجت و پیگیری عامل موفقیت است . 
2-برگزاری جلسه هایی متشکل از کارکنان بخش های عملیات و کارکنان واحد تکنولوژی اطلاعات .

نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد