اجرای مدیریت روابط مشتری در سازمانها

مدیریت روابط مشتری یک مفهوم تازه در ادبیات بازاریابی به شمار میرود که شرکتها به وسیله آن سعی می کنند که سود خود را از طریق افزایش رضایتمندی مشتری بالا ببرند. که با این تعریف می توان این مفهوم را دو سویه نامید. مدیریت روابط مشتری از بازارهای صنعتی، جاییکه مشتریان به تعدادی محدود وجود دارند برخی از شرکتها بقای خویش را تنها با یک مشتری حفظ می کنند شروع شد و با شدید تر شدن رقابت بین شاخه های دیگر، به بازارهای مصرفی و خدمات نیز وارد شد. بعد از بازارهای صنعتی، مدیریت روابط مشتریان در بستر بازاریابی رابطه مند، به عنوان  نقطه ای در مقابل بازاریابی سنتی، رشد کرد. در اوخر دهه نود، شرکتها بقای خویش در حفظ رابطه مستمر با مشتریان کلیدی و تامین خواسته و رضایت مشتریان دیدند و نیاز به اجرای استراتژیهای در جهت مدیریت روابط مشتریان در سازمانها نمایان شد. اما تنها درصد کمی از آنها موفق در اجرای این استراتژیها شدند که از مهمترین دلایل آن می توان به عدم تطبیق استراتژی با نیازهای کسب و کار، عدم توانایی در فرمول بندی استراتژی و همسو کردن با استراتژی اصلی سازمان و در نهایت عدم تغییر در زیر ساختهای سازمان اشاره کرد. توجه به این نکته ضروری است که شرکت باید به مرحله ای رسیده باشد که اجرای مدیریت روابط مشتریان را برای بقای خویش حیاتی بداند. و در آخر، شرکت با اجرای موفقیت آمیز مدیریت روابط مشتری می تواند با حفظ مشتریان قبلی خود به منافعی بلند مدت دست یابد.

مدیریت روابط مشتری یک مفهوم تازه در ادبیات بازاریابی به شمار میرود که شرکتها به وسیله آن سعی می کنند که سود خود را از طریق افزایش رضایتمندی مشتری بالا ببرند. که با این تعریف می توان این مفهوم را دو سویه نامید. مدیریت روابط مشتری از بازارهای صنعتی، جاییکه مشتریان به تعدادی محدود وجود دارند برخی از شرکتها بقای خویش را تنها با یک مشتری حفظ می کنند شروع شد و با شدید تر شدن رقابت بین شاخه های دیگر، به بازارهای مصرفی و خدمات نیز وارد شد. بعد از بازارهای صنعتی، مدیریت روابط مشتریان در بستر بازاریابی رابطه مند، به عنوان  نقطه ای در مقابل بازاریابی سنتی، رشد کرد. در اوخر دهه نود، شرکتها بقای خویش در حفظ رابطه مستمر با مشتریان کلیدی و تامین خواسته و رضایت مشتریان دیدند و نیاز به اجرای استراتژیهای در جهت مدیریت روابط مشتریان در سازمانها نمایان شد. اما تنها درصد کمی از آنها موفق در اجرای این استراتژیها شدند که از مهمترین دلایل آن می توان به عدم تطبیق استراتژی با نیازهای کسب و کار، عدم توانایی در فرمول بندی استراتژی و همسو کردن با استراتژی اصلی سازمان و در نهایت عدم تغییر در زیر ساختهای سازمان اشاره کرد. توجه به این نکته ضروری است که شرکت باید به مرحله ای رسیده باشد که اجرای مدیریت روابط مشتریان را برای بقای خویش حیاتی بداند. و در آخر، شرکت با اجرای موفقیت آمیز مدیریت روابط مشتری می تواند با حفظ مشتریان قبلی خود به منافعی بلند مدت دست یابد.
مقدمه
امروزه در دنیای کسب و کار، مدیریت فهمیده است که مشتری هسته کسب و کار بوده و موفقیت شرکت بسته به مدیریت روابط مشتری با آنهاست(Ngyyen & et al, 2007) و یک فرهنگ جدیدی از کسب و کار در حال توسعه پیدا کردن است که در درون آن علم اقتصادی روابط مشتری به صورت بنیادی در حال تغییر است و شرکتها با خواسته های جدیدی برای اجرا کردن، و استراتژیهایی برای مواجه شدن با این تغییرات روبرو هستند. به عنوان یک نتیجه، یکی از اهداف مدیریت این است که کارمنانش به این نتیجه برسند که " همیشه حق با مشتری است" یا " هر کاری لازم است انجام دهید تا به قول خود عمل کنید".( Ngyyen & et al, 2007) تمام اهداف بر این محور استوار است که همیشه مشتری را راضی نگه داشت زیرا اوست که چرخ یک کسب و کار را می چرخاند. تا همین چند وقت گذشته نیز شرکتها فکر می کردند که مشتری یک فاکتور مهم نمی باشد ، بسیاری از آنها نیز مشتری را نادیده می گرفتند و دلیل آنها نیز این بود که مشتری دیگر بازنخواهد گشت(Ngyyen & et al, 2007). امروزه تکنولوژی کسب و کارها را دارای سیستمی کرده است که قادرند مشتری را در هرجاییکه ممکن است دنبال کنند و به سرعت هر اطلاعاتی که در مورد آن نیاز است را بدست آورند(Ngyyen & et al, 2007). مدیریت روابط مشتری را می توان به عنوان یک روند از دیجیتالی کردن دانش کارکنان در مورد مشتریان نام برد و به این علت است که در یک روند کسب و کار معمولی، کارکنان مرتبط با مشتری لازم است که مایحتاج مشتریان، رفتار آنها، ذائقه آنها، ترجیحات آنها را به خاطر آورند (Ngyyen & et al, 2007) امروزه مفاهیم تولید انبوه و بازاریابی انبوه، که در طول دوره انقلاب صنعتی خلق شده بودند، به وسیله ایده های جدیدی جایگزین می شوند که روابط مشتری، مرکز اینگونه کسب و کارها می باشد. (2002، Rygielski& et al ) شرکتها به دنبال افزایش ارزش مورد نظر مشتری از طریق تحلیل چرخه عمر مشتری هستند. اغلب این اهداف دچار محدودیت برای کسب و کار و کارکنانشان می شدند و این مورد زمانی اتفاق می افتاد که آنها ابزار مناسب، تجهیزات و روش برای رسیدن به آن اهداف را ندارند.( Ngyyen & et al, 2007)  ابزارها و تکنولوژیهای مانند داده کاوی و انبارکردن داده ها و دیگر روشهای مدیریت روابط مشتری، فرصتهایی را برای کسب و کارها برای وارد شدن در مفهوم بازاریابی رابطه مند را فراهم می کنند.  مدل قدیمی "طراحی-ساخت-فروش" (دیدگاه محصول محور) در حال جایگزین شدن بوسیله مدل "فروش-ساختن-طراحی مجدد" (دیدگاه مشتری محور) می باشد. (2002، Rygielski& et al ) روند سنتی بازاریابی انبوه توسط بازاریابی نفر به نفر در حال جایگزینی است. در روند سنتی، هدف بازاریابی رسیدن به مشتریان بیشتر می باشد. اما هزینه بالا در دستیابی به یک مشتری جدیدتر، باعث شده است تا کسب و کار را با کمک مشتریان فعلی ادامه داد.( 2009، Hsieh)  بنابراین تمرکز بازاریابی از پهنای مبنای مشتریان به عمق خواسته های هر مشتری تغییر پیدا کرد و مبنای عملکرد هر شرکت از سهم بازار به سهم از هر مشتری تغییر کرد. (2002، Rygielski& et al )  دیگر شرکتها مشتریان خود را برای تعاملات نمی خواهند. آنها خواستار مشتریان را برای فروش محصول به آنها، دادن خدمات و به وجود آوردن یک رابطه بلند مدت با مشتریان هستند.
منشا و نقش مدیریت روابط مشتری
در مسیری که بازاریابی هر روزه در حال اجرا شدن است، مواردی مانند فواصل زیاد، زمان، اقتصاد، تغییرات مقررات، جهانی سازی، انتظارات مشتری و تکنولوژیهای جدید باعث به وجود آمدن تغییرات در روند بازاریابی می شود و بسیاری از محققان سعی در فهمیدن طبیعت این تغییرات می کنند(Lindgreen,2004) یکی از این یافته ها را می توان در جذب، توسعه و نگهداری کسب و کار عنوان کرد(Lindgreen,2004) که سرآغازی از بازاریابی    رابطه مند می باشد(Lindgreen,2004)(Payne & et al 2006). در اوایل سال سال 1990 رشد و علاقه در بازاریابی " نفر به نفر" ، را می توان یک جابجایی در پارادایم نامید که به وسیله بسیاری از صاحب نظران تایید شده و می توان آن را در پتانسیل ارتقا از بازاریابی انبوه به بازاریابی " نفر به نفر" برجسته کرد. جاییکه مشتری و تامین کننده در یک روند دو طرفه سودآور قرار می گیرند.(Payne & et al 2006). در این رویکرد مدیران به روابط بازاریابی، شبکه ها و تعاملات هم در درون سازمان با کمک کارمندان و هم در خارج از سازمان به وسیله تامین کنندگان تاکید می کنند.(Lindgreen,2004) در مقابل بازاریابی رابطه مند، می توان به بازاریابی سنتی که تکیه آن بر آمیخته بازاریابی(4Ps) شاره کرد که هدف آن جذب مشتری بوده و کمتر به نگداری از او تکیه می کند(Lindgreen,2004). شکل (1) بیان کننده تفاوت در این دو رویکرد است:
بازاریابی رابطه مند در دهه 80 و از بازاریابی صنعتی ظهور پیدا کرد. اما قدمت آنرا می توان در زمانهای بسیار قدیم جستجو کرد. (Payne & et al 2006).
اما سومین یافته این بود که در بسیاری از سازمانها، یک رویکرد دو قطبی[1] به بازاریابی حاکم بود(Lindgreen,2004)( Lindgreen & et al,2005). این رویکرد به این مفهوم است که این سازمانها اصول حاکم بر بازاریابی سنتی را با انواع مختلف از بازاریابی رابطه مند بطور همزمان بکار می برند.
علاقه به مدیریت روابط مشتری از اوایل دهه 90 شروع شد. بر طبق اندازه سازمان، کسب و کارها علاقه به تطبیق مدیریت روابط مشتری برای خلق و مدیریت روابط هرچه موثرتر با مشتریان خود دارند. افزایش روابط با یک مشتری منجر به وفاداری بیشتر آن مشتری و سودآوری بیشتر برای سازمان است (Ngai, E.W.T; 2005). در نتیجه مدیریت روابط مشتری بر روی ساختن روابط بلند مدت و دائم مشتریان تمرکز دارد که ارزش را برای هر مشتری و شرکت به همراه دارد. (Ngyyen & et al, 2007). مزایای رقابتی که توسط سیستمهای مدیریت روابط مشتری قابل کسب هستند را می توان در افزایش وفاداری مشتریان، بالا رفتن کیفیت خدمات و جمع آوری اطلاعات و سهیم شدن در دانش را عنوان کرد.( Ngyyen & et al, 2007)(Kotorov, 2003).  علاوه بر این، رشد سریع اینترنت و تکنولوژیهای مرتبط با آن فرصتهای بیشتری را برای بازاریابی افزایش داده است.( Bull, 2003) اگرچه مدیریت روابط مشتری به عنوان یک رویکرد کسب و کار، مهم شناخته شده است، اما یک تعریف واحد جهانی برای این رویکرد وجود ندارد.( Ngai, E.W.T; 2005)( Payne & et al 2006) سوویفت[2]  مدیریت روابط مشتری را به عنوان یک رویکرد سازمانی برای فهمیدن، نفوذ در رفتار مشتری از طریق ارتباطات موثر برای کسب، نگهداری، وفاداری مشتری و کسب سود از این طریق تعریف کرده است. کینکید[3]  مدیریت روابط مشتری را به عنوان استفاده استراتژیک از اطلاعات، روندها، تکنولوژی و افراد برای مدیریت روابط مشتری با شرکت تعریف کرده است. پروتیار و شث[4]  مدیریت روابط مشتری را به عنوان یک استراتژیک جامع و یک روندی برای کسب، نگهداری و همکاری با مشتریان انتخاب شده به منظور خلق ارزشهای بالا برای شرکت و مشتریان بیان می کنند. این شامل ترکیب بازاریابی، فروش، خدمات مشتریان و عوامل زنجیره تامین سازمان برای رسیدن به کارایی بالا و اثربخشی در ارزشهای رسیده شده به دست مشتری است. این تعاریف تاکید بر اهمیت دادن روابط مشتری به عنوان یک بسته ای جامع از استراتژیها برای مدیریت آن دسته از روابط با مشتریان است که با روندهایی از بازاریابی، فروش، خدمات و حمایت درون سازمان مرتبط است. علاوه بر این تکنولوژی اطلاعات(IT) و سیستمهای اطلاعات(IS)، می توانند به عنوان حمایت از مدیریت روابط مشتری به منظور راضی نگه داشتن خواسته های مشتریان به کار می رود.( Ngai, E.W.T; 2005).
مدیریت روابط مشتری  نتیجه تکامل پیوسته و جمع شدن ایده های بازاریابی، داده های جدید موجود، تکنولوژیها، و رویکردهای سازمانی می باشد. در یک تحقیقی مشخص شد که یک تعریف دقیق و واضحی چه از بعد علمی، چه بعد عملی وجود ندارد و بسیاری از تعاریف باعث ایجاد ابهام می شوند. متاسفانه در اغلب اوقات تکنولوژی مدیریت روابط مشتری با خود مدیریت روابط مشتری برابر گرفته    می شود و دلیل اصلی در شکست مدیریت روابط مشتری را می توان در عنوان مدیریت روابط مشتری به صورت تکنولوژی بیان کرد و باید به این نکته توجه کرد که برای فهمیدن و رشد دانش در یک مفهوم جدید، ابتدا باید آنرا به درستی تعریف کرد(Payne & et al 2006). اخیراً می توان شفافیتهایی را در تعریف مدیریت روابط مشتری مشاهده کرد. پین و فرو[5] 12 تعریف را از مدیریت روابط مشتری در سه سطح تعریف کرده اند: باریک و تاکتیکی مانند یک راه حل تکنولوژیکی ساده، گستره وسیعی از تکنولوژی و در نهایت مشتری در مرکز[6]. آنها پیشنهاد می کنند که در هر سازمان، استراتژی مدیریت روابط مشتری باید مشتری در مرکز باشد. این گستره در شکل 3  نشان داده شده است
 
 
 
 
مدیریت روابط مشتری  معمولا شامل تغییر در روند کسب و کار و معرفی تکنولوژی اطلاعاتی جدید می باشد که متعاقبا یک رهبری موثر نیز لازم می باشد. به دلیل اینکه مدیران با محیط خارج از سازمان در ارتباط هستند بهترین افراد برای نوشتن بیانیه ماموریت و اهداف استراتژیک برای پروژه های مدیریت روابط مشتری هستند. وقتی مدیریت روابط مشتری به بخشهای زیادی از یک کسب و کار می رسد، پیشنهاد می شود که سازمان یک رویکرد تقدسگرا[7] داشته باشد.(Bull, 2003) رویکرد تقدسگرا، مدیریت روابط مشتری را در قلب سازمان به همراه رویکردهای کسب و کار مشتری محور قرار می دهد. رویکرد تقدسگرا به مدیریت روابط مشتری به سازمانها کمک  می کند به صورت موثر رشد نقاط تماس مشتریان یا کانالهای ارتباطی آنها را نگهداری کند. مدیریت روابط مشتری  یک ابزار برای شناسایی اینکه کدام مشتری برای سازمان مفید است و باید نگه داشته شود و کدامیک برای سازمان مفید نیست و باید کنار گذاشته شود.( Ngai, E.W.T; 2005) البته این نظر بسیار به این بستگی دارد که شما در کدام صنعت فعالیت دارید و چه نوع کالا و خدماتی را عرضه می کنید.
اجزای مدیریت روابط مشتری
مدیریت روابط مشتری را می توان یک مفهوم چهار بعدی بر مبنای اجزای رفتاری دانست: (Sin & et al,2003)
تمرکز بر مشتریان کلیدی: تمرکز بر مشتریان کلیدی شامل چرخیدن بر محور مشتری، و به صورت مستمر ارزشهای اضافی و بالایی را از طریق پیشنهادهای خصوصی سازی شده[8] و تطبیق داده شده[9] به مشتریان کلیدی انتخاب شده تحویل دهیم. عناصر کلیدی در این طبقه عبارتند از: بازاریابی مشتری محور، شناسایی طول عمر ارزش مشتری، خصوصی سازی
سازمان مدیریت روابط مشتری: ضرورتاً مدیریت روابط مشتری به معنی تغییرات بنیادی برای اینکه شرکتها سازمان دهی و روندهای کسب و کار هدایت شوند. شرکتها باید توجه بسیار زیادی به رقابتهای درون سازمانی در آغاز برنامه مدیریت روابط مشتری باشند. کلیدهای موفقیت برای اینکه تمام شرکت را حول مدیریت روابط مشتری سازمان دهی کنیم عبارتند از: ساختار سازمانی، تعهد سازمان در برابر منابع و مدیریت منابع انسانی
مدیریت دانش: طبق دید بر مبنای دانش از شرکت، دلیل اولیه عقلایی برای وجود یک شرکت عبارت است از خلاقیت، تعامل و کاربرد دانش. از افق دید مدیریت روابط مشتری، دانش می تواند به عنوان آنچه که از طریق تجربه یا مطالعات تجربی داده مشتریان فهمیده شود. عناصر کلیدی در مدیریت دانش عبارتند از: یادگیری و تولید دانش، نشر و تسهیم دانش، تعاملات دانش
مدیریت روابط مشتری بر مبنای تکنولوژی: صحت داده های مشتری، برای کارایی یک مدیریت روابط مشتری موفق ضروری است و متعاقباً، تکنولوژی نقش مهمی را در اضافه کردن مدیریت روابط مشتری به شرکتها بازی می کند. تکنولوژیهای کامپیوتری مانند سیستمهای ساخت انعطلف پذیر، انبار داده ها، داده کاوی، و سیستمهای نرم افزاری مدیریت روابط مشتری شرکتها را قادر می سازد که تطبیق با خواسته مشتریان را با کیفیت بالا و قیمتی کمتر انجام دهند.
تقسیم بندی سیستمهای مدیریت روابط مشتری:
سیستمهای سیستمهای مدیریت روابط مشتری به 2 نوع عملیاتی و تحلیلی تقسیم می شوند. سیستمهای مدیریت روابط مشتری عملیاتی در جهت کاهش هزینه های عملیاتی، برای رسیدن به ارزش بالاتر از نظر مشتری را شامل می شود و شامل تمام فعالیتهایی است که با مشتری در ارتباط است. این فعالیتها شامل فعالیتهای جلوی صحنه مانند بازاریابی، فروش و خدمات مشتریان و پشت صحنه مانند حسابداری، مالی و منابع انسانی می باشد (Kevork & et al, 2009)( Bryan & et al 2008). شرکتها کم وبیش در گذشته به فعالیتهای پشت صحنه به وسیله سیستمهای برنامه ریزی منابع انسانی می پرداختند. اما امروزه شرکتها به فعالیتهای جلوی صحنه به منظور ارتقا و افزایش ارزشهای پیشنهادی به مشتریان از طریق سیستمهای مدیریت روابط مشتری می پردازند(Kevork & et al, 2009). سیستمهای مدیریت روابط مشتری تحلیلی مربوط به تکنولوژیهایی ( داده کاوی و انبارکردن داده ها) می شود که اطلاعات مشتری را جمع آوری کرده و آنها را به منظور تصمیمهای مدیریتی تحلیل می کنند(Bryan & et al 2008). برای اجرای موفق سیستمهای مدیریت روابط مشتری شرکتها باید منابع فیزیکی(کامپیوترها و زیرساختهای فیزیکی)، منابع اطلاعاتی و منابع سازمانی(فرهنگ مشتری محوری) را با یکدیگر ترکیب کرده تا موقعیت رقابتی خود را بهبود دهند.( Bryan & et al 2008)
یک الگوی نمونه برای اجرای مدیریت روابط مشتری
نمونه ای از اجرای مدیریت روابط مشتری که در ادامه آورده می شود، یک نمونه واقعی از شرکت داگبلیدت بورسن[10] می باشد که این شرکت یک برنامه مدیریت روابط مشتری را به مدت 4 سال در شرکت خود با موفقیت اجرا کرده است. برای پی بردن به این موضوع مصاحبه ها و پرسش نامه هایی تنظیم گردید که اهداف اصلی این مصاحبه ها عبارت بودند از اینکه شرکت چگونه فاکتورهای مربوط به مشتریان را مدیریت، اجرا کرده و اینکه شرکت چگونه فاکتورهای مربوط به استراتژی مدیریت روابط مشتری را طراحی، اجرا و در نهایت کنترل می کند. مدلی که در نهایت برای اجرای مدیریت روابط مشتری در این شرکت در نظر گرفته شد، به صورت زیر ارائه گردید:( Lindgreen,2004)
 
 
این مدل از عناصر مهارتهای سخت سخت مدیریت روابط مشتری (گزارش موقعیت، تحلیلها، فرمول بندی استراتژی و اجرا) و مهارتهای نرم مدیریت روابط مشتری (تعهدات مدیران بالا دست، درگیری کارکنان، توسعه مدیریت و ارزیابی از روندهای ساخت وفاداری) تشکیل شده است.
تعهد مدیران بالادست: نکته اصلی در این مورد برای مدیران بالادست تعریف بیانیه ماموریت مدیریت روابط مشتری است که به عنوان یک خط مشی فرموله کردن اهداف برای روندهای آتی استفاده می شود. مهم و مفید است که  اطلاعات در مورد مشتریان را سازمان دهی کنیم.
گزارش موقعیت: بر مبنای بیانیه ماموریت مدیریت روابط مشتری، تحقیقات کتابخانه ای در این مرحله انجام می گیرد. نرم افزارهایی با قابلیت استفاده آسان برای حصول اطمینان از رسیدن به بهره وری بالا استفاده می شوند. هدف توصیف عناصر در موقعیت شرکت مشتری است که نقش مهمی در استراتژی مدیریت روابط مشتری دارند. و این همان موقعیتی است که باید بین بیانیه ماموریت مدیریت روابط مشتری و موقعیت موجود شناخته شود.
تحلیل: نقشه چگونگی وفاداری مشتری نسبت به شرکت در این مرحله مورد بررسی قرار می گیرد. در این مرحله سوالاتی از قبیل چقدر مشتریان وفادار هستند؟ چه فاکتورهایی بر وفاداری اثر می گذارد؟ و یا چه فاکتورهایی وفاداری مشتریان را نابود می کند؟ و از این قبیل مورد بحث قرار می گیرند. هدف از این مرحله، تحلیل وفاداری مشتریان با توجه به 2 فاکتور میزان جذب شدن و میزان رضایت مندی مورد تحلیل قرار میگیرد.
فرمول بندی استراتژی
فرمول بندی استراتژی بر مبنای سه مرحله قبل انجام می شود که 2 سطح دارد:
1.       تعیین اهداف کمی مدیریت روابط مشتری
•         توسعه مثبت در ارزش طول عمر مشتری در سرمایه مشتری
•         توسعه مثبت در درآمد، سود و وفاداری در سطوح توافق شده
•         اولویت در بخشبندی مشتریان بر اساس نگهداری و فروش جدید
•         ایجاد سیستمی برای بازخورد از میزان وفاداری مشتریان موجود
2.       تعیین آغاز مدیریت روابط مشتری
•         اولویت بندی  پروژه های توسعه مشتری محور
•         اولویت بندی از پروژه های توسعه داخلی
•         تطبیق استراتژیهای فرعی مختلف مانند فروش، بازاریابی و تکنولوژی اطلاعات
•         تطبیق برنامه های پاداش و حقوق
•         تطبیق برنامه های توسعه های رقابتی
اجرا: پروژه های توسعه اولویت بندی شده شده و تطبیقهای ضروری در این مرحله داده می شوند. توانایی شرکت در مدیریت پروژه ها بسیار مهم است. علاوه بر این، انگیزش بر روی پروژه مدیریت روابط مشتری که به وسیله تعهد مستمر از جانب مدیران رده بالا نگهداری می شود، امری ضروری است. پروژه مرکزی مرتبط با این مرحله، به روز کردن و یا تطبیق پایگاه داده شرکت و تجهیزلت تسهیل کننده مدیریت روابط مشتری است. این همان جایی است که تجهیزات تکنولوژی اطلاعات شرکت نقش مهمی را بازی خواهند کرد.
توسعه مدیریت و درگیری کارکنان: توسعه مدیریت و درگیری کارکنان اغلب بطور همزمان به کار گرفته می شونددر حالت کلی شرکت باید همبستگی مثبت بین وفاداری مشتریان، وفاداری کارکنان، سود را بفهمد. نقش کارکنان در این بین کمک به فرموله کردن استراتژی، توسعه سیستمها و اجرای راه حلها برای افزایش وفاداری مشتریان است.
ارزیابی از روندهای ساخت وفاداری: ارزیابی را باید از سه دیگاه زیر مورد بررسی قرار داد:
•         نرخ نگهداری مشتری، که بیانگر میزان توانایی شرکت در نگهداری مشتریانش در طول سال است
•         سهم خرید مشتری از شرکت با توجه به میزان پول خود
•         میزانی که مشتریان فعلی، خرید از شرکت را به مشتریان بالقوه پیشنهاد می کنند
 اجرای مدیریت روابط مشتری
مدیریت روابط مشتری  را می توان به عنوان سومین انقلاب مهم در سازمان کسب و کار بعد از ابداع کارخانه توسط توماس لامب در سال 1718 و معرفی خط تولید در فرآیند تولید کارخانه توسط هنری فورد در سال 1913 نام برد. (Kotorov, 2003)همانطور که ما می خواستیم بدانیم که چه چیزی کارخانه و تولید انبوه را موفق کرد، حالا نیز مایلیم بدانیم که چه عناصری در اجرای موفق مدیریت روابط مشتری مهم هستند. اگرچه عوامل زیادی نقش انتقال یک مدل کسب و کار را به مدیریت روابط مشتری بازی می کنند، اما مهمترین آنها فهم مفهوم مدیریت روابط مشتری به عنوان استراتژی است نه به عنوان یک راه حل(Kotorov, 2003). این فهم اجازه می دهد که اولاً پروژه مدیریت روابط مشتری از سطح بالایی به سطوح عملیاتی سازمان برود. ثانیاً درگیری در پروژه و ایجاد تعهد در تیم اجرایی را می توان تضمین کرد، که بدون حمایت آنها پروژه های مدیریت روابط مشتری با شکست روبرو می شوند(Kotorov, 2003).
شرکتهایی که رویکرد استراتژیک خود را بر مبنای مدیریت روابط مشتری قرار می دهند، در اجرای آن به دلایل زیادی موفق هستند(Kotorov, 2003). اول اینکه آنها قادرند استراتژی مدیریت روابط مشتری خود را منطبق بر نیازهای کسب و کارشان قرار دهند. دوم، فرمول بندی استراتژی مدیریت روابط مشتری، تعیین دیدی از پروژه را بیان می کند. سوم، دیدی از پروژه، ضرورت تغییرات زیرساختاری بین دپارتمانهایی که باید بین آنها اجرا شود را تعیین می کند. این 3 فاکتور (فرمول بندی استراتژی، برنامه ریزی برای داشتن افقی از پروژه، ساختن یک تیم بین وظیفه ای) راه اجرای تاکتیکی برای یک پروژه مدیریت روابط مشتری را ایجاد می کند.
Nguyen, Sherif& Newby  بیان می کنند که برای اجرای مدیریت روابط مشتری نیاز به این است که هدفی در سازمان تعریف شود. این اهداف به صورت زیر پیشنهاد می شوند:
1.       هدایت اصول
•         تجربه مشتری برای ایجاد یک ارزش نام و نشان یک نام تجاری ضروری است. سازمانها باید در مورد نشان تجاری، تبلیغات تجاری که می تواند مشتری را تحت تاثیر قرار دهد یا به او آگاهی دهد، کاری انجام دهند.
•         بینش مشتری رفتار او را تحت تاثیر قرار می دهد.
•         برنامه های مدیریت روابط مشتری باید به صورت عملگرا اجرا شده و ریسک را کاهش دهند.
2.       ابزارهایی برای موفقیت
•           تدوین استراتژی، شناسایی مشتریان بر اساس کسب و کار موجود و بیانیه ماموریت
•         به دست آوردن بینش مشتری(شناسایی خواسته مشتری و پیشبینی رفتارهایش)
•         فهمیدن ارزش مشتری، ارتقای کیفیت تقابل با مشتریان
•         تغییر شکل بازاریابی( فهمیدن اینکه کجا پول به هدر می رود و در چه موقع از اخطارهای بازار چشم پوشی می شود)
استراتژی هایی برای اجرای مدیریت روابط مشتری
قبل از سرمایه گذاری در یک پروژه مدیریت روابط مشتری، استراتژیهایی که یک شرکت باید از آنها آگاه باشد را می توان به صورت زیر بیان کرد(Ngyyen & et al, 2007):
•         مشتریان: که شامل یافتن مشتریان و مشخص کردن مشتریان هدف، توجه به کسب و کار فعلی بیانیه ماموریت سازمان می باشد. یکی از راه های پیدا کردن مشتری، استفاده از مدل " مشتری در مرکز" است.
" مشتری در مرکز" یک روش مدیریت بخشبندی مشتری است که یک روند از بخشبندی مشتریان بر مبنای صفت های یکسان و مدیریت آن بخشها به منظور کسب سود برای مشتری و کسب منافع بلندمدت برای سازمان می باشد. از دیگر راه های پیدا کردن مشتریان هدف، ساختن استراتژی سود و زیان برای هرکدام از مشتریان است. این استراتژی به سازمان کمک می کند که سطح خدمات، قیمت گذاری و تخفیفات را مشخص کند.
•         کانال:  سازمانها باید همیشه کانالهای بالقوه متناسب با فعالیت خودشان را مشخص کنند. یعنی آنها باید مشخص کنند که از کدامیک و به چه میزان باید از آنها استفاده کنند.
•         نام و نشان تجاری:  استراتژی ارزش نام و نشان تجاری به هدف نهایی شرکت برای فهمیدن و شناسایی رفتار مشتریان کمک می کند. عواملی که باعث تقویت یک نام و نشان تجاری می شود عبارتند از: تمایز، تداوم و ارتباط موثر با مشتریان
 
 
موانع قبل از اجرای مدیریت روابط مشتری
بسته به نوع کسب و کار و اندازه ای که آنها می خواهند از آن استفاده کنند، مدیریت باید مشکلاتی را که ممکن است قبل از اجرا، در حین اجرا و بعد از اجرا با آن مواجه شود را پیش بینی کند. برخی از این مشکلات عبارتند از(Ngyyen & et al, 2007):
•         عدم تعرف مناسب: از آنجاییکه مدیریت روابط مشتری یک مفهوم، ایده، تکنولوژی و یک روش جدید است، بسیاری از مدیران از اینکه آنرا چطور باید اجرا و استفاده کنند و یا برای رسیدن به آن از چه چیزهایی باید دست بکشند، اطلاعی ندارند
•         رهبری ضعیف: برخی از مدیران از ضعف در نبود برنامه استراتژیک مناسب یا تجربه ای در مدیریت روابط مشتری رنج می برند. یکی زا  فاکتورهایی که مدیریت روابط مشتری بر پایه آن اجرا می شوند تکنولوژی است نه نیازهای کسب و کار.همانطور که بیان شد، مدیریت روابط مشتری یک روند استراتژیک است که به شرکتها کمک می کند که خواسته های مشتریان خود را بهتر درک کنند. مانند بسیاری از پروژه ها، اجرای مدیریت روابط مشتری نیازمند یک تیم قوی و طبیعتاً یک رهبر قوی است. رهبری که قدرت اجرایی داشته باشد.
•         کمک غیر کافی از جانب کارگزاران مدیریت روابط مشتری: کارگزاران مدیریت روابط مشتری کسانی هستند که ابزارهای جدید را برای اجرای مدیریت روابط مشتری به سازمان معرفی یا آنرا برای سازمان فراهم می کنند. آنها به جای اینکه فاکتورهای مهمی از مدیریت روابط مشتری را دیگر نواحی کسب وکار مشخص کنند، اغلب جنبه هایی از مدیریت روابط مشتری را که محصولات آنها در آن برجسته است را مشخص می کنند. مدیریت روابط مشتری می تواند به عنوان یک مزیت رقابتی در سازمان معرفی شود
مشکلات بعد از اجرای استراتژی
دو دلیل اصلی وجود دارد که شرکتها بعداز اجرای استراتژی بامشکل روبرو می شوند(Ngyyen & et al, 2007):
•         قطع ارتباط بین ماموریت مدیریت روابط مشتری و اجرایی شدن آن. بسیاری از سازمانها برنامه ریزی مناسب و تحقیقات کافی قبل از اجرا سازی مدیریت روابط مشتری ندارند. یکی از آنها این است که سیستم انعطاف لازم را ندارد و اغلب پروژه های مدیریت روابط مشتری بیشتر  جنبه تکنیکی تکیه دارند تا جنبه استراتژی کسب و کار. مورد دیگر این است که این نوع پروژه ها از جانب مدیران رده بالا حمایت نمی شوند و در نهایت اجرا شدن پروژه اغلب با شکست روبرو می شود
•         رشد استانداردهایی برای کمال مدیریت روابط مشتری. در دهه های گذشته با پیشرفت تکنولوژی، بازارها به سرعت تغییر می کنند و یک محیط بسیار رقابتی را ایجاد کرده اند. مشتریان هر روزه به تقاضاهایشان اضافه می شود و رقبا هر روز رشد می کنند. سازمانها برای بقا در این محیط باید یکدیگر را کنار بزنند. اگر این مشکلات شناسایی نشوند، سازمانهایی که در اجرای مدیریت روابط مشتری عجله می کنند به شدت شکست خورده و این در حالی است که همه سازمانهایی که مدیریت روابط مشتری را اجرا می کنند با موفقیت روبرو نمی شوند. این شرکتها باید به فاکتورهایی که در پشت پرده اجرای مدیریت روابط مشتری قرار دارند، توجه کنند و آنها عبارتند از:
§         شکست در گرفتن و نگهداری حمایتهای اجرایی برای پروژه
§         شکست در همسو سازی عوامل داخلی یا واحدهای کسب و کار با اهداف و ماموریت پروژه
§         عدم توانایی در برقراری رابطه صحیح بین پروژه مدیریت روابط مشتری با استراتژی های کسب و کار در سطوح بالای سازمان
§         عدم وجود یک برنامه واحد برای اجرای پروژه
§         شکست در عدم رسیدن به موفقیت زودرس در پروژه
اجرای موفق یک پروژه مدیریت روابط مشتری تابع عوامل زیر است: (Ngyyen & et al, 2007):
•         زمینه استراتژیک: شرکت باید بفهمد که مدیریت روابط مشتری چگونه با زمینه استراتژیک کسب و کار سازمان منطبق است.
•         تشخیص قابلیت: تشخیص بر مبنای تایید قابلیتهای جاری مدیریت روابط مشتری در سازمان انجام می پذیرد.
•         توسعه کسب و کار: سازمان احتیاج به یک دلیل خوب برای اجرای مدیریت روابط مشتری در سازمان دارد.
•         ایجاد برنامه اجرایی: به معنای خلق و اجرای برنامه که به دقت چگونگی رسیدن به اهداف و اجرای آن را تعریف کند.
جمع بندی
در پایان، با توجه به گذشته و روند شکل گیری  مدیریت روابط مشتری بیان و بیان سیر تکامل آن از فروش مستقیم به بازاریابی انبوه، به بازاریابی هدف و در نهایت به بازاریابی روابط مشتری ، می توان به این نتیجه رسید که در کسب و کار امروز، مشتری اولین چیزی است که باید به آن توجه کرد. زیرا اولا به دست آوردن یک مشتری جدید هزینه ای بیشتر از نگهداری مشتری قدیمی را داشته و ثانیا مشتریان موجود نیز به عنوان سرمایه های سازمان مورد استفاده قرار می گیرند. اما نکته ای که باید به آن توجه نمود این است که برنامه هایی که برای نگهداری مشتریان مورد استفاده قرار می گیرند، در بسیاری از موارد با شکست روبرو می شوند که از مهمترین دلایل آن می توان به انطباق استراتژیهای سازمان با استراتژی جدید، تشخیص قابلیتهای سازمام، میزان منابعی که سازمان در اختیار دارد و در نهایت اینکه سازمان باید به درجه ای برسد که اجرای استژاتژیهای مدیریت روابط مشتری را برای بقای سازمان ضروری بداند.