X
تبلیغات
رایتل

اصول سرپرستی

شنبه 10 مهر 1389 ساعت 20:28

 گردآورنده: عیسی تاتاری

مدیران فوقانی سازمان ها، به برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری، نظارت و ... می پردازند،ولی سرپرستان در پایین سلسله مراتب قرار دارند و به عبارتی در تقسیم بندی مدیریت جزو تحتانی سازمان می باشند.
مفهوم سرپرست در سازمان ها متفاوت است. به طور مثال امکان دارد در یک شرکت تولیدی، سرکارگر یا مباشر را شامل می شود و در شرکت دیگری در ردیف بالاتر از سرکارگر را به خود اختصاص می دهد. سرپرست عامل اجرایی امور سازمانی نیست بلکه او هماهنگ  کننده ای بجا برای بهره گیری  مفید از انسان ها و امکانات است.
پس در انجام امور باید امکانات را فراهم نماید، از امکانات درست استفاده کند، در سالم نگه داشتن امکانات در حین کار دقت نماید، محیط کاری را مساعد سازد تا رغبت و انگیزش کاری در نیروی انسانی بوجود آید.
ملاحظه می شود که سرپرست در یک موقعیت حساس نقشی بین مدیریت کارکنان قرار دارد و لازم است که در منطقه اجرا آگاهی از تولید، کنترل تولید، نظم دادن و تصمیم گرفتن داشته باشد تا بتواند در اجرای امور با مدیریت هماهنگ گردد. از طرفی اجرای امور سازمانی را نزدیک ترین نقطه با پرسنلی که او زیر نظر دارد به ثمر رساند. پس جهت ایجاد رغبت و انگیزش باید مدل های مختلف رهبری را درک کرده و مورد استفاده قرار دهد، پس از دستیابی به موارد ذکر شده دستور اجرا بدهد.

ویژگی های سرپرست خوب
یک سرپرست خوب از ویژگیهایی برخوردار است که به قرار ذیل ذکر می کنیم:
1-    قدرت در اجرا: از خود فرد ناشی می شود و تلفیقی از قاطعیت، توان در تفکر و سازمان دهی است.
2-    قدرت در تحلیل مسائل و حل مشکلات: که مستلزم شناخت مسائل، جمع آوری عوامل، ایجاد کننده9 ی مسائل و حل مسائل است.
3-    قدرت ایجاد تعهد اجرایی در کارکنان: عملکرد سرپرست متکی بر صداقت، الگویی برای اجرای صحیح امور به وسیله کارکنان است. این امر خود آموزش غیر مستقیم است که تکیه بر درست نگری و درست کاری سرپرست دارد.

رهبری
به زعم «جرج تری» (  (Gorge R.Terry رهبری عبارت است از عمل تأثیر گذاری بر افراد به طوری که از روی میل و علاقه ای برای هدف های گروهی تلاش کنند.
مرور آثار سایر مؤلفان مدیریت آشکار می کند که اغلب آنان توافق دارند که رهبری فرایند تأثیر گذاری بر فعالیت های یک فرد یا یک گروه است که در وضعیت معینی در جهت تحقق هدفی کوشش می کنند. از این تعریف استنباط می شود که فرایند رهبری تابعی از متغیرهای رهبر(Leader)، پیرو (Follower) و سایر متغیرهای وضعیتی(Situational Variables) است. یعنی:                                                     
L=F (L F S)
پس رهبری فرا گرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می کند (شریز هایم و دیگران 1978 ص 35). در اینجا واژه ی «داوطلبانه» واژه ای عملیاتی است. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هرگونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارت های اجتماعی تکمیل می کنند.
نقش رهبری
رهبری (Leadership) به دلیل نقشی که در اثر بخشی فردی و گروهی ایفا می کند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته (میلر 1996،ص 42-56) تعاریف فراوانی از آن شده است. یکی از صاحب نظران بیان داشته است که تقریباً به تعداد کسانی که کوشیده اند مفهوم رهبری را تعریف کنند برای آن تعریف وجود دارد و این در حالی است که تقریباً همگی توافق دارند که رهبری فراگیرد نفوذ است. اختلاف نظرهایی درباره ی اینکه آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد یا خیر؟ و آیا رهبری با مدیریت تفاوت دارد یا خیر؟ وجود دارد.
تمایز مدیریت و رهبری
مدیریت و رهبری اغلب دو مفهوم مترادف تصور می شوند، حال آنکه بیشتر صاحب نظران این دو مفهوم را متمایز می دانند. رهبری در اصل نسبت به مدیریت مفهوم وسیع تری دارد. مدیریت نوع خاصی از رهبری محسوب می شود که در آن کسب هدفهای سازمانی بر سایر هدف ها اولویت دارد. اختلاف اساسی میان این دو مفهوم از کلمه «سازمان» برمی خیزد. رهبری زمانی صورت می گیرد که فردی به هر دلیل می کوشد بر رفتار فرد یا گروهی اثر بگذارد. این امر می تواند برای نیل به اهداف خود فرد یا دیگران بوده و با اهداف سازمان نیز سازگار یا ناسازگار باشد (هرسی وبلانچارد، 1993،ص 5). در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذکر است:
1-    رهبر با ایجاد تغییر سر و کار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی ها است.
2-    رهبران می توانند هدف های گوناگونی داشته باشند اما در مدیریت اولویت با هدف های سازمانی است.
3-    رهبران به طرق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فراگرد تصمیم گیری ایفا می کنند مرتبط می شوند.
برخی رهبری را اعم از مدیریت به شمار آورده اند و رابطه آن دو را عموم و خصوص مطلق ذکر کرده اند و برخی نیز مدیریت را اعم از رهبری و رهبری را یکی از وظایف مدیر به شمار آورده اند. در قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران یکی از شرایط رهبری توام مدیریتی دانسته شده است.
رهبران مثبت و رهبران منفی
شیوه هایی که رهبران با توجه به افراد برای انگیزش اعمال می کند متفاوت است اگر بیشتر روی اعطای پاداش های مادی و معنوی تأکید شود شیوه رهبری مثبت است. تعلیم و تربیت بهتر، دادن استقلال بیشتر و سایر عوامل که موجب رضایت کارکنان می شود به رهبری مثبت بستگی دارد.
چنان که تأکید روی تنبیه و تهدید و ارعاب باشد، سبک رهبری منفی است، این نگرش عملکرد قابل قبولی را در بسیاری از وضعیت ها تأمین می کند لکن هزینه های انسانی بالایی در بردارد. رهبران منفی، روش سلطه جویی و تفوق به کارکنان را اعمال می کنند. آنان برای وادار کردن کارکنان به کار حربه هایی مانند توبیخ، برکناری از خدمت، کسر حقوق برای مدت معین و اجرای از خدمت استفاده می کنند. آنها در واقع ریاست می کنند نه رهبری.
پیوستار سبک رهبری، دانه ای دارد که حدود آن از رهبری قویاً مثبت تا رهبری قویاً منفی در تغییر است. تقریباً هر مدیری روزانه از هر یک از شیوه های رهبری استفاده می کنند.
به طور کلی سبک های رهبری براساس چگونگی اعمال اختیارات به وسیله رهبران به سه نوع متمایز یعنی رهبری استبدادی (Autocratic Leadership)، رهبری دموکراتیک (Democratic Leadership) و رهبری عدم مداخله یا آزاد (Free rein Leadership) تقسیم می شوند.
رهبری استبدادی (اقتدارگرا)
رهبر مستبد شخصی است که دستور می دهد و انتظار دارد او امرش مورد قبول و اجرا واقع شود. اختیارات و تصمیم گیری در نزد وی متمرکز است و چهارچوب کار زیر دستانش را خودش تعیین می کند. رهبری استبدادی نوعاً منفی است و بر مبنای تهدید و تنبیه با کارکنان رفتار می شود اما گاهی می تواند مثبت هم باشد. در نوع رهبری استبدادی خیرخواهانه پاداشهایی به کارکنان اعطاء می شود سبک آمرانه رهبری در چهارچوب تئوری X قرار دارد.

رهبری دموکراتیک
رهبرانی که از روش دموکراتیک یا اشتراک مساعی استفاده می کنند به نیازها و علایق کارکنان توجه دارند و اختیارات را بطور غیر متمرکز اعمال می کنند. اصولاً اشتراک مساعی نمی تواند مانند روش استبدادی- یک طرفه باشد زیرا حداقل باید در تصمیم گیری ها با کارکنان مشورت شود. رهبر گروه به صورت یک واحد اجتماعی عمل می کند و کارکنان از شرایطی که در شغل انان تأثیر می کند مطلع شده و تشویق می شوند که اندیشه های خود را ارائه کنند.
رهبری عدم ملاحظه یا آزاد
رهبری عدم مداخله یا آزاد از اعمال قدرت و دخالت در کارها اجتناب می ورزد. در این شیوه رهبران تا حدود زیادی به گروه ها متکی هستند و این گروه ها هستند که هدف ها را تعیین می کنند. مسائل مربوطه را حل و فصل می کند و نسبت به آموزشی اعضاء و ایجاد انگیزه در کارها اقدام می کنند. در این روش رهبر نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا می کند. این شیوه در بعضی موقعیت ها که رهبر بتواند انجام یک وظیفه را کاملاً واگذار کند مفید است. برای مثال در دانشگاه ها رئیس دانشکده در روش های تدریس استادان مداخله ای ندارد.
مبانی سازمان دهی
وظیفه سازمان دهی مدیریت اصولاً مربوط می شود به ایجاد طرح یا الگویی که در چهارچوب آن بتوان مجموعه امور یک مؤسسه را به اجزای قابل اجرا به گونه ای تقسیم کرد که رسیدن به هدف ها و مقاصد مؤسسه به بهترین وجه تسهیل شود. در اصل هر نوع فعالیت گروهی با هدف معین در صورتی با موفقیت همراه خواهد شد که وظایف، مسئولیت ها، اختیارات و روابط هر یک از افراد گروه بر مبنای یک روش تقسیم کار منطقی، معلوم و مشخص شود و با ایجاد هماهنگی های لازم، مساعی افراد در جهت رسیدن به هدف ها هدایت شود.
در هر حال شکی نیست که افراد صالح مایل به همکاری به نقش های محوله در گروه و نحوه ارتباط و وظایف با یکدیگر وقوف داشته باشند، بهتر و مؤثر می توانند وظایف مربوط را انجام دهند. طرح و تداوم این نظام نقش ها، اساساً جزو وظایف سازمان دهی به شمار می آید. برای اینکه نقش سازمانی برای افراد معنایی داشته باشد باید سه خصیصه را شامل شود:
1-    هدف های قابل سنجش باید داشته باشند.
2-    وظایف یا فعالیت های عمده را در برگیرد.
3-    اختیار انجام دادن امور در آن پیش بینی شود.
به طوری که متصدی شغل بداند که برای رسیدن به هدف های پیش بینی شده چه باید بکند. مضافاً این که برای ایفای نقش به طور مؤثر، اطلاعات مورد نیاز و سایر وسایل و ابزارهای لازم در اختیار شاغل قرار داده شود.
تعریف سازمان
سازمان عبارت است از گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.                                                
تعریف سازمان دهی
سازمان دهی فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد و گروه های کاری و هماهنگی میان آنان به منظور کسب اهداف صورت می گیرد. به بیان دیگر سازمان دهی فرایندی است چهار مرحله ای مرکب از:
1-    تقسیم کار
2-    طبقه بندی یا واحد سازی
3-    سلسله مراتب
4-    هماهنگی
ساخت سازمانی
ساخت سازمانی یا طراحی سازمان، حاصل فرایند سازمان دهی است و عبارت است از سیستم روابطی که به طور غیر رسمی شکل گرفته و به طور رسمی تصویب شده است و حاکم بر فعالیت های افرادی است که برای کسب اهداف مشترک به هم وابسته اند. ساختار سازمانی چارچوب سازمان را مشخص می کند همان گونه که انسان ها اسکلتی دارند که شکل آنان را مشخص می کند، سازمان ها نیز دارای ساختاری هستند که وضعیت آن را معین می کند. ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت های اعضامی سازمان آن را ایجاد می کند. ساختار سازمانی سازمانهای مختلف با هم متفاوتند زیرا شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان ها دنبال می کنند با هم متفاوتند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان  است و هم چنین نظامی است رسمی، زیرا مدیران عالی به طور رسمی آن را پدید می آورند. هدف های ساختار سازمانی عبارت است از:
1-    جهت دادن اطلاعات به سوی مدیران مربوط تا میزان عدم اطمینان آنان هنگام تصمیم گیری کاهش یابد.
2-    توزیع اختیار برای تصمیم گیری به طور مؤثر به صورتی که اعضای سازمان بتواند بدون درد سر و با انسجام در هر سطحی برنامه های خود را اجرا کنند.
3-    تعیین و کنترل روابط میان واحدهای کاری به گونه ای که مشخص شود که کلیه کارها به نحو مطلوب و مرتب واگذار و اجرا شده و کلیه واحدها در موفقیت سازمان مشارکت داشته اند.
طبقه بندی یا واحد سازی
وقتی مدیران تقسیم کار می کنند، فعالیت هایی را که برای اجرای کلیه کارهای سازمان مورد نیاز است گرد می آورند، سپس آنها را در قالب مشاغل منظم دسته بندی می کنند. طبقه بندی یا واحد سازی، ترتیبی است که در آن مشاغل و فعالیت ها در گروه های منطقی دسته بندی می شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ تری ترکیب می شوند تا کل سازمان را شکل دهند.
برای طبقه بندی یا سازمان دهی، مبانی مختلفی وجود دارد و انتخاب نوع ساخت و مبنای آن باید با توجه به عوامل مختلفی چون فعالیت سازمان، محیط سازمان و خط مشی های کلی آن صورت پذیرد. متداول ترین شیوه های سازمان دهی یا واحد سازی در این قسمت شرح داده می شود.
سازمان دهی بر اساس وظیفه (هدف)
این نوع سازمان دهی، در برگیرنده وظایفی است که یک مؤسسه نوعاً انجام می دهد. تمام کارکنانی که عملیات مشابهی انجام می دهند در یک قسمت متمرکز می شوند و زیر نظر یک مدیر کار می کنند به عبارت دیگر در ساختار سازمانی بر حسب وظیفه، واحدها به نحوی از یکدیگر جدا می شوند که هر یک وظایف و مسؤلیت های غیر مشابهی با یکدیگر داشته باشند. برای نمونه در یک مؤسسه تولیدی، جدا شدن واحدها به قسمت های تولید، فروش، مهندسی و پرسنل که هر یک در ارتباط با هدف سازمان، وظایف خاصی را دنبال می کند. این نوع سازمان دهی رایج ترین نوع طبقه بندی است و هر اندازه پیشرفت علم و تکنولوژی تخصص های بیشتری را در رشته های مختلف علوم مطرح می کند، کاربرد این نوع تقسیم کار بیشتر می شود. این نوع طبقه بندی را گاهی طبقه بندی بر اساس نوع تخصص نیز می گویند.
سازمان دهی براساس محصول
تقسیم کار برمبنای نوع محصول در سازمان های بزرگ وجود دارد. سازمان های بازرگانی در آغاز کار برمبنای تخصص یا وظیفه سازمان دهی می شوند. با توسعه و گسترش فعالیت ها، به علت وسعت دامنه عملیات و تولید کالای متنوع و جریان امور سرعت لازم را نخواهد داشت. مدیران تولید، فروش و امور مهندسی برای اتخاذ تصمیم با مشکلاتی روبه رو می شوند و روز به روز به سبب تمرکز دو امور، وضع پیچیده تر می شود.
برای رفع این مشکل، ترکیب سازمان بر حسب نوع محصول ضرورت می یابد. در این ساختار سازمانی، مدیریت رده بالای سازمان اختیارات وسیع اجرایی را در مورد تولید، فروش، خدمات و مهندسی که به نوع خاصی از محصول با کالا مربوط می شود به یک مدیر تفویض می شود.
سازمان دهی براساس مشتری
در سازمان برمبنای مشتری یا ارباب رجوع، واحدها به گونه ای تقسیم می شوند که هر کدام پاسخگوی گروه متفاوتی از مشتریان سازمان باشند. گروههای مختلف سازمان ممکن است نیاز به خدمات متفاوت، کالاهای مختلف و شیوه های گوناگون فروش داشته باشند و هر گاه پاسخگویی به این نیازهای متفاوت منظور سازمان باشد، ساخت سازمانی برمبنای ارباب رجوع مفید واقع می شود. به عنوان مثال یک مؤسسه بازرگانی که دارای دو دسته مشتری شامل واحدهای دولتی و واحدهای بخش خصوصی است که هر کدام به شیوه ای متفاوت خرید کنند، پول می پردازند و کالاهای متفاوتی را نیاز دارند، می تواند واحدهای فروش خود را براساس این دو گروه مشتری تقسیم کند.
سازمان دهی منطقه ای یا جغرافیایی
طراحی سازمان برمبنای مناطق جغرافیایی در سازمان هایی معمول است که از نظر مکانی، در یک جا متمرکز نیستند. این روش، بر این اصول استوار است که فعالیت ها در هر منطقه یا ناحیه باید گروه بندی گردد و به یک مدیر گزارش داده شود. سازمان های بزرگ بیشتر طراحی ناحیه ای را اختیار می کنند؛ طراحی ناحیه ای، هنگامی مناسب است که هدف آن مشارکت مسئولان محلی در تصمیم گیری و بهره گیری از اقتصادی بودن عملیات در آن محل باشد. امکانات ارتباطاتی ضعیف نیز می تواند دلیلی برای برگزیدن سازمان دهی منطقه ای باشد ولی به طور کلی با بهبود روز افزون ارتباطات نیاز به این نوع سازمان دهی تا حدودی برطرف می گردد.
از دیرباز، داشتن شعبه یا واحد در مناطق جغرافیایی مختلف، به عنوان یک زمینه کار ورزی عالی برای مدیران شناخته شده است. این کار روزی در بخشی از ساخت سازمانی یک تجربه اساس به مدیر می دهد که بعدها می تواند برایش بسیار با ارزش باشد و برای سازمان خطر کمتری دارد. این امر بدان معنی نیست که سازمان باید براساس ناحیه تقسیم گردد تا مدیران رده های پایین تر موفق به کسب تجربه اساسی شوند بلکه می تواند یکی از عامل هایی باشد که در تصمیم گیری درباره ی نوع سازمان دهی مورد ملاحظه قرار می گیرد.
سازمان دهی براساس بازار
مشکل های تازه تری از بخش بندی سازمانی در سازمان دهی، سازمان های بازرگانی در محیط بازاری که در آن فعالیت می کنند و کانال های بازار یابی که به کار می گیرند پدید آمده است. از آنجایی که چنین دیدگاه هایی در سازمان دهی از آن جهت بوجود آمده اندکه تأکید بیشتری بر بازار و کانال های بازار یابی داشته باشند. تفاوت هایی با دیگر انواع دارند. لازمه سازمان دهی پیرامون محور کانال های بازار یابی این است که ساختاری بتوان طراحی کرد که بتواند به بازتاب مناسبی در راه رسیدن به مشتریان نهایی (مصرف کنندگان) از سوی سازمان بینجامد و این کار از راه عمده فروشان، خرده فروشان و انواع گوناگون فروشگاه های خرده فروشی امکان پذیر است. پاسخ به این خط طولانی مشتریان خود نیازمند سازمان دهی است که در زودترین زمان بتواند نیازهای آن ها را شناسایی و پاسخ دهد. تفاوتی که سازمان دهی براساس بازار را از سازمان دهی براساس مشتری ممیز می گرداند، وارد کردن فشار بیشتر بر بازار است.
سازمان دهی براساس زمان
این نوع سازمان دهی بیشتر در سطوح پایین سازمان بکار می رود. استفاده از نوبت در بسیاری از مؤسسات (بیمارستان ها، سازمان های نظامی، فرودگاه ها، مخابرات و...) به دلایل اقتصادی، فنی و غیره و در مواردی که روزهای کار معمولی نیست به کار برده می شود.
الگوهای جدید سازمان دهی
منطقی ترین روش در طراحی سازمان، شناسایی شرایط ویژه محیطی، تکنولوژی و استراتژیکی سازمان و انتخاب نوعی ساخت سازمانی است که بتواند بهترین عملکرد را در آن شرایط به همراه داشته باشد. از این رو الگوهای جدید سازمان دهی بررسی می شود.
سازمان دهی برمبنای پروژه
سازمان برمبنای پروژه یا طرح یکی از انواع جدید ساخت سازمانی است. در سازمان هایی که هدف و مأموریت آنها را می توان در قالب پروژه ها و برنامه های نسبتاً مستقلی اجرا نمود، این ساخت سازمانی قابل استفاده و مفید است. در سازمان برمبنای پروژه به تعداد پروژه های موجود در سازمان می تواند واحدهای مستقلی را ایجاد کند. این واحدها دارای عوامل و امکانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه بوده و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر، پروژه خود را مستقلاً به انجام رسانند.
در سازمان برمبنای پروژه، سازمان به واحدهای پروژه ای و کوچکتر تقسیم می شود و به همین جهت مشکلاتی ناشی از سلسله مراتب و کندی ارتباطات به حداقل ممکن کاهش می یابد.
در ساخت پروژه ای واحدهای نسبتاً مستقلی در قالب پروژه ها ایجاد می شوند که دارای واحدهای مورد نیاز بوده و قادرند بدون درگیری با واحدهای دیگر هدف خود را تحقق بخشند. همکاری واحدها در داخل پروژه لازم است ولی کمک واحدهای خارجی چندان مورد نیاز نبوده و نقش تعیین کننده ای در عملکرد واحد پروژه ای ندارد.
در ساخت پروژه ای ضعف یک واحد، کل سیستم را تحت تأثیر قرار نمی دهد و مسأله حسابرسی مسئولیت ها، در هر پروژه به سادگی قابل پی گیری است. در ضمن سنجش و مقایسه واحدهای پروژه ای با توجه به امکانات و منابع مصروفه به وسیله آن ها، امر ارزیابی را با سهولت بیشتری امکان پذیر می سازد. پروژه ها می توانند رقابت سالم و سازنده ای با هم داشته باشند و از روش ها و تکنیک هایی که در یک پروژه کارآمد تشخیص داده شده استفاده نمایند.
سازمان دهی ماتریالیستی یا خزانه داری (Matrix Organization)
اگر سازمان برمبنای پروژه را به عنوان واحدهایی از یک سازمان برمبنای وظیفه (ساخت سنتی) فرض کنیم، ترکیب حاصله سازمان ماتریستی خواهد شد. به عبارت دیگر، سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه به همراه هم سازمان ماتریسی را به وجود می آورند.
این نوع سازمان دهی در واقع مشکل پیشرفته تری از سرپرستی چند جانبه است و در سازمان های بزرگی که فعالیت های فنی و پیچیده و متعددی را انجام می دهند به کار می رود. این نوع تقسیم بندی در سازمان های تحقیقاتی، مراکز آموزشی، مهندسین مشاور مورد استفاده واقع شده است.
وظیفه برنامه ریزی
تعریف برنامه¬ریزی
برنامه ریزی را به صورت های گوناگون تعریف کرده اند که چند نمونه آن ارائه می گردد:
1-    تعریف نسبتاً جامعی از طرف «سیریل هودسن» بدین صورت ارائه شده است که: برنامه ریزی یعنی «ارائه طرقی بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.»
2-    برنامه ریزی عبارت است از: «تحسین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن»
3-    «برنامه ریزی فرایندی است شامل اتخاذ و ارزیابی مجموعه ای از تصمیمات مرتبط با یکدیگر، قبل از نیاز به اجرای آن ها، با توجه به این اعتقاد که بدون اقدام عملی احتمال وقوع وضعیت مطلوب در آینده وجود ندارد و در صورت اقدام، احتمال رسیدن به نتایج مورد نظر افزایش می یابد.»
4-    برنامه ریزی یعنی «تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.»
نهایت هدف اساسی برنامه ریزی کاهش میزان قبول خطر نسبت حوادث احتمالی و اتخاذ تدابیری برای نیل به موفقیت های سازمانی است. از این رو برنامه ریزی فرایند فکری دشواری است که لازم می سازد تا آگاهانه راه های کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف، شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم پس می توانیم اهداف برنامه ریزی را شرح زیر بیان کرد:
1-    افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیت ها
2-    افزایش جنبه اقتصادی (مقرون به صرفه بودن عملیات)
3-    تمرکز به روی مقاصد و اهداف و احتراز از تغییر مسیر
4-    تهیه ابزاری برای کنترل
انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی جامع یا استراژیک
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان وحدت بخشیدن به تلاشهای ان برای نیل به اهداف و رسالت های بلند مدت با توجه به امکانات و محدودیت های درونی و بیرونی. البته باید یادآور شد که برنامه ریزی استراژیک قبل از آن که یک تکنیک و فن باشد یک نحوه تلقی و باور است که مدیران را به تفکر دراز مدت و آینده نگری و پیش بینی افق های دور ترغیب می کند. در سازمانی که این باور و اعتقاد وجود نداشته باشد بستر مناسبی برای رشد برنامه ریزی استراتژیک وجود نخواهد داشت. برنامه ریزی استراتژیک، دور اندیشی سازمان یافته ای است که مراحل زیر را دربر دارد:
1-    تعیین مأموریت ها به هدف های دوربرد.
2-    تفکیک مأموریت ها به هدف های کمی و کیفی کوتاه مدت که این عمل را در اصطلاح هدف گذاری می نامند.
3-    تعیین خط مشی ها یا سیاست ها.
4-    طرح ریزی و برنامه ریزی اجرایی.
برنامه ریزی استراتژیک، آینده را پیشگویی نمی کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
1-    فایق آمدن مؤثر بر مقتضیات آتی.
2-    ارائه فرصت به موقع برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر.
3-    کمک به تصمیم گیری درست در زمان مناسب.
4-    تمرکز بر اعمالی که برای رسیدن به آینده مطلوب باید انجام شوند.
برنامه ریزی اجرایی یا عملیاتی
اصولاً برنامه ریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد. در برنامه ریزی عملیاتی با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند و به بیان دیگر تأکید این برنامه ریزی برکارایی و بازدهی (efficiency) در حالی که برنامه ریزی استراتژیک به به اثر بخشی (effectiveness) نظر دارد. در اثر بخشی منظور آن است که هدف های اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم، اما در کارایی غرض آن است که به هدف های تعیین شده باشد با حداکثر بازدهی برسیم. هم چنین در برنامه ریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید می شود.
در واقع اینگونه می توان بیان کرد که آنچه در برنامه ریزی استراتژیک به عنوان هدف و خطوط کلی تعیین می شود، در برنامه ریزی عملیاتی اجرا می گردد. توالی برنامه ریزی عملیاتی یا اجرایی عبارت است از:
1-    تهیه برنامه کوتاه مدت (تعیین بودجه و زمان بندی)
2-    تعیین معیارهای عملکرد و موقعیت: کمیت، کیفیت و هزینه.
3-    بازبینی و تعیین موارد انحراف.
4-    تهیه برنامه جدید.
برنامه ریزی تخصصی
1-    برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارت است از تعیین، تحصیل و تربیت کلیه ی نیازمندی های لازم، برای تولید آتی محصولات و برای تأمین نیازهای قابل پیش بینی یا غیر مترقبه ی جامعه و بازار.
2-    برنامه ریزی پرسنلی (نیروی انسانی): عارت است از تعیین تعداد افرادی که در سال های اینده برای تأمین هدف های سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببیند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن که براساس آن تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می شود. برنامه ریزی نیروی انسانی به تهیه شکل سازمانی آغاز می شود و شکل مسیر ترفیعات، آیین نامه ی، استخدامی، برنامه های آموزش ضمن خدمت و غیره نیز از جمله موضوع های ان است.
3-    برنامه ریزی مالی: عبارت است از تعیین میزان و چگونگی منابع مالی و متقابلاً تعیین میزان و چگونگی مصارف منابع مالی مذکور به منظور تأمین هدف های مؤسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن.
انواع برنامه ها
نباید این نکته را فراموش کنیم که برنامه هر عمل در اینده را در بر می گیرد؛ بنابراین برنامه انواع گوناگونی دارد که به این صورت تقسیم بندی می گردد.
1-    مقاصد یا مأموریت ها
2-    هدف ها
3-    استراتژی ها (راهبردها)
4-    خط مشی ها (سیاست های کلی)
5-    روش ها
6-    دستورها (مقررات و آیین نامه ها)
7-    برنامه ها و طرح ها
8-    بودجه ها
برنامه ریزی مؤثر
توجه به موارد زیر موجب مؤثر بودن برنامه ریزی می گردد:
1-    زمان: هر یک از اجزاء، نه تنها از جنبه محتوا و عمل، بلکه از نظر زمان نیز مورد توجه قرار گیرد؛ زیرا حرکت ها با یکدیگر ارتباط دارند.
2-    ارتباطات: باید طوری برقرار گردد که همه ی افراد در حیطه ی فعالیت خود، در یک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند.
3-    تشریک مساعی: در امور برنامه ریزی باید همکاری صورت گیرد.
4-    به وجود آوردن جو مناسب: آماده سازی برای برنامه ریزی باید از سطوح بالا شروع شود و سازمان یافته باشد.
مراحل برنامه ریزی
«کونتز» و «وایهریخ» در کتاب مدیریت مراحل برنامه ریزی را شامل اقداماتی به شرح ذیل دانسته اند:
1-    آگاه بودن به فرصت ها:
اگرچه این مرحله، یکی از مراحل برنامه ریزی محسوب نمی شود، لکن آگاه بودن نسبت به فرض های داخل و خارج از سازمان در واقع نقطه آغاز برنامه ریزی را تشکیل می دهد. در این مرحله، باید کلیه فرصت های ممکن در آینده به طور روشن و کامل مورد ملاحظه قرار گیرند. تا با توجه به نقاط قوت و ضعف مان بدانیم که در کجا قرار داریم، چه نوع مسایلی را می خواهیم حل کنیم و چرا باید چنین مسایلی را حل کنیم و نیز بدانیم که چه می خواهیم به دست آوریم. تعیین هدف های مبتنی بر واقعیت به این آگاهی بستگی دارد.
2-    تعیین هدف ها: دومین قدم در برنامه ریزی، تعیین هدف ها برای کل مؤسسه و سپس برای هر یک از واحدها به صورت کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت است. هدف ها نتایج مورد انتظار را مشخص می کنند و معرف نقاط پایان عملیاتی هستند که باید انجام شود.
3-    پدید آوردن فرض های لازم برای برنامه ریزی: سومین گام منطقی در برنامه ریزی پدید آوردن، به اگاهی رساندن و جلب همراهی دیگران درباره فرض های بنیادی برنامه ریزی است که در حقیقت عبارتند از انواع پیش بینی ها، خط مشی های بنیادی در خور کاربرد و برنامه های موجود سازمان.
4-    تعیین گزینه های مختلف عملیات: این مرحله عبارت است از بررسی و تشخیص راه حل های مختلف.
5-    ارزیابی گزینه ها: بعد از تعیین راه حل های گوناگون و بررسی نقاط ضعف و قوت انها، راه حل های مزبور در پرتو پیش فرض ها ارزیابی می شوند. از آن جایی که برنامه ریزان عموماً با شرایط نامطمئن مسأله کمبود سرمایه و عوامل مختلف نامحسوس روبه رو هستند، لذا ارزیابی معمولاً بسیار دشوار است.
6-    انتخاب یک راه حل: در این مرحله است که تصمیم گیری واقعی صورت می گیرد.
7-    تنظیم برنامه های فرعی: در مرحله ای که تصمیمی اتخاذ می گردد، برنامه ریزی به ندرت کامل است لذا تعیین برنامه های پشتیبانی از برنامه اصلی ضرورت دارد.
8-    نشان دادن برنامه ها در قالب اعداد و ارقام از طریق بودجه ها (عددی کردن برنامه ها با بودجه بندی): بودجه کلی یک مؤسسه، نمایانگر جمع کل درآمد و هزینه و اقلام مهم ترازنامه از قبیل موجودی نقدی و هزینه های سرمایه ای و نقدی است و بخشی از بودجه کلی مؤسسه را تشکیل می دهد. به این ترتیب بودجه ها وسیله ای خواهند شد برای گرد هم آوردن برنامه های مختلف و استانداردهای مهم برای اطمینان یافتن از پیشرفت برنامه ها.
فنون برنامه ریزی
برنامه ریزی، تصمیم گیری نسبت به آینده است. برای اینکه برنامه ریزان بتوانند تمام متغیرهای مربوط به تصمیم گیری را پی گیری کنند، روش های متعددی ابداع شده است که بعضی از آنها عوامل مؤثر را برای برنامه ریزی مجسم می کند و پاره ای دیگر حتی می توانند به جای وی تصمیم بگیرند؛ به بیان دیگر، تصمیم مدیر به صورت برنامه ریزی شده در می آید.
صرف نظر از برنامه ریزی استراتژیک، اکثر قریب به اتفاق برنامه ریزی های اجرایی به شیوه ی تصویری- شکلی می باشند. زیرا با این شیوه:
1-    موضوعات بیشتری را در فضای کمتری مطرح می کنند.
2-    بسیار سریع تر و غالباً اسان تر فهمیده می شوند.
3-    اجرای برنامه، کنترل، ارزیابی و تجدید نظر در آن را تسهیل می کنند.

نظارت و کنترل
معنا، مفهوم و اهمیت کنترل
یکی از وظایف اساسی مدیر که با سایر وظایف او در ارتباط است کنترل می باشد که از طریق ان می توان از منابع و فعالیت های اعضاء سازمان، حداکثر کارایی و اثر بخشی را در جهت نیل به اهداف سازمان بدست آورد. فقط با کنترل است که برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی خواهد برد. به همین دلیل است که باید این نظر را پذیرفت که هیچ برنامه ای بدون کنترل به درستی اجرا نمی شود و کنترل نیز بدون وجود برنامه مفهوم و معنی پیدا نمی کند.
بنابراین کنترل در مؤسسات تجاری و دیگر سازمان ها نقش پویایی ایفا می کند. پویایی نقش کنترل از آن جهت است که براساس آن می توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملکردها با اهداف مطلوب سازمانی پرداخت.
مراحل کنترل
کنترل را می توان طی چهار مرحله انجام داد.
مرحله اول: تعیین معیار(استاندارد) یا ضابطه برای کنترل.
مرحله دوم: سنجش عملکرد در برابر معیارها (استانداردها).
مرحله سوم: تشخیص انحرافات و تحلیل عمل آنها.
مرحله چهارم: اقدامات اصلاحی.
انواع کنترل
طبقه بندی های مختلفی برای کنترل انجام گرفته است که مدیر به تشخیص خود و با توجه به شرایط و موقعیت های موجود، از انواع مختلف کنترل در جهت انجام وظیفه خویش بهره می گیرد. کنترل از ابعاد زمانی، سازمانی و مقداری ممکن است به ترتیب با اشکال دائم یا متناوب، متمرکز یا غیر متمرکز، کمی یا کیفی صورت پذیرد. به علاوه با توجه به اینکه انجام دهنده کنترل چه کسی می تواند باشد کنترل شکل های زیر را به خود می گیرد:
1-    کنترل پیش برنده.
2-    کنترل های غربالی یا کنترل «بله، خیر».
3-    کنترل های پس از عمل.

وظایف مدیریت منابع انسانی
با نگرش مجدد به سیستم های سازمانی در می یابیم که انسان در واقع مهم ترین عامل در جهت نیل به اهداف سازمانی به شمار می رود زیرا سایر منابع وارده سازمان به خودی خود نخواهد توانست اهداف سازمانی را تحقق بخشند.
یک سیستم زمانی مدیران تولید سعی در بهبود کیفی و کمی تولیدات، مدیران صنعتی سعی در بهبود سیستم ها و روش ها، مدیران امور مالی سعی در تهیه سرمایه و استفاده مطلوب از ان و مدیران منابع انسانی سعی در ارائه برنامه هایی جهت هماهنگا بین اهداف سازمان . نیروی انسانی و تأمین اهداف سازمانی دارند.
مفهوم مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است که کوشش می کند تا در جهت کسب رضایت کارکنان و تأمین هدفهای سازمانی سیاست گذاری، برنامه ریزی و فعالیت نماید.
موفقیت هر سازمان در واقع در گرو ترکیب و تلفیق مؤثر سرمایه، مواد، ابزار آلات کاری و منابع انسانی است، به طریقی که نیل به اهداف برنامه های کوتاه، میان و بلند مدت تضمین گردد. به دلیل پیچیدگی سازمان های امروزی، تخصص های ویژه ای برای اداره امور سازمانی ایجاد گردیده است. مدیریت امور مالی که در جهت استفاده مطلوب از سرمایه فعالیت می کند مدیریت تولید که در جهت استفاده مؤثر و طراحی مناسب ماشین آلات و ابزار الات تولیدی کوشش می کند،... و بالاخره مدیریت منابع انسانی که برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت، رهبری و نظارت بر کلیه عملیات استخدامی و هم چنین آموزشی و بهسازی، نگهداری، ارزشیابی، برقراری ارتباطات، ایجاد انگیزه های کاری و به ویژه برنامه ریزی نیروی انسانی را با همکاری و مشاوره سایر مدیران سازمان به عهده دارد.
مدیران منابع انسانی، نه تنها در مقابل نیروی انسانی یک سازمان مسئول اند بلکه از طرف دیگر در مقابل مدیران رده بالای سازمان نیز مسئولیت دارند. آنان مسئول اند نیازها و خواسته های مدیران رده بالای سازمانی را به نیروهای انسانی و نیازها و خواسته های کارکنان را به مدیران رده بالای سازمان منعکس نموده و در واقع خلأبین این دو را پر کنند. بنابراین مدیران پرسنلی باید با کلیه قشرهای سازمانی زبان مشترک پیدا نموده و ارتباطات انسانی را در داخل سازمان قوت بخشند.
اهداف مدیریت منابع انسانی
هدف مدیریت منابع انسانی عبارتند از افزایش کارای نیروهای انسانی در سازمان. این هدف می تواند راهنمای مطالعه و کاربرد اصول و مبانی مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می تواند به این سؤال اساسی پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می کنند و چه باید بکنند. به هر حال افزایش کارایی منابع انسانی در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. از چنان اهمیتی که حتی سازمان های کوچک هم در صدد ایجاد واحدی تحت عنوان مدیریت امور اداری برای افزایش کارایی کارکنان خود می باشند. البته لازم به ذکر است که در عمل مدیران منابع انسانی اهدافی را با توجه به شرایط داخل و خارج سازمانی برای خود مشخص نموده و دنبال کنند. این اهداف مشخص شده می توانند راهنمای خوبی برای فعالیت های گوناگون مدیران منابع انسانی در سازمان باشد. مدیرانی که به دلایلی نتوانند اهداف مذکور را مشخص و مدون نمایند در عمل لطمات شدیدی را به سازمان و مدیریت وارد خواهند نمود. معمولاً چهار هدف به شرح زیر برای مدیریت منابع انسانی قائل می شوند.
1-    هدف اجتماعی
که عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان آن در جامعه.
2-    هدف سازمانی
که عبارت است از احساس مسئولیت نمودن در مقابل اهداف سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در نیل به اهداف سازمان و مدیریت.
3-    هدف وظیفه ای
که منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال وظایف و مسئولیت هایی که به عهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می شود.
4-    هدف اختصاصی
که منظور احساس مسئولیت نمودن در قبال تهداف شخصی کارکنان مشغول به کار در سازمان زیرا نیروهای انسانی به امید و آرزوهای رفع و تأمین نیازمندی ها و نیل به اهداف شخصی خود وارد سازمان شده و فعالیت می نمایند. بنابراین باید نیل به اهداف کارکنان از طریق کار و فعالیت توسط مدیران پرسنلی تضمین گردد. در غیر این صورت آن ها نسبت به سازمان مدیریت و اهداف سازمانی بی توجه خواهند شد.
وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی
وظایف و مسئولیت های مدیریت منابع انسانی به دو قسمت به شرح زیر تقسیم می گردند:
الف) وظایف و مسئولیت های عمومی که عبارتند از:
1-    برنامه ریزی
2-    سازمان دهی
3-    هدایت رهبری
4-    نظارت و کنترل
ب) وظایف و مسئولیت های اختصاصی که عبارتند از:
1- جذب و گزینش
2- آموزش و توسعه منابع انسانی
4-    طراحی سیستم های حقوق و دستمزد
5-    شناخت استعدادها، علائق، انگیزه ها و شخصیت نیروهای انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی
6-    انجام اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان منابع انسانی
7-    انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعالات و جا به جایی های پرسنلی
8-    انجام اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات
9-    ارزشیابی شایستگی کارکنان
10-    برنامه ریزی نیروی انسانی
11-    انجام اقدامات مربوط به از کارافتادگی، بازنشستگی و مستمری بگیری کارکنان
وظایف عمومی مدیران پرسنلی یعنی برنامه ریزی، سازمان دهی، هدایت و نظارت و کنترل در واقع همان وظایف چهارگونه کلیه مدیران در سطوح مختلف سازمانی است که مدیران منابع انسانی هم از این قاعده کلی مستثنی نیستند.

نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد