دکتر احمدرضا کسرایی عضو هیات علمی دانشگاه آزاد تهران مرکز دانشکده مدیریت
مسعود ناظری دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد تهران مرکز
چکیده:
در فرآیند تولید مجموعه عوامل داخلی و خارجی سازمان بایستی
به شکل موثر نقش ایفا کنند تا اهداف سازمان به خوبی و با اثربخشی تحقق
یابد. در این راستا تامین کنندگان در تامین نرم افزارها، دانش فنی، مواد
اولیه و خدمات نقش مهمی در رقابتی شدن سازمان به عهده دارند. امروزه در
سازمان های برتر تامین کنندگان به عنوان یکی از عوامل توانمند کردن
سازمان به شکل عملیاتی و واقعی مورد توجه قرار گرفته اند و این اقدام و
عمل نشات گرفته از این تفکر است که تولید با کیفیت و کسب مزیت رقابتی بدون
تامین کنندگان کیفی، دلسوز و وفادار تقریبا غیرممکن و یا حداقل در درازمدت
امکان پذیر نیست. یکپارچگی در سازمان ها بین عوامل تولیدی و تامین کنندگان
و همچنین مشتریان باعث کاهش چشمگیر ضایعات در همه سطوح سازمان می شود که
این به نوبه خود کاهش شدید هزینه ها را به دنبال می آورد. کاهش هزینه ها
در کنار ارتقاء کیفیت ارائه خدمات و محصولات در واقع همان مزیت رقابتی یک
سازمان می باشد که تداوم زندگی یک سازمان را تضمین می کند. در این مقاله
ما قصد داریم بعد از توضیح مختصری درباره زنجیره تامین و ویژگی های آن، به
تشریح متغیرها و عوامل کلیدی موثر در موفقیت زنجیره تامین بپردازیم و
پیشنهاداتی را برای بهبود زنجیره ارائه کنیم.
کلید واژه ها:
زنجیره تامین، مدیریت، مشتری، یکپارچه سازی، نظام اطلاعاتی 1- مقدمه
در دهه 80 میلادی تلاشهای زیادی برای بهبود عملکرد
سازمانها از راه تمرکز بر فرایندهای درونی انجام شد. بررسی نتایج عملکرد
سازمانها مشخص ساخت که بخش عمدهای از آن تحت تاثیر تامین کنندگان و
مشتریان است. گسترش حوزه بهبود عملکرد سازمانها به ماورای مرزهای سازمانی
نیازمند ابزارهای جدیدی بود. یکی از مفاهیمی که در این راستا طرح شد و
اهمیت زیادی پیدا کرد، مدیریت زنجیره تامین است که در آن شرکتها با همکاری
یکدیگر و ایجاد همافزایی توانایی اتخاذ تصمیمات کاراتر را کسب میکنند.
زنجیره تامین اصطلاحی است که امروزه به وفور در تمامی جهان مورد استفاده
قرار میگیرد. اکنون شرکتها نیازمندند تا یکپارچگی منظمی را در تمام
فرآیندهای تولیدی، از مواد اولیه (خام) تا مصرفکننده نهایی ایجاد کنند.
مدیریت زنجیره تامین به عنوان رویکردی یکپارچه برای مدیریت مناسب جریان
مواد و کالا، اطلاعات و جریان پولی، توانایی پاسخگویی به این شرایط را
دارد. زنجیره تأمین یک سیستم یکپارچه از فرآیندهای مرتبط و به منظور؛
� دستیابی به مواد و قطعات مورد نیاز
� تبدیل مواد اولیه به محصول
� ارزش گذاری محصولات
� توزیع محصولات به مشتریان
� ساده سازی انـتقال اطلاعات بین اجـزاء زنجیره
(اعـم از تـأمینکنندگان، تـولیدکنندگان، توزیع کنندگان، واسطهها، خرده
فروشان و مشتریان)
نخستین هدف وجودی یک زنجیره، تامین و راضی کردن نیازهای
مشتری در فرایند تولید ارزش برای خویش است. فعالیتهای زنجیره تامین با
سفارش مشتری شروع میشود و زمانی که مشتری پول خرید کالا و خدمات دریافتی
خود را پرداخت میکند، خاتمه مییابد. اکثر زنجیره‌ها در واقع بصورت شبکه
هستند. ساختار عمومی زنجیره را میتوان در قالب شکل زیر نمایش داد.
هدف هر زنجیرهای، حداکثر کردن کل ارزش تولیدی توسط آن
است. اختلاف بین پولی که مشتری می‌پردازد با کل هزینههای متحمل شده توسط
زنجیره برای تولید و توزیع کالا، میزان سوددهی زنجیره را نشان میدهد.
میزان سود دهی زنجیره، کل سودی است که باید بین کلیه مراحل زنجیره تقسیم
شود. برهمین اساس موفقیت یک زنجیره بر حسب میزان سوددهی آن تعریف میشود و
مدیریت زنجیره تامین مستلزم مدیریت جریانهای بین و داخل مراحل یک زنجیره
برای حداکثر کردن کل سود دهی آن است.
زنجیره تامین شامل دو جریان مخالف است: حرکت مستقیم رفت
محصولات از تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات تا مشتری وحرکت برگشت (عکس)
اطلاعات و مواد از مشتری تا تأمینکنندگان. این زنجیره از دو قسمت لجستیک
داخلی و لجستیک خارجی تشکیل شده است. لجستیک داخلی یا مدیریت مواد به
فعالیتهای دریافت مواد، ذخیره، کنترل مواد و تأمین مواد مورد نیاز
فرآیندها و ...، تا تهیه محصول مورد نیاز گفته میشود. لجستیک خارجی یا
توزیع محصولات در مقابل به خروج محصولات از شرکت تا رساندن به مشتری و
ارائه سرویسهای لازم به او گفته میگردد. نکته مهم و قابل ذکر در زنجیره
تأمین این است که شرکتهای زنجیره به صورت حلقههای یک زنجیره به یکدیگر
متصل هستند و اطلاعات بین آنها باید به صورت دقیق و همزمان رد و بدل شود
تا بهترین تصمیمات اخذ گردد.
2- تحولات مدیریت زنجیره تأمین
در دو دهه 60 و 70 میلادی، سازمانها برای افزایش توان
رقابتی خود تلاش می‌کردند تا با استانداردسازی و بهبود فرایندهای داخلی
خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب
این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ
پیشنیاز دستیابی به خواسته‌های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتری
است. به همین دلیل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف
می‌کردند. در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار
مشتریان، سازمانها به طور فزاینده‌ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط
تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه‌مند شدند.
در دهه 90 میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری
الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور
در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطافپذیری در تواناییهای
شـــــرکت کافی نیست بلکه تامینکنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با
بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید
ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدکننده داشته باشند؛ با چنین
نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف
دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال‌های اخیر و کاربرد وسیع آن در
مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیتهای اساسی مدیریت زنجیره با روشهای
جدید درحال انجام است.
زنجیره تامین در سه دهه گذشته با توجه به تاریخ سازمانی آن که به سه دوره تقسیم می شود:
در اولین دوره تمرکز براین نکته بود که چگونه می توان
عملیات را در کل زنجیره تامین کارا تر نمود. در دومین دوره توجه از کارایی
به اثربخشی تغییر کرد تا شروع به سهیم کردن ایده ها و تجربیات تامین کنند
گان و دیگر همکارانشان در مدیریت زنجیره تامین کنند. در دوره سوم بعضی
شرکت ها در حال برسی چگونگی گسترش زنجیره تامین در میان صنایع هستند تا به
صورتی کارا و اثر بخش در درون صنایع فعالیت کنند.
3- ضرورت مدیریت زنجیره تامین
افزایش روز افزون رقابت بین کارخانجات و شرکتها برای
تولید محصولات با کیفیت و مطابق سلایق مشتری نیاز به یک دیدگاه جدید را در
بین تمامی سازندگان و تولید کنندگان به وجود آورده است. در گذشته هر مرکز
تولیدی با اهمیت دادن به تعداد محصول تولید شده، سعی در افرایش سهم خود در
بازار داشت. پس از گذشت چند دهه مراکز تولیدی در ارائه کالای با کیفیت
برای جذب مشتریان گام برداشتند. در دهههای اخیر پیشگامان صنعت اصلیترین
شرط را برای رسیدن به سهم بیشتری از بازار فروش، برآوردن نیازهای مشتریان
میدانند.
با بررسی خط مشیهای موجود از گذشته تا به حال، تغییر توجه
صنعتگران را از تولیدکننده به مصرفکننده شاهد خواهیم بود. در گذشته
تولیدکننده نقش اصلی و تعیین کننده را در بازار فروش ایفا میکرد و مصرف
کننده میبایست نیازها و سلایق خود را با محصول تولید شده وفق دهد. اما
امروزه اهمیت بیشتری به مصرف کننده داده میشود و کارخانجات سعی در تولید
محصولی منطبق با نیازهای مشتریان دارند.
در روش سنتی برای تولید هر محصول چند مرکز تولیدی، ماده
اولیه را به محصول نیم ساخته تبدیل کرده و چند مرکز تولیدی دیگر مواد نیم
ساخته را به محصول نهایی تبدیل کرده و سپس محصول نهایی توسط موسسات خدماتی
در اختیار مشتری قرار میگرفت.
در این دیدگاه، سطوح مختلف تولیدی هیچ رابطه ای با
یکدیگر نداشته و هر شرکتی در تلاش برای کسب سود بیشتر برای خود بوده است.
تعهدها کوتاه مدت بوده و در صورت بروز مشکل برای هر شرکت به راحتی از لیست
تامینکنندگان یا خریداران خارج میشد. تامینکننده هیچ تضمین و تمایلی
برای تولید محصول خود بر اساس نیاز خریدار نداشت. البته این نوع روابط
باعث میشد که در دیدگاه سنتی هر شرکتی تا حد امکان عملیات تولیدی را در
شرکت خود انجام دهد.
در دیدگاه مدیریت زنجیره عرضه، تمامی شرکتهایی که در
تولید محصول نقش دارند، مانند حلقههای یک زنجیر، به یکدیگر متصلند و سعی
در ارائه خدمت بهتر به مصرف کننده محصول نهایی را دارند. شرکتهای یک
زنجیره تا حد امکان به یکدیگر کمک کرده و تنها به ارتقا خود فکر نمیکنند
و اطلاعات موجود در یک شرکت را تنها متعلق به شرکت نمیدانند.
در رویکرد سنتی هر شرکت تغییرات را در محدوده خود و بدون
اطلاع از وضعیت سایر اعضای زنجیره انجام میداد. ولی در رویکرد مدیریت
زنجیره تامین، اعضای زنجیره تغییرات را در شرکت انجام میدهند که بیشترین
اثر بخشی را برای کل زنجیره داشته باشد.
سه عامل اصلی باعث شدند تا مدیران موضوع مدیریت زنجیره تامین را به صورت جدی دنبال کنند، این عوامل عبارتند از:
o انقلاب اطلاعات
o تقاضای مشتریان در جهت خرید محصولات و خدمات
با کیفیت و با هزینه کمتر، تحویل مناسبتر، تکنولوژی مدرنتر و طول عمر
بیشتر که در نهایت به افزایش رقابت در بین تولیدکنندگان و سازندگان منجر
شد.
o ضرورت ایجاد ساختاری جدید در روابط بین سازمانی
عواملی که باعث حرکت سازمان ها برای تشکیل و توسعه زنجیره تامین در آینده خواهد بود، به طور خلاصه به شرح زیر است: [2]
1.در اختیار داشتن منابع آزاد برای اهداف دیگر
2.تقسیم ریسک بین چند موسسه
3.دستیابی به سرمایههای مالی (کاهش سرمایه مالی لازم برای سرمایهگذاری)
4.کسب سود با در اختیار گذاشتن لوازم کار به شرکا
5.کاهش هزینهها و کنترل هزینههای عملیاتی
6.دسترسی به منابعی که امکان دستیابی به آنها در داخل ممکن نباشد
7.درگیری مناسب و کارا با فعالیتهایی که کنترل آنها سخت یا خارج از کنترل است
4- شناخت زنجیرههای تامین
پذیرش و به کارگیری یک استراتژی مدیریت زنجیره تامین
نیازمند تلاش قابل ملاحظه و ارائه یک سری تغییرات در جهتگیریهای
سازمانها است. به همین دلیل بسیار مهم است که سازمانها یک استنباط و درک
عمیق در جزئیات زنجیره های عرضه جاری و فرآیندهای مرتبط با آنها داشته
باشند. این شناخت باعث جهتدهی به سازمانها در تلاشهایشان جهت تشخیص
زنجیرههای تامین گوناگون مرتبط با آنها و تعیین پروسههایی که اهمیت
بیشتری در توسعه زنجیره تامین آنها دارد، میشود.
زنجیره تامین اصلی (محوری)
اکثر سازمانها به طور همزمان عضو زنجیرههای تامین متعددی
هستند. یک سازمان در یک زنجیره، بسته به نوع زنجیره مجموعهای از محصولات
و خدمات را ارائه میکند.
هر کدام از این زنجیرههای تامین که سازمان جزئی از آن
محسوب میشود هم حلقههای داخلی و هم حلقههای خارجی دارد. در هر حال بعید
است که تمام زنجیرههای تامین یک سازمان اهمیت یکسانی در تعیین استراتژی
مدیریت زنجیره تامین سازمان داشته باشد. بنابراین یک سازمان باید
فعالیتهای زنجیره تامین خود را بر روی آن زنجیرههایی متمرکز کند که نقش
کلیدیتری در موفقیت سازمان دارد. در بحث زنجیرههای تامین اختلاف
زنجیرههای تامین داخلی و خارجی رامطرح میکنیم.
زنجیرههای تامین داخلی
زنجیره تامین داخلی آن بخش از یک زنجیره تامین است که در
داخل یک سازمان به طورمجزا وجود دارد. زنجیرههای تامین داخلی ممکن است
نسبتا پیچیده باشند. در مورد ساختارهای سازمانی چند بخشی بین المللی موجود
در بسیاری از صنایع، زنجیره تامین داخلی آنها بسیار پیچیده است.
اقدام جهت شناخت متناسب زنجیرههای تامین در یک سازمان،
معمولا نقطه شروع مناسبی برای مشارکتهایی است که به دنبال کسب مزیت توسط
مدیریت زنجیره تامین هستند. جالب است متذکر شویم که در این ساختارهای چند
بخشی، کارمندان یک بخش، سایر بخشها را به عنوان تامینکنندگان خارجی یا
مشتریانی خارجی میبینند.
در بعضی موارد اختلافات موجود در بین این بخشها، ایجاد
یکپارچگی وظایف بین بخشی و فرآیندهای بین بخشی را بسیار مشکل میکند.
توسعه و ترسیم یک نقشه فرآیندی زنجیره تامین برای زنجیرههای اصلی مرتبط و
فرآیندهای مرتبط با آنها یک تکنیک مفید جهت شناخت زنجیره تامین داخلی است.
این عمل از طریق تشکیل یک سیستم هماهنگساز در برگیرنده پرسنل قسمتهای
مختلف سازمان درگیر در زنجیر تامین داخلی تحت بررسی، بهتر انجام میگیرد.
افراد تیم باید در خصوص جایگاه بخش مربوطه خویش با سایر بخشهای موجود در
زنجیره آگاه باشند. جهت تسهیل در این امر اعضاء باید در مورد ساختار به
کار گرفته شده در اصول ترسیم نقشه و سایر اطلاعات مورد نیاز آموزش داده
شوند. هدف این کار توسعه یک نقشه کاربردی از زنجیره تامین است که نشانگر
کلیه موجودیتهای زنجیره تامین با فرآیندهای موجود در آنها میباشد. این
فرآیند ها شامل ارسال سفارش (فروش)، ثبت سفارش (برنامه ریزی مواد)، تدارک
سفارش (خرید، تولید، انبار) و حمل سفارش (توزیع و حمل و نقل) میباشد. هر
عضو تیم باید قدمهای بخش مربوط به خود را در طول زنجیره تامین با در نظر
گرفتن اطلاعات عملکرد جاری مستند سازد. در مرحله بعد باید اعضای تیم
هماهنگساز نقشه کلی زنجیره تامین را ترسیم نماید. لازم است این عمل به
صورت جلسات آموزشی اداره شود تا در هنگام ارائه مطلب توسط اعضای تیم،
اشتباهات شناسایی شوند و یادگیری صورت پذیرد.
زنجیرههای تامین خارجی
بعد از شناخت زنجیره تامین داخلی لازم است تامین بخش
زنجیرههای عرضه تحلیل و توسعه داده شود (تامین کنندگان و مشتریان). این
عمل اهمیت بسیاری دارد چرا که فرصتهای مهم جهت توسعه، اغلب در تاثیرات
متقابل سازمانهای گوناگون عضو زنجیره بدست میآید و از طرفی سازمانهای
مختلف و محصولات و خدمات آنها که در تحلیلها وارد میشوند با پیچیدگی
زیادی همراه هستند. در اینگونه تحلیلها، سازمانها میبایست بیشتر بر روی
زنجیرههای عرضهای که در موفقیت سازمان نقش مهمتری دارند، تمرکز کنند.
در انتخاب اعضای خارجی میباید موضوعات مختلفی پیگیری شود.
اولاً موقعیتها و شرایط رقابتی موجود در بین اعضای آینده مدیریت زنجیره
تامین شناسایی شود، اگر سازمانها عضو زنجیره رقیب مستقیم هم نباشند
تلاشهای مربوط به مدیریت زنجیره تامین ثمربخشتر و بهرهورتر خواهد شد، در
صورتی که روابط رقیبانه بین تامینکننده و خریدار موجود باشد، ممکن است
محدودیتهایی در فعالیتهای مشترک زنجیره بوجود آید. دوماً تمام سازمانها
و نمایندگان آنها باید اهداف مشترکی را دنبال کنند، این بدان معنی نیست که
تمام سازمانها اهداف برابر داشته باشند، اما باید اهداف مربوطه آنها در
طول کل زنجیره تامین سازگار باشند. سوماً در صورتیکه سازمانهای عضو
زنجیره احساس کنند که مشارکت آنها سودمند و مفید نیست، مدیریت زنجیره
تامین پتانسیلهای موفقیت را کاهش میدهد. در مدیریت زنجیره تامین واحدهای
مجزای تجارت یا واحدهای وظیفهای گاهی احساس زیان میکنند (در زمینه
اختیار برنامهریزی، مسئولیت، منبعیابی و غیره). در حالیکه نتایج برای
سراسر سازمان بهینه میباشد. یک مدیریت زنجیره تامین خارجی موفق نخواهد
بود مگر اینکه اعضای تمام سازمانهای درگیر احساس تعهد کنند و به این
عقیده داشته باشند که از طریق مدیریت زنجیره تامین سودآوری سازمان افزایش
مییابد.
5- مدلهای زنجیره تامین
ارائه یک مدل مناسب برای یک زنجیره تامین بطوریکه بتواند
تمام جنبههای آن را در بر بگیرد کار دشواری است و برای ارائه یک مدل،
معیارها و دستور العملهای متفاوتی وجود دارد. در این قسمت ما به بررسی
مدل های زنجیره تامین می پردازیم.
نویسندگان و محققان، مدلهای زنجیره تامین را به طرق متفاوت
تقسیمبندی میکنند. در اینجا مدلهای یک زنجیره را به چهار نوع تقسیم
میکنیم و شرح مختصری درباره آن ها می دهیم.
مدلهای قطعی: این مدلها با در نظر گرفتن پارامترها بصورت
ثابت، به بررسی سیستم میپردازند. یکی از اولین کارها در این زمینه در سال
1979 و در زمینه برنامهریزی کامپیوتری موجودی، توزیع و تولید بوده است.
این الگو سه قسمت زنجیره یعنی تأمینکننده، ذخیره (انبار) و تقاضای مشتری
را در برگرفته است که برای مینیمم کردن هزینه و مدت زمان پاسخگویی به
مشتری ـ با توجه به تولید و موجودی حمل و نقل ـ بهکار میرود و زنـجیره
تامین را بصورت چند طبقهای و در سطح بینالمللی در نظر میگیرد. یکی دیگر
از مسائلی که در سال 2000 مطرح شد مربوط به تعیین مکان مناسب برای یک
زنجیره است. این مدل که به صورت یک برنامهریزی عدد صحیح مختلط است، دارای
تابع هدف چندگانه و برای چند دوره میباشد. در یکی دیگر از مدلهایی که در
سال 2001 مورد بررسی قرار گرفته است، محقق تلاش میکند توابع مربوط به
مکان، حمل و نقل و موجودی را بصورت یکپارچه در نظر بگیرد. او برای انجام
این کار یک تابع هزینه موجودی تقریبی بدست آورده و سپس آن را در مدلی
مربوط به مکان تسهیلات وارد میکند.
مدلهای احتمالی: در دنیای رقابتی بسیاری از عـوامل از جمله
تقاضای مشتری، غیرقـطعی و غیرقابل پیش بینی است. یک مدل احتمالی با در نظر
گرفتن عوامل بـه صورت غیرقطعی، تلاش میکند تا در زنـجیره مقادیر بهینه
متغیرهای مختلف را بدست آورد. یکی از مدلها که در سال 1969 نوشته شده است،
یک مدل برنامهریزی دینامیک بر اساس تئوری کنترل بهینه است که میخواهد
انتخاب بهینه ترکیب حمل و نقل، جریان محصول و مسیر از مشتری تا تأمین
کننده را بدست آورد. پس از آن در سال 1972 نیز یک مدل بر اساس تئوری کنترل
بهینه با در نظر گرفتن حمل و نقل محصولات مختلف؛ تولید مناطق مختلف و
مسائل مربوط به برنامهریزی موجودی در زمان تقاضای نامعین نوشته شده است.
مدلهای مختلط: موجودی یکی از بخشهای اساسی در هزینه یک
زنجیره تامین است که تقریباً نیمی از هزینه لجستیک را به خود اختصاص
میدهد. به همین دلیل مدلهای زیادی به این بخش اختصاص دارد. در سال 1970
برای تغییر پذیری تقاضا، الگویی طراحی گردید که میتوان آن را مبنای تهیه
مدلهای دیگر نیز دانست. بطور کلی این مدلها تلاش میکنند تا با ترکیب سطح
خدمات رسانی، مکانهای انبار و تولید، حمل و نقل بین انبار و مشتری، میزان
موجودی در انبار و ...، و با در نظر گرفتن تقاضای احتمالی و میزان سرمایه
از طرق مختلف از جمله شبیه سازی به حل مسائل بپردازند. مثلاً مدلی در سال
1999 نوشته شده است که در آن با بهکارگیری نظریه بازیها به مسائل مربوط
به تقاضای احتمالی و غیرقطعی و میزان تولید و موجودی مواد اولیه و
محصولات، رسیدگی شده و از خروجی آن برای شبیهسازی و تعیین میزان عملکرد
سیستم استفاده شده است.
مدلهای بر اساس IT: برای تسریع فعالیتها، افزایش دقت،
ساده سازی نظارت و ... در یک زنجیره تامین، استفاده از مدلها و ابزار IT
بسیار موثر است. مسائلی که در این قسمت مورد بحث قرار میگیرد، یکی مربوط
به جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل و استفاده از آنها در تصمیم گیریها، و
دیگری مربوط به مدلهای ریاضی برای مسائل تقسیم و به اشتراک گذاری اطلاعات
است. مثلاً سیستمهای پشتیبانی تصمیمگیری بسیار مورد توجه است و از آن
برای تعیین مسیرها و مکانهای بهینه استفاده میشود. بدون شک تکنولوژی
اطلاعات یکی از ارکان اصلی سامانه مدیریت زنجیره تامین میباشد و در
افزایش ضریب عملکردی یک زنجیره نقش منحصر به فردی را بازی مینماید و
جائیکه سخن از هماهنگ سازی اجزای زنجیره به میان میآید، IT به عنوان بستر
دو شاخص دیگر مـعرفی میگردد.
مدلهای کیفی: مدلهایی مانند مهندسی مجدد فرایندها و بهبود
مستمر از روشهایی هستند که در این حوزه مورد استفاده قرار میگیرند.
همچنین با بکارگیری الگوبرداری و مطالعه نمونههای موفق، میتوان ساختار
مناسب برای شناسایی روشهای تغییر و پیادهسازی آنها را شناسایی کرد. روش
دیگر مورد توجه در این حوزه، لجستیک ناب است که با حذف فعالیتهای فاقد
ارزش افزوده در طول زنجیره، جریانی روان و قابل مشاهده پدید میآورد.
6- ابعاد ساختاری، محرکها و محدودیتهای زنجیره تامین
ارتباط هر جزئی از زنجیره تامین با آن، بطور چشمگیری
زنجیره و فعالیتهای آن را تحت تاثیر قرار میدهد. این ارتباط در قالب
چهار صورت زیر قابل تبیین میباشد؛
� ارتباطات فرآیندهای تجاری مدیریتی: کار مدیریت
فرآیندهای بین اجزای زنجیره را به عهده دارد و اصولاً به عهده اجزای اصلی
زنجیره است.
� ارتباطات فرآیندهای تجاری نظارتی: تنها بر چگونگی فرآیندها نظارت میکند و به مدیریت فرآیند کاری ندارد.
� ارتباطات فرآیندهای تجاری خودمختار: در این روش،
اجزاء اصلی زنجیره به دیگر اجزا آنقدر اطمینان دارند که نیازی به مدیریت و
نظارت نمیبینند.
� ارتباطات فرآیندهای تجاری با عناصر غیرعضو: برای تعیین عملکرد زنجیره و کسب اطلاعات لازم مفید خواهد بود.
محرک های اصلی در زنجیره تامین
تعیین هدف اولین گام موثر در مدل سازی زنجیره تامین
میباشد و برای تحقق این امر، ابتدا میباید محرکهای اصلی زنجیره شناخته
شوند. این محرکها شامل موارد زیرند؛
� چگونگی سرویسدهی به مشتری: هدف نهایی یک شرکت
سود است و برای رسیدن به آن مهمترین عامل رضایت مشتری است، زیرا او است که
سود را برای یک شرکت به ارمغان میآورد. برای بالابردن رضایت مشتری دو
نکته حائز اهمیت است: یکی دسترسـی به محصول، بدین معنی که مشتری بـاید
بتواند محصول مورد نیاز خود را عیناً و به میزان سفارش داده تحویل بگیرد.
دیگری مدت زمان پاسخگویی و رساندن محصول به مشتری است، یعنی مشتری باید
بتواند به محصول خود در کمترین زمان ممکن و زمان مقرر، دست یابد که البته
برای دو عامل فوق معیارهایی نیز وجود دارد.
� ارزش مالی: ارزش مـالی به صورت نسبت درآمـد به
کل هزینه تعریف میشود. یک شرکـت و زنـجیره تامین میتواند با کاهش
هزینههای خود و افزایش سهم خود در بازار به ارزش مالی بیشتری دست یابد.
� تبادلات اطلاعات و دانش: یکی دیگر از مسائلی که
بسیار حائز اهمیت است تبادل اطلاعات در زنجیره است. به طوری که از این
طریق بسیاری از اجزای زنجیره بهم متصل شده و میتوانند فعالیتهایشان را
هماهنگ کنند. اگر زنجیرهای بتواند یک ارتباط اطلاعاتی خوب بین اجزای خود
به وجود بیاورد به طوریکه اطلاعات بهطور مستقیم و بلافاصله به قسمتهای
مختلف زنجیره برسد، گامی اساسی در راه رسیدن به موفقیت برداشته است. دو
نکته در تبادل اطلاعات مهم است، یکی ارتباط مستقیم و بدون فاصله که نیاز
به ابزارهایی از جمله و ... دارد و دیگری تبادلات دانش و تکنولوژیکی که
میتواند هزینهها را تا حد زیادی کاهش دهد.
� عوامل ریسک: اگر زنجیره تامین به درستی طراحی و
عناصر تشکیل دهنده آن بطور صحیح کنار هم چیده شوند، ریسک آن کاهش مییابد.
اما اگر سیستم دقیق ایجاد نشود، به علت تعداد زیاد عناصر، منبعی از
ریسکهای بالا و شکستهای سنگین خواهد بود. بطور کلی دو نوع ریسک در زنجیره
وجود دارد که عبارتند از: 1- ریسک نقص کیفی و 2- ریسک اطلاعات اشتباه.
بین طراحی و مدیریت جریانهای زنجیره (محصولات، اطلاعات،
منابع مالی / اعتباری) با موفقیت زنجیره ارتباط تنگاتنگی وجود دارد.
موارد زیر میتوانند در این موفقیت تاثیرگذار باشند.
� ارتباط مستقیم با مشتری
� درک نیاز مشتری
� ارتباطات سهلتر با مشتری
� گردش موجودی بهتر و حتی بعضاً خوب موجودیها
� مبادله اطلاعات کاراتر
� کیفیت بهتر به‌خاطر موجودی کمتر
� برون‌سپاری فعالیتها
� سیستم دریافت / پرداخت سریع و به هنگام
متغیرهای تصمیم در زنجیره
زنجیره تامین دارای اهداف خاص است که در نتیجه آن عملکرد
زنجیره رقم میخورد. برای بررسی و اندازهگیری این عملکرد، متغیرهای تصمیم
تعریف میشوند و از روی آنها توابع عملکرد بدست میآیند.
برای درک بهتر مطلب در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود:
� مکان: تعیین مکان مناسب برای کارخانه، انبارها، توزیع کنندگان و ....
� تخصیص: تخصیص انبارها و توزیع کنندهگان و... به مشتریان و بازارهای مناطق مختلف.
� ساختار شبکه: تعیین اینکه شبکه توزیع باید بصورت
متمرکز باشد یا غیر متمرکز و کدام اجزای زنجیره (تأمین کننده و تولید
کننده ) باید با هم کار کنند.
� تعداد تجهیزات و منابع: تعیین تعداد تأمین کننده، تولید کننده، انبار و ....
� تعداد طبقات و بخشهای زنجیره: تعیین تعداد بخشهای افقی یک زنجیره.
� چگونگی سرویس دهی: تعیین بهترین مسیرهای مورد نیاز برای حمل و نقل و ....
� حجم: تعیین میزان حجم خرید، تولید و حمل و نقل هر گره در زنجیره.
� سطح موجودی: تعیین میزان موجودی مورد نیاز در هر یک از انبارها.
� میزان نیروی کار مورد نیاز: برنامهریزی منابع انسانی و بالانس نیروی کار.
� سطح واگذاری کار به شرکتهای دیگر: تعیین اینکه
چه میزان از کارها باید به دیگر شرکتها از جمله تأمینکنندگان، واسطههای
لجستیکی و ...، داده شود و تعیین اینکه برای هر یک از این کارها باید یک
شرکت به خدمت گرفته شود یا بیشتر.
فازهای تصمیمگیری در زنجیره تامین
� مدیریت موفق زنجیره نیازمند تصمیمات مرتبط با
جریان اطلاعات، محصول، و منابع مالی است. همه این تصمیمات در سه مقوله یا
فاز، بسته به فراوانی هر تصمیم و در چهارچوب زمانی که یک فاز تصمیم اثر
می‌گذارد، تقسیمبندی میشوند:
� الف) استراتژی زنجیره: در طول این فاز شرکت راجع
به نحوه ساختاردهی به زنجیره تصمیم میگیرد. یعنی اینکه چه هیئت یا ترکیبی
و چه فرآیندهایی در هر مرحله انجام شوند. تصمیمات این فاز به تصمیمات
استراتژیک زنجیره نیز معروف هستند. این تصمیمات شامل موارد زیر میشود:
� مکان و ظرفیت امکانات تولیدی و انبارداری.
� محصولاتی که باید در مکانهای مختلف تولید یا ذخیره شوند.
� متدها یا روشهای حمل و نقل مورد نیاز در سکوهای ارسال مختلف.
� نوع سیستم اطلاعاتی مورد نیاز بهره‌برداری.
� شرکت باید از اینکه هیئت یا ترکیب زنجیره، حمایت‌کننده اهداف استرتژیک آن در طول این فاز است، اطمینان حاصل نماید.
� ب) برنامهریزی زنجیره: بعنوان نتیجه این فاز،
شرکتها مجموعهای از سیاست‌های عملیاتی تعریف میکنند که عملیات کوتاه
مدت آنها را پوشش میدهد. در این فاز، فرض بر این است که تصمیمات
استراتژیک تغییر نمیکنند. شرکتها فاز برنامهریزی را با پیش‌بینی تقاضای
بازارهای مختلف در سال آتی شروع میکنند. برنامهریزی شامل موارد زیر است:
� چه بازارهایی از چه مکان‌هایی باید تامین شوند؟
� انباشت برنامهریزی شده موجودیها.
� سیاست‌های سفارش و موجودی مورد نیاز
� سیاست‌های مصوب موردنیاز برای مکانهای پشتیبان ازجهت مواجه شدن با کمبود موجودی
� اندازه بندی و زمانبندی ترویج‌های بازاریابی.
� برنامهریزی پارامترهایی را مشخص میکند که طی
آن یک زنجیره برای بازه زمانی معینی کارمی‌کند. در فاز برنامهریزی،
شرکتها میباید عدم قطعیت در تقاضا، نرخ‌های ارز، و رقابت در بازه مربوطه
را در تصمیماتشان لحاظ‌کنند.
� ج ـ عملیات زنجیره: افق زمانی این فاز، معادل
روزانه یا هفتگی بوده و در مدت آن شرکتها تصمیماتی درمورد سفارشات خاص
مشتریان میگیرند. در سطح عملیاتی، ترکیب زنجیره ثابت بوده و سیاست‌های
برنامهریزی از قبل تعریف شده هستند. هدف اصلی عملیات زنجیره، رسیدن به
سیاست‌های عملیاتی به بهترین شکل ممکن است. در طول این فاز، شرکتها
سفارشات خاص را به موجودیها یا تولید اختصاص داده، تاریخی برای برآورده
سازی سفارش تعیین نموده ، فهرست اقلام استخراجی از انبار را تهیه، روش
ارسال یک سفارش را مشخص کرده، زمانبندی تحویل کامیون‌ها را تعیین و
سفارشات لازمه از سطح بالاتر را صادر میکنند. از آنجائیکه تصمیمات
عملیاتی کوتاه مدت (دقیقه، ساعت یا روز) هستند، اغلب عدم قطعیت کمتری در
مورد اطلاعات تقاضا برای آنها وجود دارد. هدف عمده این فاز عملیاتی،
بهرهگیری از کاهش عدم قطعیت و بهینهسازی عملکرد با توجه به محدودیتهای
اعمال‌شده از طریق ترکیب و سیاست‌های برنامهریزی است. توجه شود که
طراحی، برنامهریزی و عملیات یک زنجیره، تاثیر بسزائی بر سوددهی و موفقیت
کلی شرکت دارد.
7- ارزیابی عملکرد زنجیره تامین
به منظور ارزیابی عملکرد یک زنجیره تامین، باید متغیر های زیر ارزیابی و سپس انداژه گیری شوند:
� محصولات و خدمات ارائه شده
� فروش
� هزینه
� کیفیت
� سهم بازار
� تحویل
� زمانهای سیکل
� داراییهای استفاده شده
� مسئولیت پذیری و پاسخ گویی
� خدمات به مشتری
جمعآوری این اطلاعات برای فعالیتهای زنجیره تامین داخلی
اهمیت بسیاری دارد. جمعآوری و تقسیم این اطلاعات در بین اعضای زنجیره
تامین یکی از مهمترین وظایفی است که در مدیریت زنجیره تامین با آن مواجه
هستیم. به هر حال پس از ایجاد و توسعه زنجیره تامین تصمیمگیریها باید بر
پایه اطلاعات عملکردی منصف انجام شود و تقسیم بندی مورد نیاز اینگونه
اطلاعات به وسیله اعضای کلیدی زنجیره تامین صورت گیرد. بدست آوردن رضایت
سازمانی در تقسیم اطلاعات به وسیله سایر اعضای زنجیره یکی از معیارهای
بحرانی انتخاب اعضای مدیریت زنجیره تامین میباشد. یک سازمان که از دریافت
اطلاعات از سایر اعضای زنجیره عرضه خشنود باشد، اما خود نسبت به ارسال
اطلاعات بی میل باشد، باعث ایجاد ضعف در زنجیره می شود.
لازم است زنجیره در سه سطح بررسی شود. این سه سطح عبارتند
از: (1) مدیریت و سازمان، (2) فناوری اطلاعات و ارتباطات و (3) جریان
فیزیکی. [3]
سازمان
برای بازطراحی سازمان و ساختار سازمانی، باید رابطه مناسب
با بخشهای مختلف برقرار باشد. به عبارت دیگر، فرآیندهای اصلی و فرعی
لجستیک باید به گونهای طراحی شده باشند که بتوانند وظایف تعیین شده را به
خوبی به انجام برسانند.
شکل 3: فرآیندهای اصلی زنجیره تامین که لازم است جهت ارزیابی بررسی شوند
برای ایجاد زیربنای مناسب جهت برقراری ارتباط و ایجاد
جریانی فیزیکی یکنواخت در لجستیک، ساختار سازمانی درون هر مجموعه باید
همجهت با فرآیندهای فوق باشد. در صورت عدم انطباق ساختار سازمانی با مدل
فرآیندی ارائه شده در شکل، عملکرد به صورت وظیفهمحوری در میآید که منجر
به از هم گسستگی و نبود یکپارچگی در زنجیره تامین میشود. برای بررسی
ساختار سازمانی باید پس از شناخت جریان فیزیکی و اطلاعاتی، بخشهای درگیر
در کار را مشخص نمود. سپس به کمک نموداری مانند شکل 3 ارتباط فیزیکی و
اطلاعاتی بین بخشهای مختلف را مشخص کرد. به این وسیله میتوان عوامل
موجود گسستگی را به سهولت شناسایی نمود.
نظام اطلاعاتی
در هر سازمانی، بخشی از فعالیتها به دلیل بکارگیری نظام
اطلاعاتی نامناسب، زائد هستند. یک نظام اطلاعاتی نامناسب از طریق نیاز به
دوباره کاری و یا بروز اشتباهات، منجر به فعالیتهای تکراری میشود.
با توجه به اینکه اطلاعات جزئی تفکیک ناپذیر از زندگی بشر
شده است، عصر فعلی را عصر اطلاعات لقب دادهاند. با پیشرفت تکنولوژی،
برقراری ارتباط بین رایانهها و تبادل دادهها بین آنها در سطح وسیعی ممکن
شده است. با توجه به این توانایی، تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در
زمینههای مختلف کاربرد یافته است که از آن جمله میتوان به زنجیره تامین
اشاره کرد. به منظور بالا بردن قابلیت تصمیمگیری و بهبود عملکرد زنجیره
عرضه میتوان به کل فرآیند عرضه شامل تولید تا مصرف نهایی به عنوان یک
فرآیند واحد نگاه کرد و اجزای آنها را با هم متحد و یکپارچه نمود. البته
یکپارچگی و بهینهسازی در سرتاسر فرآیند زنجیره به خاطر آشفتگی و پراکندگی
اجزای تشکیل دهنده آن آسان نمیباشد خصوصاً این آشفتگی در نقاط مرزی اجزاء
یا نقاط تعاملی فرآیند بیشتر مشهود و ملموس میباشد. در حقیقت
یکپارچهسازی زنجیره باعث افزایش هماهنگی، بهینهسازی و آیندهنگری در
سرتاسر زنجیره شده و میتوان اثرات تقاضا را بر روی هر نقطه از زنجیره
مشاهده و تفسیر نمود.
مدیریت زنجیره تامین بر سودآوری بلندمدت و کلی برای تمامی
شرکای زنجیره به واسطه عملیات مشترک و اشتراک اطلاعات تاکید دارد. این امر
دلالت بر اهمیت ارتباطات و کاربرد ICT در مدیریت زنجیره تامین دارد. این
موضوع منجر به توسعه تکنولوژیهای ارتباطی و اطلاعاتی که شامل EDI،
اینترنت و اینترانت میباشد، شده است. چرا که از این طریق بهتر میتوان بر
پیچیدگی موجود در روابط سیستمهای خریدار ـ مشتری غلبه کرد. سرمایهگذاری
بر روی ICT باعث افزایش کارایی روابط سازمان با تامین کنندگان و توزیع
کنندگانش میشود. این سرمایهگذاری نه تنها باعث افزایش سود و بهبود
عملکرد مالی شرکت سرمایهگذار میشود، بلکه روی سودآوری و عملکرد کلیه
اعضایی که با آن شرکت از طریق زنجیره مرتبط هستند تاثیر مثبت خواهد گذاشت.
از آنجا که یکی از مشکلات بکارگیری ICT در زنجیره تامین،
ایجاد سیستمهای جزیرهای و ناهماهنگ است، هماهنگ و یکپارچهسازی
جریانهای مواد، اطلاعات، دانش و مالی چالشهای جدیدی را سبب شدهاند.
بنابراین شرکتها برای کسب نتایج مناسب از ICT نیازمند بازنگری در
فرآیندهای کاری خود هستند. شرکتها برای طراحی مجدد فرآیندهای داخلی
سازمانی و فنی، تغییر کانالهای توزیع سنتی، شیوه خدمات به مشتری و آموزش
کارکنان نیازمند صرف هزینههای هنگفتی هستند تا به زنجیرهای با توانایی
بهرهمندی از مزایای رقابتی ICT دست یابند. مزایایی که یکپارچگی سیستمها
به دنبال دارد عبارتند از:
1. کاهش هزینههای توزیع و تراکنشها
2. افزایش سرعت توسعه محصول
3. فراهم کردن اطلاعات بیشتر برای خریداران و فروشندگان
4. افزایش قدرت انتخاب مشتریان و دستیابی آنان به تامین کنندگان
5. کاهش فواصل و ابعاد زمانی
کسب این مزایا از طریق کاهش موجودیها، کاهش هزینههای
سربار، کاهش مساحت انبارها و تعداد آنها، کاهش در حجم عملیات لجستیکی و
حذف دوبارهکاریها، شناسایی اقلام راکد و خارج کردن آنها از سازمان،
بازیافت سریع اقلام در انبارها، کاهش در هزینههای دسترسی و جستجوی
اطلاعات، بهبود برقراری ارتباطات بین اعضای زنجیره، انتقال اطلاعات بازار
به واحدهای مختلف فعال در زنجیره، انتقال اطلاعات توسعه محصول به واحدهای
مختلف و ... ممکن میشود. [4]
بررسی جریان فیزیکی
باید کلیه موداهایی[8]
که ناشی از جریان فیزیکی هستند، حذف شوند. این موداها عبارتند از:
دوبارهکاری، بیکاری پرسنل، موجودی، جابجایی و موجودی ضایعاتی. یک سیستم
مناسب گردش فیزیکی به گونهای است که فاقد اینگونه اتلافها است. جریان
فیزیکی در سه فرآیند تامین، تولید و فروش مورد بررسی قرار میگیرد. جریان
فیزیکی در فروش شامل جریان محصول و جریان مشتری است. این جریان در تامین
شامل جریان مواد اولیه و ظروف بستهبندی و در تولید شامل جریان مواد
اولیه، محصولات نیم ساخته و ظروف بسته بندی است. میتوان از این ابزار
برای تحلیل هر عملیات استفاده نمود.
معیارهای ارزیابی عملکرد
برای ارزیابی وضعیت لجستیک سازمان میتوان 13 متغیر لجستیک و زنجیره تامین را به کار گرفت :[5]
� خدمات مشتریان شامل رضایت مشتری، انعطافپذیری محصول و سرعت ارسال
� مدیریت هزینه شامل اجزای هزینهای لجستیک و زنجیره تامین
� کیفیت شامل ارسال بر اساس خواست مشتری، پاسخگویی، انعطافپذیری در سفارش و انعطافپذیری در ارسال
� بهرهوری شامل میزان پشتیبانی سیستمهای اطلاعاتی، توانایی برآورده ساختن سفارشات و بهرهوری ارسال
� مدیریت داراییها شامل گردش موجودی و بازگشت سرمایهها
برای بررسی و شناخت مشکلات سازمان، باید ابعاد موجود در هر
یک از توانمندسازهای سازمان را شناسایی نمود. مقادیر کمی شده متغیرهای
فوق و مقایسه آنها با الگوهای موجود نشان دهنده تفاوت وضع موجود با وضعیت
مطلوب است. با تحلیل هر کدام از متغیرها میتوان ریشههایی که منجر به
پایین ماندن سطح متغیر شدهاند را شناسایی نمود.
8- اشتراک اطلاعات در زنجیره تامین
مهمترین فاکتورهای موفقیت یک زنجیره تامین، مدیریت موثر
اتحادهای استراتژیک بین بخشهای زنجیره، توانایی مناسب مدیریت دادهها، و
سیستم اطلاعاتی پیشرفته بین سازمانی برای تبادل مناسب دادهها است.
بنگاههای اقتصادی برای بهرهگیری از مزیتهای موجود در نقاط مختلف جهان،
این نقاط را به زنجیره تامین خود افزودهاند. با گسترش زنجیره تامین به
سطح جهانی، ارتباطات و مراکز در سطح کشورهای مختلفی گسترده میشوند. در
این حالت، راهبری صحیح عملیات اهمیت بسیاری پیدا میکند. هزینه و مشکلات
مربوط به راهبری ممکن است آنچنان بالا برود که مزایا و منافع اولیه مربوط
به شبکه تامین جهانی را خنثی نماید. بنابراین لازم است سازمانها برای
هدایت صحیح شبکههای تامین جهانی، در سیستمهای اطلاعاتی سرمایهگذاری
کنند. نظر به اینکه شرکتها برای بدست آوردن مزیتهای رقابتی بیشتر و بهتر
در محیط جهانی در تلاش هستند، تمرکز بر روی روابط موجود در زنجیره به
منظور ایجاد یک شبکه کارآمد است. اخیراً مفاهیم مربوط به طراحی و مدیریت
زنجیره تامین به موضوعاتی مورد توجه تبدیل شدهاند. این امر منجر به توسعه
تکنولوژیهای ارتباطی و اطلاعاتی (ICT) که شامل EDI، اینترنت و شبکه
گسترده جهانی میباشد، شده است. چرا که از این طریق میتوان بر پیچیدگیهای
موجود در روابط درون سازمانی و برون سازمانی بهتر غلبه کرد. سرمایه گذاری
برای IT باعث افزایش کارایی روابط سازمان با توزیع کنندگاش میشود. این
امر علاوه بر افزایش کارایی، سطح خدمت به مشتریان را نیز بالا خواهد برد.
سرمایهگذاری رویIT در زنجیره تامین نه تنها باعث افزایش سود و بهبود
عملکرد مالی شرکت سرمایهگذار میشود، بلکه روی سودآوری و عملکرد کلیه
اعضایی که با آن شرکت از طریق زنجیره مرتبط هستند تاثیر مثبت خواهد داشت.
در یک زنجیره تامین سنتی، رابطه بین اجزاء زنجیره مشخصات زیر را دارد :
1. هدف محور: یک شرکت تا زمانی که به دیگری نیاز
دارد با آن قرارداد میبندد و زمانی که نیازش خاتمه یافت، دیگر به شرکت
اولی کاری نخواهد داشت.
2. حریم: شرکتها نمیخواهند دیگران مشخصات مربوط به فرآیندهایشان را بدانند.
3. انعطافپذیری: هر شرکتی بدون اینکه به شرکای زنجیره خبر بدهد، فرآیندهای درونی خود را تغییر میدهد.
4. استقلال: دو طرف زنجیره میخواهند نسبت به تغییرات ایجاد شده در دیگری مستقل بمانند.
بررسی چنین زنجیرهای نشان میدهد که همپوشانی زیادی بین
سیستمهای مختلف اطلاعاتی در شرکتهای مختلف فعال در زنجیره وجود دارد.
همچنین نیاز به اطلاعات به روز به شدت افزایش پیدا کرده است و تغییرات
پیوسته محیط کاری منجر به نیاز به نرمافزارهای انعطافپذیر شده که به
صورت درونی با هم مرتبط هستند. بنابراین استفاده از یک سیستم اشتراک
اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین استاندارد، باز و قابل انطباق برای انجام
کسب و کار در طول زنجیره تامین و جریان کار مورد نیاز است. مساله اصلی
زنجیره تامین ایجاد ارتباط بین سیستمها نیست، بلکه مساله اصلی ایجاد
معماری و مفاهیم کاملاً جدید برای پشتیبانی از جریان کاری بین سازمانی
است.
بررسی جریان اطلاعات زنجیره تامین نشان میدهد که مشکلات مربوط به این زنجیره به دو جریان اطلاعاتی مربوط است :
1- جریان از انتهای زنجیره (سفارش مشتری و مراحل تکمیل آن)
2- جریان به سمت ابتدای زنجیره (سفارشات و تقاضا): حذف هزینههای مربوط به برنامهریزی و کنترل موجودی ضعیف
مهمترین مشکل موجود در یکپارچهسازی فرآیندها در طول
زنجیره تامین، مساله محدودیتهای سازمان است. بخشهای مختلف سازمان و
اجزاء مختلف زنجیره، از اطلاعات به عنوان ابزار قدرت خود استفاده میکنند
و تغییر در رویه جریان اطلاعات را موجب کاهش قدرت خود میدانند. بنابراین
اصلاح سازمان پیشنیاز اصلی ایجاد نظام اطلاعاتی مناسب است.
9- فرآیند نابسازی در زنجیره تامین
o در یک سیستم ناب، نباید هیچ گونه ضایعاتی وجود
داشته باشد. صفها، موجودی، ماشینها و کارکنان بیکار انواع مختلفی از
ضایعات هستند. فرآیند نابسازی فرآیندی است که در آن ضایعات شناسایی و حذف
میشوند. مولفان متفقاً بر 8 گام در فرآیند نابسازی اشتراک نظر دارند:[6]
o ایجاد تعهد در مدیریت و برخورداری از حمایت مدیریت
o تیمسازی و آشنایی با مفاهیم ناب
o انتخاب یک جریان ارزش مناسب
o نگاشت جریان انتخاب شده
o تعیین شاخصهای بهبود
o تهیه نقشه وضعیت مطلوب
o معرفی پروژههای بهبود در قالب کایزن و کایکاکو
o شروع به کار پروژههای تعریف شده
o موفقیت فرآیند نابسازی وابسته به پشتیبانی
کارکنان و مدیران است. تیم پروژه تا زمانی که نتواند تواناییهای نابسازی
لجستیک برای بهبود فرآیند فعلی را اثبات کند، از این پشتیبانی بهرهمند
نخواهد شد. برای دستیابی به این هدف باید توالی پروژهها را به گونهای
تنظیم کرد که:
o فرآیند ناب سازی خود ناب باشد (هیچ ضایعات و دوبارهکاری در طول انجام پروژه وجود نداشته باشد)
o دستیابی به اهداف پروژهها ساده باشد.
o فرآیند ناب: مفهوم مهمی که باید در طول تعریف
پروژهها مد نظر قرار گیرد، مهندسی ارزش است. مهندسی ارزش بیان میکند که
جریان ارزش یک پروژه باید به گونهای طراحی شود که دوبارهکاریها حذف
شوند. بدیهه یک چارچوبی مناسب برای حذف دوبارهکاریها ارائه میدهد.
o سهولت در دستیابی: برای اینکه بتوان در پروژهای
موفق شد، محتوای اطلاعات آن باید کم باشد. اگر پروژهای نیازمند زمان
زیاد، هزینه بالا، مشاور و ابزار و روشهای جدید باشد، محتوای اطلاعات
بالایی خواهد داشت. این امر منجر به ناامیدی مدیریت شده و پشتیبانی را کم
خواهد کرد. به عنوان مثال، پروژههایی مانند کاهش نیروی کار دارای محتوای
اطلاعات بسیار زیادی هستند. این پروژه طبق قوانین کشور بسیار دشوار و
هزینهبر است. علاوه بر این منجر به ایجاد ترس در کارکنان و کاهش حمایت و
پشتیبانی آنان خواهد شد. پروژههایی که که منجر به تغییر فرهنگ سازمانی
میشوند نیز محتوای اطلاعات بالایی دارند. این امر در مورد پروژههای با
هزینه اجرای بالا نیز صادق است. پروژههای با محتوای اطلاعات بالا در معرض
شکست هستند. برخی از کارها و برنامهها را میتوان به وسیله تغییری ساده
در رویهها و ارائه یک برنامه عملکرد به اجرا درآورد. چنین کارهایی محتوای
اطلاعات بسیار پایینی دارند و امکان موفقیت در دستیابی به اهداف آنها بالا
است. برنامهریز باید تا حد امکان از پروژههای با محتوای اطلاعات بالا
اجتناب نماید و یا آنها را در برنامه زمانی به آخرین مراحل ممکن سوق دهد.
o توجه به این دو مفهوم در زمان تعریف پروژههای کایزن بسیار مهم است.
10- نتیجه گیری
با توجه به بررسی های انجام شده می توان وجود چندین عامل
را در موفقیت زنجیره تامین موثر دانست. اولین عامل، خواست و حمایت مدیریت
ارشد از روند یکپارچگی سازمان با تامین کنندگان و مشتریان برای ایجاد
زنجیره تامین می باشد. عامل دوم را باید آموزش افراد ( پرسنل و مدیران) در
نظر گرفت که برای ایجاد یک شرایط جدید در سازمان بستر را آماده می نماید.
سومین عامل سیستم اطلاعاتی مناسب برای گردش اطلاعات به صورت کارا و اثربخش
در سازمان ها می باشد، که این عامل کمک موثری به اعضای زنجیره برای
برقراری تعامل سازنده می نماید. شاید بتوان این طور عنوان کرد که وجود یک
جریان اطلاعاتی صحیح باعث رسیدن به بسیاری از اهداف زنجیره تامین می شود.
در بررسی های انجام شده بر روی اکثر سازمان های موفق در
اجرای مدیریت زنجیره تامین ( تویوتا، دل، مک دونالد و... ) مشخص شده است
که حمایت مدیریت از کارکنان و افراد درگیر در زنجیره تامین و تولید، و
همچنین تعهد آن ها نسبت به مشتری کمک به موفقیت این سازمان ها نموده است.
نقش آموزش در یادگیری وظایف جدید و بخصوص چند مهارته کردن کارکنان برای
داشتن پرسنلی که مناسب برای کار کردن در چنین سازمان هایی هستند، پر اهمیت
است. و نهایتا یک سیستم اطلاعاتی که بر پایه اطلاعات صحیح، به موقع و
مربوط باشد کمک به سودآوری زنجیره با حذف بسیاری از ضایعات و تاخیرات می
کند.
ممنونم