اطمینان از موفقیت کارمندان

مترجم: رویا مرسلی
همه ما می‌دانیم که یکی از وظایف ضروری هر مدیر کمک به کارمندان برای تعیین اهدافشان و دسترسی به آنها است.

کارمندان می‌خواهند بدانند نتیجه کارشان چطور در اهداف عالی شرکت نمود می‌یابد، در نتیجه تعیین اهداف درست، ارتباط میان اهداف آنها و اهداف شرکت را به‌خوبی برای آنها و برای شما (به‌عنوان مدیر) روشن می‌سازد. تعیین هدف برای دادن فیدبکی مستمر به کارمندان بسیار مهم و حیاتی است. با مشخص نمودن اهداف و نظارت بر آنها، می‌توانید ضمن ارائه اطلاعات درست و به موقع به کارمندان در جهت افزایش کارآیی، در آنها انگیزه ایجاد کنید که موفقیت بیشتری کسب کنند.

متخصصان چه می‌گویند
پس شما به عنوان مدیر تا چه حد باید خود را درگیر کمک به کارمندان جهت تعیین اهداف و دستیابی به آن نمایید؟ از آنجا که شکست در به ثمر رسیدن اهداف می‌تواند نتایج مخربی برای شما، کارمندان، تیم شما و کل سازمان به همراه داشته باشد، وظیفه شما این است که به صورتی متعادل خود را در فعالیت‌ها و عملکرد کارمندان درگیر کنید. لیندا هیل استاد مدیریت بازرگانی دانشکده بازرگانی‌هاروارد می‌گوید: «یکی از وظایف مدیران حمایت کردن و در عین حال حفظ استقلال همکاران است، به گونه‌ای که متناسب با سطح و قابلیت‌های فرد باشد‌.» آنچه مهم است این است که شما به عنوان مدیر باید در کنار کارمندانتان باشید و وقتی راه را به آنها نشان دادید، بگذارید خودشان به موفقیت دست یابند. در اینجا به چند اصل اشاره می‌شود که نشان می‌دهد چطور به بهترین وجه می‌توان افراد را جهت نیل به اهدافشان مورد حمایت قرار داد.

اهداف کارمندان را به اهداف بزرگ‌تر سازمان پیوند دهید
برای آنکه اهداف در جهت ایجاد انگیزه برای کارمندان، معنی‌دار و موثر باشند باید با اهداف بزرگ‌تر سازمانی گره خورده باشند. کارمندانی که به نقش خود در موفقیت شرکت آگاه نیستند، بیشتر احتمال دارد که منزوی یا بی‌تفاوت شوند. طبق گفته هیل «معمولا رسیدن به هدف مستلزم ایجاد توازنی بین موارد ناهمخوان است، اگر به کارمندان یک تصویر کلی ارائه دهید می‌توانند خود در هنگام مواجهه با مشکل این توازن را برقرار کنند.» مهم این نیست که کارمندان در چه سطحی هستند، مهم این است که بتوانند بگویند تلاش آنها چطور می‌تواند با استراتژی سازمان همسو گردد.

اطمینان حاصل کنید که اهداف قابل دستیابی اما چالش انگیز است
از آنجا که کارمندان مسوول رسیدن به اهدافشان هستند، باید در تعیین آن اهداف نیز نقش داشته باشند. از کارمندتان بخواهید تا اهدافی را که مستقیما با مقاصد و اهداف شرکت مرتبط است فهرست نماید. وقتی وی اهداف اولیه را پیشنهاد کرد، این مساله را با او در میان بگذارید که آیا آرمان‌ها و اهداف مورد نظر او به اندازه کافی واقع گرایانه و چالش‌انگیز هست؟ طبق نظر سریکانت ام داتار، استاد حسابداری دانشگاه‌هاروارد «اهداف را آنقدر صریح و روشن توصیف کنید گویی که فرآیند مذاکره بین مدیر و کارمند در جریان است»‌. البته باید مراقب هم باشید؛ این احتمال نیز وجود دارد که در صورت اصرار شما بر اهدافی که رسیدن به آن بیش از اندازه چالش انگیز و مشکل است، خشم اعضای تیم برانگیخته شود. در عین حال، مسلما خواسته شما تعیین اهداف خیلی کوچک هم نیست. اگر شما بیش از حد محتاط هستید، احتمال از دست دادن فرصت‌ها و ماندن در حد متوسط وجود دارد. داتار می‌افزاید: «بسط اهداف اگر خوب انجام شود، انرژی و حرکت زیادی در سازمان ایجاد می‌کند، اما اگر به خوبی صورت نگیرد، مدیران به هدف خود جهت ایجاد انگیزه در کارمندان دست نمی‌یابند و نمی‌توانند آنطور که می‌خواستند به کارمندان کمک کنند تا کارآیی بهتری از خود نشان دهند.» – حتی از آن بدتر، اهدافی که به طور ضعیف تعیین شده باشند، می‌توانند برای روحیه و کارآیی کارکنان مخرب باشند و نهایتا عملکرد سازمان را پایین بیاورند.

برای موفقیت برنامه داشته باشید
وقتی یک هدف تعیین شد، از کارمندتان بخواهید تا توضیح دهد برنامه او برای رسیدن به آن هدف چیست‌. از او بخواهید اهداف را به وظایف کوچک‌تر تقسیم کند و هدف موقت تعیین کند، مخصوصا اگر صحبت بر سر یک پروژه بزرگ یا بلندمدت است، می‌توانید مثلا از کارمندتان بپرسید : مراحل رسیدن به این هدف از دید او چیست؟ از منظر او چه خطراتی پیش رو است و برنامه وی برای روبه‌رو شدن با این ریسک‌ها چه خواهد بود؟ دلیل این کار نیز آن است که اهداف اغلب در ارتباط با دیگران دنبال می‌شوند‌. هیل عقیده دارد «به افرادتان کمک کنید تا بفهمند جهت نیل به اهداف مورد نظرشان به چه کسانی نیازمند هستند»‌. بعد، به همراه آنها به حل این مساله بپردازید که برای انجام دادن کار چگونه آن افراد را تحت تاثیر قرار دهند.

بر پیشرفت کار نظارت داشته باشید
نظارت مستمر بر پیشرفت کارمندان باعث جلوگیری از مشکلات، قبل از وقوع آن می‌شود. هیل می‌گوید «علت اینکه اغلب دچار مشکل می‌شویم این است که متوجه نیستیم ما هم در رسیدن به اهداف کارمندان شریک هستیم». برای آنکه نظارت را شروع کنید، منتظر زمان مقتضی یا زمانی که پروژه رو به اتمام است نباشید. اهداف را هم به صورت بلند مدت و هم کوتاه مدت به صورت هفتگی مرور کنید‌. حتی کارمندان زبده شما هم نیاز به دریافت بازخورد و نظارت مداوم از طرف مدیر دارند. از کارمندتان بپرسید چه نوع نظارت و بازخوردی بیشترین فایده را برای او خواهد داشت، به‌خصوص در مورد کارهایی که به صورت بالقوه چالش انگیز باشند یا کاری که او قرار است برای اولین بار انجام دهد.

وقتی کارها خوب پیش نمی‌رود
خیلی به ندرت اتفاق می‌افتد که افراد بتوانند بدون رویارویی با سختی‌های راه به اهداف دست یابند. با کارمندان طوری رابطه برقرار کنید که در زمان مواجهه با مشکل، با خیال راحت نزد شما بیایند‌. اگر کارمندتان با یک مانع پیش‌بینی نشده روبه‌رو شد، شاید لازم باشد که در آن هدف بازنگری شود. اما اول، از او بخواهید یک راه حل بالقوه ارائه دهد که شما بتوانید او را راهنمایی کنید یا راه حل پیشنهاد نمایید. اگر تلاش‌هایش برای حل مساله با شکست مواجه شد، در این صورت دخالت بیشتر شما مورد نیاز خواهد بود.

پس اهداف شخصی کارمندان
چه می‌شود؟
بعضی از مدیران، هرگز به این مساله فکر نمی‌کنند که یک کارمند از نظر شخصی سعی می‌کند چه چیزی از کار به‌دست آورد.
در این باره، استوارت دی فریدمن استاد مدیریت دانشکده وارتون و نویسنده «رهبری جامع: رهبر بهتری باشید، زندگی غنی‌تری داشته باشید» چنین عقیده دارد که «اگر من خود را مسوول مصلحت و منافع یک انسان کامل بدانم نه اینکه فقط او را از منظر کار ببینم، در این صورت بهره بیشتری از او خواهم برد.» به عنوان مثال، اگر کارمند شما اظهار می‌کند که به تدریس علاقه دارد، ولی تدریس بخشی از شرح وظایف او نیست، شاید شما بتوانید راهی پیدا کنید تا کار او را طوری تنظیم کنید که در آن فرصتی هم برای آموزش کارمندان کم تجربه تر توسط او به وجود آید.
اولین قدم شما این است که بفهمید این اهداف چه هستند. از کارمندانتان بپرسید که آیا آنها اهداف شخصی مختص به خود دارند که بخواهند با شما در میان گذارند؟ آنها را تحت فشار قرار ندهید؛ آنها فقط در صورتی که با شما احساس راحتی کنند، آرمان‌هایشان را در میان خواهند گذاشت. فریدمن می‌گوید، سپس از آنها بپرسید «ما چه کاری می‌توانیم انجام دهیم که به شما در نیل به اهدافتان کمک کند؟» این کار به کارمندان اجازه می‌دهد که احساس کنند خودشان حاکم بر سرنوشتشان هستند. در رابطه با اهداف کاری باید مطمئن شوید که اهداف شخصی افراد، به اهداف تیم، واحد یا کل مجموعه کمک می‌کند. فریدمن می‌افزاید: «این کار باید یک تعهد مشترک و یک مسوولیت
دو طرفه بین مدیران و کارمندان در جهت دستیابی افراد به اهداف شخصی شان باشد. این موضوع باید یک برد دو طرفه باشد.»

وقتی اهداف برآورده نمی‌شوند
به‌رغم بهترین حمایت‌ها، گاهی اتفاق می‌افتد که کارمندان در رسیدن به اهدافشان شکست می‌خورند. هیل معتقد است: «افراد را مسوول نگه دارید‌. نباید بگویید «آه چقدر بد شد»‌. باید بفهمید کجای کار اشتباه بوده و چرا.» این موضوع را با همکارانتان به بحث بگذارید که چه اتفاقی افتاد و به نظر هر کدامتان کجای کار درست نبود. اگر آن مساله تحت کنترل او بود، از او بخواهید راه‌حل‌های ممکنی را که درباره آن صحبت کردید به اجرا گذارد، یکبار دیگر برای رسیدن به هدف تلاش کند و بیشتر با شما در رابطه با پیشبرد کار در تماس باشد. اگر کاری بود که از کنترل او خارج بود یا هدف بیش از حد سنگین بود، ناامیدی او را درک کنید، اما اجازه توقف هم ندهید. هیل می‌گوید: «در این شرایط، عیب‌یابی کنید، از آن جریان درس بگیرید و رو به جلو حرکت کنید».
این احتمال هم وجود دارد که خود شما هم در بروز مشکل نقش داشته اید. نترسید از اینکه به نقش خود در شکست اذعان کنید. آیا زیاد معطل کردید و به موقع وارد جریان نشدید؟ آیا در زمان مناسب بر کارهای او نظارت نکرده‌اید؟ یک گفت‌وگوی باز درباره آنچه طی دفعات بعد می‌تواند انجام شود ترتیب دهید. هیل می‌گوید «اگر خودتان را مسوول احساس نکنید، کارمندان با شما مشکل پیدا خواهند کرد.»

اصولی که باید به خاطر داشت
آنچه باید انجام شود
• بین اهداف شخصی و اهداف بزرگ‌تر سازمانی پیوند ایجاد کنید.
• به کارمندان نشان دهید که شما شریک آنها در رسیدن به اهدافشان هستید.
• منافع شخصی کارمندان را بفهمید و بین این منافع و مصلحت شرکت پیوند ایجاد کنید.
آنچه نباید انجام شود
• نگذارید کارمندان اهداف را به تنهایی تعیین کنند.
• کارمندان کارآمد را به حال خود رها نکنید‌. آنها نیز برای رسیدن به اهداف نیاز به اطلاعات و بازخورد فعالیت‌هایشان دارند.
• شکست را نادیده نگیرید، اطمینان حاصل کنید که حتی اگر افراد به اهداف دست نمی‌یابند دست کم فرصت یادگیری از آن موقعیت را دارند.
در خصوص این موضوع دو مورد کاوی در زیر آورده شده است.
منبع: HBR

مورد مطالعه شماره 1:
همکاری در دستیابی به هدف
مگان لانتیر در شرکت بلیس پی آر، فردی است که در زمینه توسعه منابع انسانی تجربه زیادی دارد. او همچنین معاون عملیات خدمات مالی شرکت نیز هست؛ چندین مدیر ارشد مالی از جمله شانا الرسون* تحت مدیریت مگان هستند. از چهار سال و نیم پیش که شانا کارش را در شرکت بلیس شروع کرد، مگان بر کار او نظارت داشته است. از ابتدا، آنها اهدافی را با هم تعیین کرده بودند: شانا اهداف اولیه را تعیین نمود، مگان اهدافی را که فکر می‌کرد شانا باید روی آنها متمرکز شود مشخص کرد و سپس آنها با هم نقاط مشترک این اهداف را به عنوان اهداف نهایی استخراج کردند. مگان که رییس است، می‌گوید: «باید مطمئن شوم که آن اهداف قابل مدیریت هستند، ولی در عین حال به‌خوبی قابل فهم و توصیف‌پذیر نیز هستند.» آن دو به طور منظم پیشبرد این اهداف را پیگیری می‌کنند. مگان در این امر مشارکت فعال دارد و به طور منظم به کارمندش شانا اطلاعات می‌دهد . آنها همچنین سالی حداقل چهار بار با هم جلسه می‌گذارند و مگان به عنوان رییس از برنامه‌ها و اهداف شخصی وی مطلع می‌شود.
یکی از اهداف شانا به عنوان کارمند این است که در یکی از بزرگ‌ترین دوایر خدمات حسابداری مالی شرکت نقش داشته باشد. او تاکنون کارش خوب بوده و اکنون اهداف بزرگ‌تری را دنبال می‌کند. او فقط به امور روزمره خود تکیه نمی‌کند و خارج از آن، فعالیت‌های زیادی برای حمایت مشتریان و دادن اطلاعات مورد نیاز به آنها انجام می‌دهد. در عین حال، رییسش مگان هم به او حمایت‌های لازم را در قالب کار می‌دهد.
مگان به عنوان مدیر معتقد است شانا مسوول موفقیت خودش است و در صورت شکست، پیامدهای عدم موفقیت او متوجه خود شانا خواهد بود. در نهایت، طبق فرهنگ شرکت بلیس، در صورتی که افراد به اهدافشان دست یابند، شایسته ارتقا به درجات بالاتر هستند.
* اسامی‌ واقعی نیست.

مورد مطالعه شماره 2:
حمایت از اهداف شخصی
ایمی‌ورنر از سه سال پیش در شرکت تحقیقاتی آن-رمپ در شهر نیویورک مشغول به کار است. ایمی ‌در زمان مناسبی به شرکت پیوست؛ یعنی درست زمانی که شرکت در حال رشد بود و او نیز به سرعت به یکی از افراد کلیدی آن شرکت کوچک تبدیل شد. سارا گریسون، یکی از شرکای موسس شرکت که مدیر ایمی‌ نیز هست، اینگونه توضیح می‌دهد که «ایمی‌دانش بنیادی خوبی دارد و کارآیی او بالا است». وقتی ایمی ‌از ابتدا کارش را شروع کرد، همزمان مشغول تحصیل در رشته خدمات اجتماعی بود و دوره درسی خود را در کلاس‌هاس شبانه و آخر هفته‌ها دنبال می‌کرد. یک سال و نیم بعد از استخدامش، برنامه‌های درسی‌اش سخت تر شد، طوری که داشتن کار تمام وقت برایش مشکل به نظر می‌رسید. به خاطر کارآیی خیلی خوب او، رییسش سارا و دیگر شرکا علاقه‌مند بودند که او را با تشویق وی برای ادامه تحصیل در شرکت نگه دارند. بنابراین ایمی‌ روزهای کمتری به سر کار می‌آمد، اما در عین حال کار تمام وقتش را داشت. طی جلسات گزارش فرآیندی که هر شش ماه در شرکت برگزار می‌شود و در آن اهداف تعیین و سپس مرتبا ارزیابی می‌شوند، ایمی ‌و رییسش سارا در این باره زیاد صحبت کرده‌اند که شرکت چطور می‌تواند ایمی ‌را در شرایط ادامه تحصیلش حمایت کند و در عین حال تحصیلات ایمی‌ چگونه می‌تواند در خدمت ترقی شرکت قرار گیرد. آنها دریافتند که موضوعات زیادی هست که زمینه تحصیلی ایمی ‌را به کارش در سازمان ربط می‌دهد. سارا به عنوان رییس ایمی‌ در دفاع از اینکه چرا آنها تا این حد ادامه تحصیل وی را مورد حمایت قرار می‌دهند، می‌گوید: «ما این کار را برای فردی با کارآیی پایین انجام نمی‌دادیم. باید از خود بپرسیم استخدام یک کارمند دیگر در حد ایمی‌ چقدر برایمان هزینه دارد». آن دو امیدوارند که پس از پایان تحصیلات ایمی‌راهی وجود داشته باشد که مهارت‌های او در تحقیق و علاقه او به خدمات اجتماعی فضای شغلی ایده‌آلی برای وی ایجاد کند به طوری که هم خود او و هم شرکت از آن بهره‌مند شوند.