کمک کنید تیم شما از تعارض دست بردارد و کار کند

مترجم: رویا مرسلی

تعارض‌هایی که اغلب در تیم‌ها به‌وجود می‌آید، می‌تواند شرایطی را برای شما به‌وجود آورد، که دلتان بخواهد همه چیز را رها کنید، به دفتر کارتان پناه ببرید و با لذت بدون کار تیمی‌به زندگی خود ادامه بدهید،

اما مساله این است که وجود همکاری لازم است و هر چند ساده نیست، همفکری چند نفر در کارها اغلب نتیجه بهتری به دنبال دارد. اگر تیم شما وارد مشاجره شد یا به نظر رسید دو نفر از اعضا نمی‌توانند با هم کنار بیایند، چگونه می‌توانید کاری کنید که امور به روال عادی بازگردند؟ چگونه تیمی‌که به لحاظ عملکرد دچار اشکال شده است را به تیمی‌تبدیل می‌کنید که اعضا در آن بتوانند به‌خوبی کار کنند؟

متخصصان چه می‌گویند
تعارض بخشی از کار تیمی‌است؛ هر چند اغلب ناراحت کننده است، اما در عین حال می‌تواند مفید هم باشد. جین برت دویت بوچانان، استاد دانشگاه مدیریت کلوگ گراجوئت و رییس مرکز تحقیقات این دانشگاه و یکی از نویسندگان «حل تعارض‌ها» می‌گوید «در گروهی که مشغول انجام کاری حتی با حداقل پیچیدگی است، تعارض وجود خواهد داشت و حتی باید وجود داشته باشد.» همه‌ تعارضات مخرب نیستند و مدیریت تعارض در همه‌ تیم‌ها یکی از اقدامات لازم مدیران و اعضای تیم است. مدیریت تعارض می‌گوید که در هر موقعیتی، بهترین رویکرد در برابر تعارض به‌وجود آمده چیست. درک اینکه چرا تیم‌ها وارد منازعه می‌شوند و اینکه دخالت ما باید چگونه و چه وقت باشد و اینکه چگونه جلوی تعارضات آینده را بگیریم، یک مهارت مهم و کلیدی برای همه رهبران تیم‌ها است.

قبل از وقوع جدل از آن جلوگیری کنید
متاسفانه اغلب رهبران تیم فکر می‌کنند وقتی اتفاقی می‌افتد، دلیل آن عدم موافقت اعضا است، اما برت معتقد است کارهای بیشتری لازم است تا «فرآیند مدیریت تعارض‌های سخت در هر موقعیتی که تعارض اتفاق می‌افتد وجود داشته باشد چون در هر صورت منازعه اتفاق می‌افتد». این قوانین همچنین به شما کمک می‌کند سریعتر کارها را پیش ببرید. طبق گفته ریچارد بویاتزیس استاد رفتار سازمانی دانشکده مدیریت کیس وسترن رزرو و یکی از نویسندگان «رهبری اولیه: یادگیری روش رهبری با کمک هوش احساسی» که می‌گوید «حل و فصل درگیری‌ها بعد از آنکه اتفاق افتاد به مثابه جهنمی ‌است که در آن باید بسیار بیشتر انرژی گذاشت».
یکی دیگر از اقدامات بسیار مهم، اطمینان از این امر است که تیم شما اهداف، ارزش‌ها و هویت یکسانی را به اشتراک گذاشته است. بویاتزیس می‌گوید تیم‌ها باید «زمان کافی برای صحبت کردن درباره خود تیم اختصاص دهند». در این گفت‌وگوها، به جای تمرکز روی مسائل ساده‌تر و بنیادی‌تر مثل اهداف و ارزیابی‌ها، بگذارید گروه از ابتدا روی هدف خودش به اجماع برسد و توافق روی این مساله صورت گیرد. این روش را وقتی گروه شکل گرفت پیاده کنید و تا زمانی که گروه پا بر جا است ادامه دهید. بویاتزیس عضوی از یک کنسرسیوم است که طی ده سال گذشته سالی دو بار نشست برگزار کرده‌اند. گروه، هر جلسه‌ خود را با خواندن قواعد گروه با صدای بلند آغاز می‌کند؛ قواعدی که طی ده سال گذشته در مورد آن به توافق رسیدند. به عقیده او، این کار ممکن است از دید ناظر خارجی عجیب و غیرعادی به نظر آید، اما به اعتقاد او این همان چیزی است که تیم را محکم و متمرکز نگه می‌دارد و از بروز تعارضات ابتدایی و اولیه در تیم جلوگیری می‌کند. این قواعد هسته‌ اولیه‌ای را شکل می‌دهند که تیم حول آن شکل می‌گیرد و بر اساس آن تعارضات آینده‌ خود را رفع یا مدیریت خواهد کرد.

چگونه و چه وقت مداخله کنیم
برخی از شایع‌ترین تعارضات بر سر وظایف، قواعد کاری یا فرآیندها اتفاق می‌افتد. بدون توجه به اینکه تیم شما بر سر چه چیز اختلاف دارد، در زیر چند نکته می‌تواند به شما در حل و فصل سریع تعارض کمک کند:
مداخله زود هنگام. وقتی دو نفر یا بیشتر از اعضای تیم در گیر یک منازعه می‌شوند، بهتر است هر چه زودتر مداخله کنید. وقتی جدل شروع می‌شود، احساسات بالا می‌گیرد و حل مساله مشکل‌تر می‌شود. اگر اجازه دهیم تعارض عمیق‌تر شود، این وضعیت می‌تواند منجر به جریحه دار کردن احساسات و طولانی‌تر شدن احساس خشم شود. بویاتزیس اشاره می‌کند که یک عدم توافق ساده می‌تواند در کسری از ثانیه به یک تعارض سخت تبدیل شود، پس این امر برای مدیران تیم‌ها بسیار حیاتی و مهم است که نسبت به حرکات تیم خود آگاهی داشته باشند و هر گاه یک مورد عدم توافق در حال شکل گرفتن است، آن را احساس کنند و اقدام درست را در این شرایط تشخیص دهند. نشان دادن توجه و پیگیری در این مواقع از جانب مدیر حس اعتماد اعضا را نیز افزایش می‌دهد و آنها را نسبت به رفتار خود حساس‌تر می‌کند.
تمرکز روی قواعد تیم
بهترین کار برای حل تعارض در زمانی که جدال در حال گسترش است، ارجاع به موضوعی است که تیم می‌تواند در مورد آن به توافق برسد یا قبلا روی آن موافقت داشته است. برای ایجاد این موافقت، مدیر می‌تواند روی قواعد تیم، صراحتا یا به‌صورت ضمنی تاکید کند. اگر از قبل قواعدی را برای تیم تعریف نکرده‌اید، هم اکنون زمان مناسبی برای برگزاری این گفت‌وگو است. مراقب باشید چارچوب گفت‌وگو را موضوع مورد اختلاف قرار ندهید، زیرا ممکن است ادامه‌ گفت‌وگو ناممکن و تنش‌زا شود، بلکه بر روی قواعدی تمرکز کنید که رو به پیش دارند و رویکردی به آینده را مد نظر قرار می‌دهد.
به یک توافق مشترک برسید
وظیفه شما به عنوان رهبر تیم کمک به افراد درگیر در تعارض است تا به یک توافق برسند. برت می‌گوید: «راز این کار احترام به هر یک از طرفین و دلایلی است که پشت ‌نظرات آنها پنهان است». طبق نظر بویاتزیس، تنها راه انجام این کار، صحبت با هر یک از طرفین تعارض درباره مشکل است. او می‌گوید که اکثر رهبران تیم‌ها «گفت‌وگو را قطع می‌کنند یا به شیوه دستوری «این کار را نکنید» متوسل می‌شوند». برت در ادامه می‌افزاید: وقتی شرایط گفت‌و‌گو مهیا است، باید «سعی کنید نتیجه را به سمتی سوق دهید که شامل نظرات
هر دو طرف باشد». سازش معمولا بار معنایی بدی در دنیای کسب و کار دارد، اما لازم نیست راه‌حل در کفه‌ترازو به نفع یک طرف سبک‌تر یا سنگین‌تر شود. به جای آن، راه حل موجود باید منافع هر دو طرف را برآورده سازد. در صورت امکان، می‌توان رابطه ای بین راه حل ارائه شده و اهداف مشترک گروه‌ها ایجاد کرد که بتواند چراغ راهی برای هر دو طرف باشد.

چگونگی حرکت بعد از وقوع عدم توافق
بویاتزیس معتقد است بهترین راه برای التیام بخشیدن به صدمات ناشی از منازعه این است که کار را از اول شروع کنید. یک کار نسبتا ساده پیش روی گروه قرار دهید تا به آنها کمک کنید به عنوان یک گروه دوباره حس اعتماد و اطمینان به آنها برگردد. به‌عنوان یک رهبر می‌توانید الگوی حرکت به جلو و تمرکز روی کار را برای اعضای تیم پررنگ سازید. اگر بعضی از افراد در نتیجه تعارض طرد شده‌اند، تلاش کنید با تعیین وظایف مهم برای آنها یا به حساب آوردن نظراتشان آنها را دوباره به تیم بازگردانید. در صورتی که احساسات جریحه‌دار شده‌اند، می‌توانید از طرفین بخواهید به خودشان فرصت دهند و برای مدت کوتاهی با هم کار نکنند. ادامه کار از این جهت مفید است که کمک می‌کند به طور منظم با مشارکت یکدیگر روی شیوه‌ کار کنترل داشته باشید. این کار به شما کمک می‌کند که مسائل را قبل از آنکه به بحران تبدیل شود تشخیص دهید.

اصولی که باید به خاطر داشته باشید
آنچه باید انجام شود:
- قبل از وقوع تعارض، فرآیند مدیریت تعارض ایجاد کنید.
- وقتی تعارض بین اعضای تیم در حال شکل گرفتن است، زود مداخله کنید.
- شاید بهتر باشد سریع‌تر کاری کنید که اعضای تیم دوباره با هم کار کنند.
آنچه نباید انجام شود:
- فکر نکنید تیم شما قطعا روی اهداف، ارزش‌ها یا دیدگاه‌های مشترک توافق دارد.
- نگذارید تعارض سخت‌تر شود و آن را به حال خود رها نکنید.
- به‌عنوان تیم نگذارید کارها بدون صحبت درباره تعارض پیش برود.
در زیر دو موردکاوی در خصوص این متن ‌
آورده شده است.
منبع: HBR



مورد مطالعه شماره 1:
حل تعارضات شخصی در یک تیم خودگردان
گری‌هارتمن در جلسه شرکای موسسه کوچک خود در زمینه مشاوره فروشگاه‌های بوستون شرکت کرد که اتفاقا طی جلسه تعارضی شکل می‌گیرد. هشت شریک شرکت هر سال در ماه دسامبر گرد هم می‌آیند تا درباره مسائل مالی و حقوق و مزایای خود تصمیم‌گیری کنند- این یک موضوع حساس برای گروه است که قبلا قوانین مشخصی برای آن تبیین شده است. هر یک از شرکا درباره عملکرد خود و موفقیت‌هایی که در راستای اهداف طی سال داشته اند صحبت می‌کنند؛ بعد از آن سایر شرکا می‌توانند از او سوال بپرسند، که معمولا این سوالات به شیوه محترمانه و صرفا جهت شفاف‌سازی است. اگر موضوع جدی‌تری وجود داشته باشد، شرکا معمولا آن را قبل از جلسه بین هم به گونه‌ای مطرح می‌کنند که چنین بحث‌هایی خارج از حالت رسمی ‌صورت می‌گیرد. زمانی که سوزان مشغول صحبت درباره عملکرد خود بود، شریک دیگر به نام رابرت، در چندین مورد اقدام به قطع صحبت او و سوال درباره حقیقت آنچه سوزان می‌گفت نمود. وی گفت: از یک تحلیلگر شنیده است که یکی از پروژه‌هایی که سوزان آن را به عنوان موفقیت خود نام می‌برد، در واقع ربطی به سوزان نداشته است. این تحلیلگر گفت که سوزان مرتبا مشتری را اذیت می‌کرده، در جلسات به موقع حاضر نمی‌شده و تقریبا هیچ کاری انجام نداده است. ابتدا، سایر شرکا به رابرت اجازه دادند صحبت خود را تمام کند، اما خیلی زود گری و سایر شرکا متوجه شدند که سوزان احساس می‌کند در جمع تحقیر شده است. گری می‌گوید: «دانستن دیدگاه افراد دیگر در جمع ارزشمند بود، اما نه به این شیوه» به‌خصوص که شواهد رابرت مبتنی بر شنیده‌ها بود و تیم از قبل روی این مساله که با اطلاعاتی که از خارج می‌آید چگونه برخورد کند توافقی نداشت.
به عنوان یک تیم خودگردان، آنها باید تصمیم می‌گرفتند که با این واقعیت که وقتی یک نفر، فرد دیگری را بی اعتبار می‌کند، چگونه برخورد کنند. آنها تصمیم گرفتند یک قاعده صریح و روشن از چیزی که به آن اشاره شد استخراج کنند. هر چیزی که به طور بالقوه بین دو شریک، آزاردهنده یا مضر است باید ابتدا به صورت خصوصی بین آنها مطرح شود. اگر راه حل به‌دست نیامد، می‌تواند بین اعضای تیم مطرح گردد ولی این کار (عمومی ‌کردن مشکل) نباید قبل از مطرح کردن موضوع بین خود آنها باشد. آنها از سوزان و رابرت خواستند تا موضوع این اختلاف را بین خودشان مطرح و آنرا حل کنند. این شرکا همچنین زیرگروهی را تشکیل دادند تا به این مساله بپردازد که چطور مسائلی که به خارج مربوط می‌شود در بحث جلسات مربوط به حقوق و مزایا مطرح و با آن برخورد شود. این گروه همچنین مسوولیت مواجهه با تعارضات، بررسی مسائل از جنبه‌های مختلف و ارائه یک پیشنهاد متوازن را که برای شراکت گروه مفید باشد، به عهده گرفت.



مورد مطالعه شماره 2‌:
تمرکز اعضای تیم روی یک هدف مشترک
کِلی جانسون، صاحب یک موسسه طرفدار محیط زیست در شهر بلیز، باید مرتبا با فعالیت‌های تیم در ارتباط باشد. از آنجا که این موسسه در مکان دوردستی قرار دارد، بیش از 25 کارمند تمام وقت استخدام کرده که همزمان هفته‌ها در آن مکان زندگی می‌کنند. این موقعیت کاری که در آن افراد نزدیک به هم زندگی می‌کنند، اگر به خوبی مدیریت نشود می‌تواند اغلب منجر به بروز تعارض شود. این موسسه چهار مدیر دارد که شامل: کاتیا، که یک مهاجر آلمانی است و به امور دفتر مرکزی می‌پردازد. کاتیا، وقتی کِلی در محل حاضر نیست بر کارکنان نظارت دارد. همچنین، مدیر دیگر کارلوس است که اهل بلیز می‌باشد و مسوول خدمات مشتریان است. کارلوس در مقوله خدمات مشتریان یک نابغه است و کاری می‌کند که تک تک مشتریان احساس خاص بودن داشته باشند. کلی می‌گوید «او توانایی‌هایی در ارتباط با مشتریان دارد گویی که مهره مار داشته باشد».
اما زمستان گذشته، کاتیا از کلی خواست تا کارلوس را اخراج کند، چرا که او احساس می‌کرد کارلوس کارش را انجام نمی‌دهد. به عقیده او کارلوس مرتبا کارهایش را فراموش می‌کرد و در مورد ارائه گزارشات خود بسیار نامرتب بود. او مایوس شده بود و احساس می‌کرد به جای دو نفر کار می‌کند. کارلوس نیز از کاتیا شکایت داشت. او از انتقاد کاتیا برآشفت و گفت احساس می‌کند کاتیا نسبت به مشتریان بسیار سرد برخورد می‌کند. آنطور که کلی متوجه شد، این دو نفر در درک یکدیگر دچار نقصان شده بودند و به استعدادهای هم احترام نمی‌گذاشتند. کلی از کاتیا خواست کمی‌به عقب برگردد و نگاهی از بالا به موقعیت بیاندازد. درست است که کارلوس در انجام بخشی از وظایف شغلی اش ناتوان بود، اما وجود او برای موسسه فوق‌العاده گرانبها بود. کاتیا پذیرفت که شرح وظایف کارلوس باید تغییر کند تا او بتواند خود را با انتظارات موسسه تغییر دهد.
کِلی با هر یک از این دو نفر صحبت کرد و به آنها توضیح داد که چرا وجود هر یک از آنها بی‌نهایت برای تیم ارزشمند است و از آنها خواست به دستاوردهای طرف مقابل احترام بگذارند. از آنجا که بخشی از حقوق و مزایای هر دو نفر وابسته به موفقیت کسب و کار بود، او از آنها خواست روی اهداف بزرگ‌تری تمرکز