X
تبلیغات
رایتل

دلایل تنفر کارکنان از مدیران

یکشنبه 19 تیر 1390 ساعت 13:35

بروس کاچر – آدام اسنایدر

خلاصه کتاب: ترجمه : دکتر محمد لگزیان

گردآورندگان : الهام رسایی – تهمینه مرادیان پور



بخش اول: باکارکنان همانند بچه ها رفتارمی شود.

مقدمه:کارکنان از مدیران متنفرند. اگر چه تنفر واژه خشنی است اما در این مورد واژه مناسبی است. به نظر می رسد کارکنان از مدیران متنفرند چون احساس می کنند با آنها با بی احترامی رفتار می شود.آنها به چیزهایی که مدیریت به آنها می گوید اعتماد ندارند. احساس می کنند به آنها حقوق کمی پرداخته می شود و درآمدشان به دلیل پرداخت اجباری هزینه های بازنشستگی و خدمات درمانی بطور مدام در حال کاهش است. آنها همچنین معتقدند که شغلشان تأثیری منفی بر کیفیت زندگیشان دارد. اغلب آنان در مواجهه با اینگونه نگرانی ها در خودشان احساس ناتوانی می کنند و این باعث افزایش ناکامیشان می شود. آنها بطور جدی نگران از دست دادن شغلشان هستند و معتقدند حتی اگر بتوانند کار جدیدی پیدا کنند، با مشکلات مشابهی مواجه خواهند بود.

مطمئناً ناخشنودی یک کارگر یکی از مشکلات مربوط به کارکنان است که به وضوح کیفیت زندگی آنها را تحت تأثیر قرار میدهد، اما این مشکل ، مشکلی جدی برای شریان های حیاتی یک سازمان نیز هست. هرچند که تعداد کمی از کارکنان واقعاً اعتراض نموده و به مدیریت می گویند که ناراضی هستند، در عوض خیلی از آنها به بروز رفتارهای انفعالی تهاجمی روی می آورند که برای سازمان مضر است.
   “46 درصد از کارکنان بر این باورند که مدیریت با آنها با بی احترامی رفتار می کند”

1
ما احساس برده بودن می کنیم
استخدام شکلی از برده داری است. اگر چه این یک قیاس تحریک برانگیز و بعضاً آزاردهنده است ،اما در عین حال کلید درک این که چرا کارکنان اغلب ناراضی اند نیز می باشد.

مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنانی که احساس می کنند با آنها مانند برده ها رفتار شده ، به تدریج مانند برده ها فکر و عمل می کنند. آنها گرفتار سرگشتگی مزمن بین تحمل مدیریت ناخوشایند و از دست دادن کارشان هستند.
“43 درصد از کارکنان در مورد شغلشان احساس نا امنی می کنند “
اینگونه کارکنان مضطرب عموماً اعتماد به نفسشان را از دست می دهند و مجریان خوبی نخواهند بود. آنها به تدریج نسبت به ابراز نظرات و دیدگاه های سودمند خود و یا توسعه راهکارهای جدید در کارشان نیز رغبتی نشان نخواهند داد.
آنها به خاطر شرایط ناخوشایندشان در تنفری خاموش از مدیریت به سر می برند.
راه حل ها
ارباب خیر اندیش شدن کافی نیست. داشتن کارکنان آزاد مستلزم شکستن چرخه کنترل مدیریت و تسلیم کارمند است که این بوسیله احترام گذاشتن به کارکنان و دادن کنترل بیشتر به آنها میسر است. در اینجا پیشنهاداتی برای از زیر سلطه خارج کردن کارکنان از طریق شکستن چرخه روابط ارباب – برده ارایه می شود:
1 – حقوق شخصی کارکنان را محترم بشمارید.
2 – با کارکنان مانند شرکای ارزشمند تجاری رفتار کنید.
3 – با کارکنان صادق باشید.
صداقت همیشه بهترین سیاست به هنگام برقراری ارتباط با کارکنان است. البته مواقعی نیز هست که مدیران نمی توانند اطلاعات خاصی را به اشتراک بگذارند ، اما دروغ هیچ گاه توجیه شده نیست.
4 – استقلال کارکنان را تشویق کنید.
5 – برای کارکنان فرصت های بیشتری به منظور کنترل ساعات کاریشان فراهم آورید.
6 – برای کارکنان فرصت های بیشتری به منظور کنترل فضای کاریشان فراهم آورید.
7 – از توسعه حرفه ای پشتیبانی کنید.
در نتیجه : سازمان ها مالک کارمندان نیستند؛ چنانکه اربابان صاحب برده هایند. این چرخه باطل که در آن مدیر با کارمند با بی احترامی رفتار می کند و کارمند تسلیم شده ، احساس نارضایتی ، تنفر و ناتوانی می کند؛ می تواند متوقف شود. به نفع کارفرمایان است که تا حد ممکن آزادی برای کارکنانشان فراهم آوردند و از تمایل آنها برای داشتن کنترل بیشتر بر چگونگی ، زمان و مکان انجام کار حمایت کنند.
2
 "40 درصد کارکنان می گویند که آنها اختیار تصمیم گیری لازم برای انجام دادن خوب کارهایشان را ندارند و 63 درصد آنها معتقدند که تصمیمات در سازمان آنها معمولاً در سطح مناسب اتخاذ نمی شوند "
من نمی دانم کارم را چگونه انجام دهم، چرا آنها به من اجازه انجامش را نمی دهند؟
مشکل متوجه کارفرمایان
فرهنگی که در آن کارمندان به شدت تحت مدیریت خرده مدیران قرار دارند و اختیار تصمیم گیری ندارند ، منجر به ایجاد نیروی ناراضی ، غیر مولد و کم تحرک می شود که فاقد انگیزه درونی اندو قادر به پذیرفتن ریسک های تجاری و توسعه ایده های خلاق نیستند.
روانشناسی این اعمال
از جمله دلایل اینکه چرا سازمان ها در ارایه اختیار تصمیم گیری مورد نیاز به کارکنانشان موفق نمی شوند:
1 – بازتاب بالا به پایین . مدیر ارشد سازمان کارکنان مستقیم اش را تحت مدیریت و نظارت شدید قرار میدهد.
2 – هزار دستور دهنده و یک انجام دهنده . بعضی سازمان ها تعداد بسیار زیادی مدیران میانی دارند که آنها برای توجیه کردن وجود خودشان به اشتباه گمان می کنند که باید تمام تصمیمات را آنها برای کارمندانشان بگیرند.
3 – منفی نگری تحمیل شده از بیرون
کارمندان آزادی عمل کمی برای خارج شدان از رویه های استاندارد کاری دارند.
4 – ترس
5 – ناتوانی پذیرش شکست در اعمال کنترل
6 – ناتوانی در تفویض اختیار
تفویض کردند مستلزم توانایی تقسیم وظایف  بزرگ به بخش های کوچکتر ، اولویت بندی، ایجاد جداول زمانبندی و تصمیم گیری در مورد این است که کدام یک از این قسمت ها را خودتان باید انجام دهید و کدام یکی را کارمند تحت سرپرستی شما به راحتی می تواند انجام دهد.
7 – نبود راهنمایی.
 مدیران اغلب راهنمایی های کمی را از روسایشان در مورد اهمیت تفویض اختیار دریافت می کنند.
8 – تصمیمات استخدامی ضعیف
راه حل ها
1 – مطمئن شوید که مدیران ارشد به تفویض اختیارات می پردازند.
2 – دوره های آموزشی تفویض اختیار برای مدیران فراهم کنید.
3 – پیشروها را معرفی کنید.
4 – از مدیران بخواهید که خودشان را جای کارکنان بگذارند.
5 – سرپرستان را بر حسب نحوه تفویض کردن آنها رتبه بندی کنید.
6 – از کارکنان بپرسید که واقعاً به چه اختیارات تصمیم گیری نیاز دارند.
7 – کارکنان را به گفتگو تشویق کنید.
8 – به کارکنان طریقه بکارگیری اختیار تصمیم گیری بیشتری را آموزش دهید.
3
" 52 درصد کارکنان در اعلام آزادانه نظراتشان احساس آزادی نمی کنند"
من از اظهار نظر واهمه دارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
این یک رویداد ناراحت کننده است که بیش از نیمی از کارکنان از بیان آزادانه نظراتشان در محیط کار می ترسند. فقدان گشودگی عواقب منفی زیادی هم برای کارفرمایان و هم کارکنان دارد. وقتی کارکنان احساس آزادی برای اظهار نظر نمی کنند.
ایده های خوب ظاهر نمی شوند.
مشکلات مهم کشف نمی شوند.
اطلاعات حیاتی در سازمان با کسانی که باید آنها را بدانند، در میان گذاشته نمی شود.
گروه ها تصمیمات معیوبی می گیرند، چرا که افراد از مخالفت کردن می ترسند.
زمان با ارزش افراد در جلسات بی ثمر هدر می رود.
روابط بین مدیران و کارکنان رو به وخامت می گذارد.
انگیزه کاهش می یابد.
روانشناسی این اعمال
کارکنان به دلایل مختلفی به ابراز نظراتشان نمی پردازند، از جمله:
• مهارت های ارتباطی ضعیف . بسیاری از کارکنان مهارت های کلامی لازم برای بیان دقیق دیدگاهشان را ندارند. آنها احساس می کنند که بهتر است خاموش باشند تا اینکه چیزی بگویند که آنها را بد نشان دهد.
• هوش عاطفی کم
• ترس از مجازات
• عدم وجود امنیت شغلی
• عدم وجود حساسیت مدیر
• جو سازمانی مبتنی بر بی توجهی. بسیاری از کارکنان احساس می کنند که صرفاً چرخ دنده ای کوچک در یک ماشین بزرگ و بی احساس هستند و شانس کمی برای اینکه صدایشان شنیده شود دارند.
راه حل ها
1 – روحیه گشودگی را پرورش دهید.
2 – افراد را به اظهار نظر ترغیب کنید و از تقویت مثبت استفاده نمایید.
3 – مهارت های شنیدن خودتان را بهبود بخشید.
برخی از اصول کلیدی این امر عبارتند از :
• از توجه مثبت بدون قید و شرط استفاده کنید.
• تجاهل (خود را به خنگی زدن)
• از پرسیدن سوالات تهدید آمیز بپرهیزید.
• شنونده ای فعال باشید.
• سوالات باز پاسخ (باز) بپرسید.
سوالاتی مانند (( احساس شما راجع به این چیست؟)) یا (( می توانید کمی بیشتر توضیح دهید؟ )) پاسخ های بیشتری از صرفاً جوابهای یک کلمه ای به دنبال خواهند داشت.
• بازگویی کنید.
4
" 43 درصد کارکنان می گویند که کار خوب آنها دیده نمی شود"
هیچ کس سخت کوشی مرا تقدیر نمی کند.
مشکل متوجه کارفرمایان
خیلی از کارکنان ناخشنودند، چرا که بر این باورند که مدیریت به کار خوب آنان ارج نمی نهد ، آنها مشتاق تشویق و باز خور مثبت هستند، اما احساس می کنند سرپرستان آنان در تمجید و تقدیر از آنان دچار کوتاهی می شوند.
راه حل ها
1 – به جای قدردانی و پاداش های گروهی از تقدیر و پاداش های فردی استفاده کنید.
2 – پاداش های فردی را با یک پیام شخصی مناسب همراه سازید.
3 – بلافاصله تقدیر کنید نه با فاصله
4 – به سرپرستان چگونگی ارایه بازخور مثبت را آموزش دهید.
5 – ارایه بازخور مثبت را به عنوان بخشی از فرآیند بررسی عملکرد قرار دهید.
6 – به بازخورها ، بازخور دهید.
یک راه برای افزایش مقدار تقویت مثبت در سازمانها ، تقویت تقویت کنندگان است. به عبارت دیگر ، مدیریت ارشد باید وقتی افراد تحت نظرش به تقویت زیر دستانشان می پردازند ، باید آنها را تقویت کند.
7 – مدیر ارشد باید مانند الگو عمل کند.
نتیجه گیری : کارکنان از اینکه جهت انجام کارشان مورد تقدیر و پاداش مناسب قرار نمی گیرند گله مند هستند . آنها از مدیری که به درستی از آنها تقدیر نمی کند متنفرند. خیلی از سرپرستان درک نمی کنند که فقط اندکی بازخور مثبت می تواند ابزار مدیریتی بسیار قدرتمندی برای افزایش به ره وری باشد. با توجه به این نکته می تواند منافع قابل ملاحظه و چشم گیری برای سازمان در برداشته باشد.
5
53 درصد کارکنان معتقدند که سازمانشان بطور غیر منصفانه ای به اعمال سیاست ها و رویه های پرسنلی می پردازد.
برای افراد مختلف مقررات متفاوتی وجود دارد.
کارکنان با این پیش فرض سرکار می آیند که با آنها به طور مساوی رفتار خواهد شد. آنها از اینکه با برخی از افراد یا گروه های خاص به گونه ای تبعیض آمیز یا آنچه آنها آن را تحت عنوان برخورد سلیقه ای می شناسند، رفتار شود ، احساس نارضایتی می کنند.
مشکل متوجه کارفرمایان
وقتی کارکنان احساس کنند که سیاست ها و رویه ها ی پرسنلی بطور منصفانه اجرا نمی شود، برای مدیریت احترام و ارزشی قائل نبوده ، نسبت به همکارانشان احساس تنفر می کنند و انگیزه انجام کارهایشان را از دست می دهند. کارکنان اغلب رفتار نا برابر را با نبود انصاف اشتباه می کنند. آنها گمان می کنند که با تمام کارکنان بدون توجه به پست ها، مسئولیت های کاری و یا نیازهای شخصی شان باید دقیقاً یکسان رفتار شود.
روانشناسی این اعمال
برای کارکنان مهم است که به خاطر سخت کوشی و یا عملکرد کاری خوبشان ، مورد احترام واقع شوند. وقتی آنها می بینند که دیگران امتیازات و مزایای ویژه دریافت می کنند، این رفتار نابرابر آنها را ناراحت و ناراضی می کند.
راه حل ها:
1 – به جای مقررات خشک ، به توسعه مقررات منعطف بپردازید.
کارکنان می خواهند که با آنها مانند افرادی منحصر به فرد و بالغ رفتار شود. آنها می خواهند بدانند که مطابق با شرایط ویژه آنها ، استثنائات خاصی نیز وجود خواهد داشت.
2 – فلسفه انعطاف را ابلاغ کنید.
برای کارکنان روشن سازید که با هر کسی به انصاف رفتار خواهد شد ، نه دقیقاً یکسان.
3 – از طرز تفکر و ذهنیت اتحادیه ای اجتناب کنید.
چون هدف آنها خارج کردن تصمیمات پرداخت از دست مدیریت است.
بخش دوم  :کارکنان محترم شمرده نمی شوند.
6
66درصد کارکنان می گویند که مدیر به آنها گوش نمی دهد و 67 درصد می گویند که مدیر در عمل کردن به پیشنهادات کارکنان کوتاهی می کند.

" 66 درصد کارکنان می گویند که مدیر به آنها گوش نمی دهد و 67 درصد می گویند که مدیر در عمل کردن به پیشنهادات کارکنان کوتاهی می کند "
مدیریت به حرف ما گوش نمی دهد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنان وقتی که می دانند مدیریت به آنها گوش نمی دهد ناراضی هستند.اگر آنها احساس کنند که مدیریت توجهی به گفته های آنان ندارد ، انگیزه و تعهد آنها به اهداف سازمان مطمئناً رو به زوال می رود.
حداقل چهار دلیل برای اینکه مدیران ارشد آورده های کارکنان را نادیده می گیرند، را می توان بیان کرد:
1-    روابط میان گروهی درون سلسله مراتب سازمانی: وقتی ما با افرادی که دیدگاهی متفاوت با ما دارند تعامل نمی کنیم، نوعاً به آن ها اعتماد نمی کنیم، لذا، مدیران ارشد به توانایی ها و دانش پایینی ها بی اعتمادند.
2-    نقش پیش گویی های خودکام بخش: مدیرانی که به توانایی و دانش کارمندان بی اعتمادند این حس را گاهی اوقات به طور زیرکانه و بعضاً به طور فعالانه به آن ها انتقال می دهند. وقتی پیشنهاد و آورده کارکنان جدی گرفته نمی شود، آن ها احساس می کنند که نظراتشان به حساب نمی آید و لذا آن ها را در میان نمی گذارند و از آنجایی که مدیران متعاقباً پیشنهادات خوب کمی از طرف آن ها دریافت می کنند، بی میلی آن ها برای در نظر گرفتن آورده کارمند افزایش می یابد.
3-    فرض اشتباه قدرت نامحدود: مدیران اغلب به غلط معتقدند که قدرت نامحدودی در یک سازمان وجود دارد، و شغل آن ها این است که هر چقدر می توانند از این قدرت را به چنگ آورند.
4-    بازی تلفن (گنگ بازی): این موضوع شبیه بازی تلفن است که ما همه د ربچگی آن را در گوش سومی زمزمه می کند و در انتهای خط، پیام شباهت کمی به شکل اصلی یا معنی اصلی خود خواهد داشت. در سازمان ها، ((میانی ها)) مانند سرپرستان و مدیران بخش ها، بین مدیریت ارشد و کاکنان قرار دارند، بخشی از کار آن ها رد و بدل کردن (تبادل) اطلاعات بین این دو گروه است. اما بلعکس، این مدیران میانی هستند که مانع جریان درست ارتباطات هستند.
راه حل ها:
1-    دور زدن( نادیده انگاشتن) سلسله مراتب
2-    از شر(صندوق پیشنهادات) خلاص شوید.
3-    انتظارات واقع بینانه ای وضع کنید.
4-    در افزایش حجم پیشنهادات کوشا باشید.
5-    حلقه را بشکنید.
مهم است که مدیریت، وقتی پیشنهادات کارکنان اجرا می شود، به آن ها اعلام نماید. تقدیر در حضور همه یا ارائه پاداش های نقدی برای پیشنهادات خوب می تواند پیشگویی خود کامبخش این افراد باشد.

7
46 درصد کارکنان معتقدند که سازمان هایشان با کارکنان با احترام شخصی رفتار نمی کنند.
مدیریت به ما احترام نمی گذارد.
مشکل متوجه کارفرمایان: اگر مدیریت می خواهد که کارکنان مانند افراد بالغ عمل کنند، باید با آنها مانند افراد بالغ رفتار کند مدیریت نمی تواند انتظار احترام از کارکنان داشته باشد، وقتی که نسبت به آن ها بی احترامی می کند.
روانشناسی این اعمال
1-    دیدگاه های متفاوت: عموماً بالایی ها متمایلند که ذهنیت منفی و مبهم نسبت به مهارت ها و دانش کارکنان داشته باشند و به آن ها احترام نگذارند.
2-    اشاعه ( بازتاب): اشاعه پدیده ای است که در آن روابط سطوح بالای یک سازمان به سطوح پاینتر گسترش می یابد. ((همه چیز از بالا شروع می شود))
3-    عدم امنیت: مدیران و سرپرستان که به مهارت ها و توانایی های خودشان اعتماد ندارند، اغلب به توسعه نگرشی نامحترمانه نسبت به کارکنان مستقیمشان می پردازند.
4-    ارزش قایل نبودن برای کارکنان:
راه حل های پیشنهادی:
1-    به حقوق شخصی کارکنان احترام بگذارید.
2-    کارکنانتان را بیشتر بشناسید.
3-    به صورت فردی با کارکنان ارتباط برقرار کنید.
4-    اقدامات انضباطی را در مورد افراد به کاربرید، نه تیم ها.
5-    درک کنید که کارکنان زندگی خصوصی در بیرون از محیط کار نیز دارند.
6-    با کارکنان مانند افراد بالغ رفتار کنید.
7-    قانون طلایی را به یاد داشته باشید: مدیریت باید به کارکنان همان سطح احترام و شانی را نشان دهند که آنها مایلند با خودشان اینگونه رفتار شود.
8
48 درصد کارکنان معتقدند که مدیریت تصمیمات ضعیفی می گیرد.
بالاخره چه کسی مسئول است؟
مشکل متوجه کارفرمایان: مدیران در سازمان باید بدانند که چه وقتی از کارکنان و نظر آنان استفاده کنند و چه وقت تصمیمات سخت را خودشان بگیرند حتی اگر این امر موجب نادیده گرفتن کارکنان شود. این کار مدیر است که اطلاعات را جمع آوری کند، به آن ها وزن دهد و سپس تصمیم نهایی را با توجه به بهترین منافع حاصله سازمان اخذ کند.
وقتی مدیران مسئولیت تصمیم گیری شان را نمی پذیرند، کارکنان اعتمادشان به آن ها را از دست می دهند و این فقدان اعتماد منجر به تعهد کمتر به سازمان و کاهش روحیه می شود.
راه حل ها
1-    درک کنید که اهداف سازمان شما و اهداف کارکنان شما همیشه یکسان نیستند.
2-    حدودها و مرزها را بشناسید.
3-    با مشاوران ارشد مشورت کنید.
نتیجه گیری
تصمیمات مهم را باید مدیریت بگیرد حتی اگر این تصمیم ها بر وفق مراد خواسته های کارکنان ارزشمند او نباشد. مدیران باید قبل از گرفتن تصمیم با کارکنان و سرپرستان مشورت کنند، اما کارکنان باید خوشحال تر باشند اگر بدانند که مدیریت در اخذ تصمیمات مهم و قاطع توسط خودش مردد نیست.
9
45درصد از کارکنان به اطلاعاتی که از مدیریت ارشد دریافت می کنند، اعتماد ندارند.
من به اطلاعاتی که از مدیریت می گیرم اعتماد ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
چگونه مدیر می تواند انتظار داشته باشد که کارکنان خودشان را با اهداف سازمان هماهنگ کنند؛ وقتی که آن ها به اطلاعاتی که در مورد این اهداف دریافت می کنند اعتماد ندارند؟ وقتی کارکنان به اطلاعاتی که از مدیریت دریافت می کنند اعتماد ندارند، بهره وری و تعهد آن ها به سازمان کاهش می یابد.
روانشناسی این اعمال
مدیران ارشد متمایل به نادیده انگاشتن این حقیقت هستند که دیدگاه آن ها در مورد سازمان خیلی متفاوت از کارکنان عادی می باشد. مدیران ارشد فرض می کنند که وقتی با مدیران میانی ملاقات می کنند، اطلاعات مهم در میان گذاشته شده در جلسه به دیگران منتقل می شود. متاسفانه، این امر اغلب رخ نمی دهد. برای مدیران میانی غیرعادی نیست که خلاصه ای از سخنان مدیرارشد بردارند و هیچ چیزی را به کارکنان مستقیم شان انتقال ندهند. ممکن است آن ها بر این باور باشند که اطلاعات قدرت است و گفتن هر آنچه که می دانند به کارکنان، اختیار و اقتدار آن ها را کم می کند. اما یکی از مسئولیت های مدیران میانی انتقال اطلاعات به کارکنانشان است.
راه حل ها
1 – میانی ها را کنار بزنید.
2 – بین ((بهتر است بدانند)) و ((باید بدانند)) تفاوت قایل شوید.
مهم است که مدیران ارشد معیارهایی را برای اینکه چه نوع اطلاعاتی باید مستقیماً به کارکنان داده شود و چه نوعی نباید داده شود ، وضع نماید. به عنوان مثال ، اطلاعات باید به صورت مستقیم به همه کارکنان داده شوند اگر این اطلاعات :
-    روی کاری که آنها انجام می دهند ، تاثیر می گذارد؛
-    تاثیری فردی بر آینده آنها در سازمان دارد؛
-    از لحاظ مالی روی آنها تاثیر می گذارد.
3 – ((ندانسته ها)) را نیز مانند ((دانسته ها)) اعلام کنید.
مهم است که مدیریت آنچه را که می داند و آنچه را که نمی داند به کارکنان انتقال دهد.
4 – ایجاد ارتباطات زیاد
مدیریت باید پیام های مهم را به کارکنانش بیشتر از یک بار اعلام کند.
5 – از کانال های ارتباطی چندگانه استفاده کنید.
برخی دوست دارند خبرنامه شرکت را بخوانند، برخی ایمیل را ترجیح می دهند و برخی دیگر دوست دارند اطلاعات را در سخنرانی توسط مدیران ارشد دریافت کنند.
10
"53 درصد کارکنان می گویند که رئیسشان واقعاً به آنها انگیزه نمی دهد "
رئیس من یک مدیر ترسناک است

مشکل متوجه کارفرمایان
کارکنان بسیاری حداقل یکبار در دوران کاری خود یک رئیس بد را تجربه کرده اند و خیلی از آنها احساس می کنند که آنها هرگز یه رئیس خوب نداشته اند. عدم حساسیت ، ناتوانی در برقراری ارتباط ، و نبود انصاف ، نشانه های سرپرستی ضعیف هستند.
روانشناسی این اعمال
کارکنان اندکی می توانند وقتی برای فردی با مهارت های سرپرستی ضعیف کار کنند، انگیزیش و روحیه خوبشان را حفظ کنند . واقعیت روزمره کارکنان تا حد زیادی به وسیله سرپرست مستقیمشان تعریف می شود. کارکنان نیاز دارند احساس کنند که قابل احترام ، ارزششان درک شده و با آنها منصفانه رفتار شده است.
راه حل ها
هفت اصل اساسی برای (( یک رئیس بهتر شدن )) به شرح زیر است :
1 . با کارکنان با احترام و صداقت رفتار کنید.
2 . کارکنان را در تصمیمات مشارکت دهید.
3 . کارکنان را قدرتمند سازید.
4 . وظایف را به روشنی ابلاغ کنید.
5 . گوش کنید ، گوش کنید ، گوش کنید.
6 . درک کنید که حل ((مشکلات افراد)) بخشی از شغل شماست.
7 . قدرشناسی و تقدیرهای فردی را در دستور کارتان قرار دهید.
11
" 56 درصد کارکنان معتقدند که سازمان آنها به خوبی مدیریت نشده است.
من اطمینانم به مدیریت را از دست داده ام.
مشکل متوجه کارفرمایان
این حقیقت که بیش از نیمی از کارکنان معتقدند که سازمانشان خوب مدیریت نشده است ، شگفت انگیز نیست.
کارکنان با سطح اعتماد پایین به مدیریت ، دیدگاه بدبینانه ای را نسبت به وضعیت استخدامیشان در پیش می گیرند. هرچند آنها به کارشان مفتخرند و از روابط با همکارانشان لذت می برند ، اما قادر به حفظ علاقه و وفاداریشان به سازمان نیستند.
روانشناسی این اعمال
کارکنان موافقند که زمان و انرژی شان را در قبال حقوق و مزایای دریافتی تقدیم نمایند و مدیر برای آنها محیط کاری مساعد و کسب و کار پایداری فراهم نماید. وقتی کارکنان معتقدند که مدیریت تصمیمات خوبی برای سازمان نمی گیرد، آنها احساس می کنند که قرارداد روانی نانوشته آنها با کارفرمایشان نقض شده است . از اینرو آنها نسبت به تعهد بکارگیری زمان و انرژی شان به سازمان ، بی میل می شوند.
راه حل ها
1 – نتایج ملموس ارائه دهید.
مهم تر از هر چیز، کارکنان می خواهند بدانند که هر کسی مسئولیت خود را به خوبی انجام می دهد.
2 – ثروت (دارایی) را تسهیم کنید.
اگر کارکنان ببینند که مدیر ارشد سهم زیادی در موفقیت و رشد سازمان دارد، حقوق بالای او راکاملاً می پذیرند. وقتی کسب و کار خوب است ، زمان مناسبی جهت اجرای برنامه های تسهیم سود و ارتقای افزایش حقوق ها و پاداش ها است.
3 – درک کنید که شما نسبت به کارکنان پاسخگو هستید.
در بسیاری از سازمان ها ، مدیران ارشد فراموش کرده اند که همانگونه که نسبت به سهامداران و مشتریان پاسخگو هستند به کارکنان نیز پاسخگو هستند.
4 – با کارکنان رو راست باشید.
کارکنان می توانند با رکود اقتصادی بسازند، آنها همچنین می توانند یک سال بدون پاداش و افزایش حقوق به سر کنند . آنچه آنها نمی توانند و نباید تحمل کنند ریا کاری و صادق نبودن مدیریت است. بنابراین موفقیت ها وشکست ها را به اطلاع افراد برسانید.
12
" 58 درصد از کارکنان می گویند که بخش آنها فاقد کارگر کافی است "
ما کمبود کارمند داریم.
مشکل متوجه کارفرمایان
اکثریت کارکنان بر این باورند که آنها در بخش خود تعداد کافی افراد شایسته برای انجام کارشان ندارند.
دلایلی که کارکنان احساس کار بیش از حد می کنند:
1 – کارکنان در تطبیق خود با تغییرات تکنولوژی کند هستند
2 – تغییر کن یا بمیر
سازمان ها برای بقایشان باید به طور آگاهانه خود را با نیازهای در حال تغییر مشتریانشان وفق دهند.
3 – تقاضا اغلب زودتر از عرضه تغییر می کند
 مدیر اداری یک مطب پزشکی بزرگ و پرکار ، مسئول پنج کارمند اداری بود که سوابق پزشکی و درخواست های شرکت های بیمه را بررسی می کردند.
یک روز همکار ارشد گروه به او گفت که آنها باید یک پزشک جدید را به پرسنل مطب اضافه کنند. این خانم مدیر همچنین فهمیده بود که یکی از شرکت های بیمه درمانی بزرگ آنها رویه اش را تغییر داده و لذا او باید اکنون اوراق جدیدی را برای هر بیمار تکمیل و ارائه کند. او می دانست که نیاز به افراد بیشتری دارد، اما استخدام و آموزش این افراد ماه ها وقت می خواست. کارکنان فعلی او نیز بیش از حد کار در سرشان ریخته بود.
4 – اخراج بیش از حد کارکنان
5 – تغییر مهارت های مورد نیاز
راه حل ها
غیر متحمل است که جریان کار در طول کل سال یا از سالی به سال دیگر در سطحی ثابت و یکنواخت باقی بماند و این چیزی که کارکنان انتظار دارند.
1 – انتظارات واقع بینانه ای ایجاد نمایید.
به هنگام استخدام کارکنان و پس از آن به صورت دوره ای برای آنان روشن سازید که حجم کاری آنها بسته به نیاز های کسب و کار و مشتریان خواهد بود به آنان بگویید که باید انتظار این را داشته باشند که در اوقات معین از سال از دیگران پر مشغله تر باشند.
2 – در مورد حجم کار از کارکنان نظر بخواهید
3 – بررسی های دوره ای استخدام به عمل آورید
میزان استخدام شرکت ضرورتا با نیاز های یک شرکت در حال تغییر منطبق نیستند. بررسی منظمی از حجم کار و مهارت های مورد نیاز می تواند هرگونه عدم انطباقی را مشخص کند. از یک فرد خارج از سازمانی بدون تعصب باید برای انجام این تحلیل ها استفاده شود.
4 – کارکنان را مجددا آموزش دهید
هنگامی که یک بررسی نشان از کمبود در مهارت ها دارد بازآموزی کارکنان اغلب می تواند این شکاف را پر کند.
5 از کارکنان کمکی (ذخیره) استفاده کنید
13
47 درصد کارکنان می گویند که آنها اطلاعاتی را برای انجام خوب کارشان نیاز دارند، دریافت نمی کنند.
آنها چیزی را که برای انجام کارم باید بدانم ، به من نمی گویند.
مشکل متوجه کارفرمایان
وقتی کارکنان احساس می کنند که اطلاعات لازم برای انجام خوب کارشان را دریافت نمی کنند، آنها دلسرد شده و کیفیت محصولات و خدمات سازمان لطمه می بیند.
برخی سوالات کلیدی کارکنان که اغلب بی پاسخ مانده است :
از مدیریت : چه تغییرات سازمانی و محیط کاری رخ می دهد که کار ما را تحت تاثیر قرار خواهد داد. اولویت ها چیست؟
از سرپرست : شما دقیقاً از من می خواهید چه چیزی انجام دهم؟بودجه من چقدر است؟چه موقع شما نیاز دارید که این کار تکمیل شود؟ تا چه حد من کارم را خوب انجام می دهم؟ چه چیزی را باید متفاوت انجام دهم؟
از همکاران : چه وقت کاری که از شما خواستم تمام می شود؟ انتظارات شما از من چیست؟
از مشتریان : سطح رضایت شما از کالاها و خدمات عرضه شده ما چقدر است؟ شما دوست دارید ما در انجام چه چیزی متفاوت باشیم؟
راه حل :
1 – یک تحلیل نیازهای اطلاعاتی انجام دهید.
2 – توقف گسترش مخفی کاری
3 – اطلاعات مربوط به رضایت مشتریان را فراهم آورید
4 – تمرین JFK (جان اف. کندی) را انجام دهید
5 – بر روی مهارت های ارتباطی سرپرستان تمرکز کنید.
14
51 درصد از کارکنان می گویند که آنها برای انجام خوب کارشان نیاز به آموزش بیشتری دارند.
ما به آموزش بیشتری نیاز داریم.
مشکل متوجه کارفرمایان
سازمان ها بخش عظیمی از بودجه عملیاتی شان را صرف جبران خدمت کارکنان می کنند و در عوض آنها از کارکنان انتظار دارند که کالاها و خدمات بسیار خوبی به مشتریانشان ارائه کنند. در حالی که نیمی از کارکنان می گویند که آنان آموزش لازم برای انجام خوب کارشان را دریافت نمی کنند، عمدتاً به این دلیل که : خیلی از سازمان ها ، آموزش را یک مزیت تجملاتی بی دلیل می دانند تا یک سرمایه گذاری حیاتی کسب و کار.
مدیران ارشد معتقد نیستند که برنامه های آموزشی موثر هستند.
متخصصان آموزش به درستی نتایج ملموسی از سرمایه گذاری در آموزش را برای مدیران ارشد تبیین نمی کنند.
به دلایل زیرکارفرمایان باید به کارکنانشان مهارت های جدید را آموزش دهند :
1 – ارتقای سرمایه
2 – تقویت روحیه
3 – توانایی انطباق با تغییر
راه حل ها :
1 – اهمیت یادگیری را اعلام کنید.
2 – به کارکنان پول نشان دهید.
3 – فرصت برای دیدار با مشتریان فراهم آورید.
4 – یک برنامه چرخش شغلی پیاده کنید.
5 – یک برنامه مشاهده از نزدیک اجرا کنید.
6 – یک مرکز منابع اطلاعاتی فراهم آورید.
7 – به طور منظم نیاز های آموزشی را ارزیابی کنید.
8 – برنامه های آموزشی را ارزیابی کنید.
9 – در دوران رکود روی آموزش سرمایه گذاری کنید.
10 – کارکنان را به صداقت داشتن در مورد نیازهاشان تشویق کنید.
11 – از روش هایی غیر از روش سنتی (حضور در کلاس) استفاده کنید.
12 – مطمئن شوید که سرپرستان از بکارگیری دانش آموخته شده ، حمایت می کنند.
15
36 درصد کارکنان فکر می کنند که کیفیت کالاها و خدمات سازمانشان ضعیف است.
کیفیت کالا ها و خدمات ما وحشتناک است.
مشکل متوجه کارفرمایان
بدیهی است که سازمان ها مدت زیادی را دوام نخواهند یافت ؛ اگر مشتریانشان بطور مداوم از کالاها و خدمات آنها ناراضی باشند . آنها در مورد کارکنانشان که به منظور با انگیزه باقی ماندن نیاز دارند باور کنند که مدیر به کیفیت متعهد است ، نیز به زحمت خواهند افتاد. اگر کارکنان معتقد باشند که مدیران واقعا توجهی به کیفیتی ندارند از خودشان می پرسند پس چرا من باید توجه کنم؟
این امر منجر به ایجاد منحنی نزولی کاهش کیفیت خدمات مشتریان ضعیف و از بین رفتن کسب و کار می شود.
16
تنها به نظر 46 درصد کارمندان همکاری بین بخش ها مطلوب است.
من از سایر بخش ها خدمات ناچیزی دریافت می کنم.
راه حل ها :
1 – کارورزی هایی را برای کارمندان در درون سازمان فراهم آورید.
2 – انگشت اشاره را به سمت خود بگیرید.
3 – به اجرای نظر سنجی رضایت مشتریان داخلی بپردازید.
4 - تمرین JFK (جان اف. کندی) را اجرا کنید.
5 – بهگران را شناسایی کنید.
17
به نظر 53 درصد کارمندان تشریفات زائد بسیاری در سازمانشان وجود دارد.
اینجا تشریفات زائد بسیاری وجود دارد.
روانشناسی این اعمال
هنگامی که کارکنان کورکورانه روال ها ، رویه ها و رهنمودهای اداری را دنبال می کنند، اغلب احساس ناتوانی عجز می کنند. از اینرو آنها نسبت به تصمیم گیری ، ریسک پذیری و انجام فعالیت هایی که به سازمان کمک می کند، بی میل می شوند. بدتر اینکه، آنان با تکیه بر قوانین یا دستوراتی که از مافوق هایشان دریافت می کنند ممکن است قدرت قضاوت درست خود را از دست بدهند.
1 – تشریفات زائد را شناسایی و از میان بردارید.
2 – تشریفات زائد را دور بزنید.
3 – تشریفات زائد را حذف کنید.


18
61 درصد کارمندان معتقدند سازمانشان افراد ناکارآمد را تحمل می کند.
چرا این چوب های خشکیده را هرس نمی کنند؟
راه حل ها :
شاید زمانی که هیچ گزینه ای دیگری ممکن نیست، بهترین گزینه رهایی از ناکارآمد باشد و این امر می تواند برای سایر کارمندان ، نشانه ای جهت روا ندانستن عملکرد ضعیف باشد.
از جمله راه های برخورد با افراد ناکارآمد
گزینه های اولیه
1 – ریشه های مشکل را شناسایی کنید.
2 – این کارمند را به سرپرستی دیگر بسپارید.
3 – این کارمند را در پستی دیگر قرار دهید.
4 – به بازآموزی این کارمند بپردازید.
تدابیر شدیدتر
1 – سرپرستان را در مورد چگونگی توبیخ کارمند مشکل دار آموزش دهید.
2 – بخش منابع انسانی را درگیر کنید.
3 – مستند سازی را از هم اکنون آغاز کنید.
4 – مدیران ارشد باید به ترویج این فرآیند بپردازند.
19
45 درصد کارمندان معتقدند زمانی را که در جلسات صرف می کنند زمان مفیدی نیست.
جلسات بیهوده زیادی برگزار می شود.

مشکل متوجه کارفرمایان
جلسات کارکردهای سودمندی دارند؛ فرصتی را برای کارمندان بخش های مختلف سازمان جهت مراوده و همکاری با یکدیگر فراهم می کند. این جلسات، کارکنان با دیدگاه های گونان را قادر می سازد تا ایده های جدید ارائه نمایند و به آنها کمک می کند که بجای تمر کز بر اهداف فردی و بخشی ، بر اهداف سازمانی متمرکز شوند. با وجود این ، نیمی از کارمندان معتقدند حضور در جلسات اتلاف وقت است. در اینجا برخی دلایل ذکر می شود:
1 – افراد دیر می آیند.
2 – جلسات بیش از حد طول می کشد.
3 – افراد زیادی به جلسات دعوت می شوند.
4 – جلسات بسیار هزینه بر هستند.
راه حل ها
1 – محدوده زمانی جلسات را مشخص کنید.
2 – از یک تسهیلگر فرآیند بهره بگیرید.
3 – توجه ویژه ای به اختتامیه جلسات داشته باشید.
20
61 درصد کارمندان از حقوق خود ناراضی اند.
حقوق من منصفانه نیست.
راه حل ها :
1 – فلسفه سیستم پرداخت سازمان را به روشنی بیان کنید.
2 – از پرداخت ساعتی دستمزد بپرهیزید.
3 – بجای افزایش حقوق از پاداش استفاده کنید.
4 – چگونگی صحبت درباره پرداخت را به سرپرستان آموزش دهید.
5 – افراد ناکارآمد را حذف کنید.
21
52 درصد از کارمندان فکر می کنند در مقایسه با سایر افراد کاری مشابه را در سازمانشان انجام می دهند، ناعادلانه دستمزد می گیرند.
درست نیست که همه ما حقوق یکسانی دریافت کنیم.
راه حل ها
1 – انتظاراتتان را برای متقاضیان روشن سازید.
2 – به کارمندانی که به سقف پرداخت رسیده اند، مسئولیت های اضافه ای پیشنهاد دهید.
3 – درجات پرداختی را گسترده کنید.
4 – از پرداخت ساعتی اجتناب کنید.
5 – از تلاش برای پیوند پرداخت با عملکرد دست بر ندارید.
6 – پاداش های طولانی مدت را مطرح سازید.
7 – افرادی که بهترین عملکرد را دارند ، ارتقا دهید.
8 – کسانی که از پرداخت شان ناراضی اند را تشویق به رفتن کنید.
22
54 درصد کارمندان می گویند که ارزیابی عملکرد آنها مفید نیست.
ارزیابی عملکرد من بی فایده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
برای کارمندان ارزیابی عملکردشان بسیار مهم است ، اما این کارمندان محذورات ظریفی در مورد نحوه انجام این بررسی ها دارند. در اینجا چند شکایتی که اغلب شنیده می شود را ذکر می کنم:
" سرپرست من هیچگاه دور و بر من نیست و هیچ چیزی از آنچه من انجام می دهم نمی داند، آخر چگونه او می تواند مرا ارزیابی کند ؟"
" سرپرست من تنها آسانترین راه را انتخاب می کند.او در خلال ارزیابی چیزهای خوبی درباره من می گوید و بعد سفارش می کند که من نیز مانند دیگران افزایش حقوق مشابهی دریافت کنم"
" بررسی عملکرد من همیشه دیر انجام می شود"
" سرپرست من پیش داوری می کند. او از من خوشش نمی آید، حتی اگر عملکرد بسیار خوبی داشته باشم"
" سرپرست من هیچگاه با پیشنهادهایی مفید به سراغ من نیامده است"
" ارزیابی عملکرد اتلاف وقت است"
راه حل ها
1 – بازخور مداوم ارائه نمایید.
2 – طرز تفکری توسعه ای داشته باشید.
3 – از بخش پولی بگذرید.
4 – کارمندان را نیز در هدفگذاری مشارکت دهید.
5 – بر رفتارها تمرکز کنید، نه خصایص شخصیتی.
6 – کارکردی بحث کنید و سخنرانی نکنید.
7 – ارزیابی های سالانه عملکرد را به موقع انجام دهید.
8 – سرپرستان را آموزش دهید.
23
از هر 10 نفر 7 نفر آنها می گویند: بین حقوق و عملکرد کاریشان رابطه ای وجود ندارد.
هیچ رابطه ای بین حقوق و عملکرد کاری ام وجود ندارد.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان چه در سازمان های خدماتی و چه تولیدی همواره می گویند که برای آنها بسیاری مهم است که رابطه ای قوی بین پرداخت و عملکردشان برقرار باشد. آنها می خواهند که کار خوبشان مورد قدردانی واقع شده و بابت آن به طرز شایسته ای جبران خدمت صورت پذیرد، اما اکثر سازمان ها در خصوص ایجاد پیوند بین حقوق و عملکرد ، کار چندانی نمی کنند. از اینرو بسیاری از کارمندان احساس می کنند اینکه چقدر سخت کار می کنند ، اهمیتی ندارد، زیرا تاثیری اندک در دستمزد آنها دارد یا اینکه بی تاثیر است.
برخی سازمان ها بطور غیر موفقیت آمیزی سعی دارند با استفاده از برنامه های مشارکت در که سود آن ، حقوق و دریافتی همه کارکنان با موفقیت سازمان پیوند می خورد ، با این مشکل مقابله کنند و اگر در شرکت سودی به دست آورد، بخشی از آن را بین تمام کارمندان تقسیم می کند. اما اغلب کارمندان خریدار حنای بی رنگ رویکرد تسهیم سود نیستند، آنها رابطه حقیقی بسیار کمی بین کیفیت عملکردشان و سود سازمان می بینند.
سازمان هایی که سعی در پرداخت بر اساس عملکرد دارند با سه چالش عمده روبه رو می شوند:
1 – نگرانی در مورد گریزان کردن (فراری دادن) افراد دارای عملکرد خوب
2 – ضرورت تکیه بر ارزیابی های ذهنی
3 – دشوار بودن استفاده از معیارهای عینی
راه حل ها
چند توصیه مفید
1 – فلسفه پرداخت بر مبنای عملکردتان را برای کارمندان روشن سازید.
2 – سرپرستان را بر مبنای چگونگی ارزیابی کارکنانشان ، ارزیابی کنید.
3 – به سرپرستان چگونگی صحبت در مورد پرداخت را آموزش دهید.
4 – از معیارهای عینی سنجش عملکرد استفاده کنید.
5 – هنگام استفاده از بازخور 360 درجه با احتیاط عمل کنید.
6 – از معیارهای چندگانه استفاده کنید.

24
4 نفر از هر 10 نفر کارمند می گویند که مزایای سازمان نیاز آنها را بر آورده نمی کند.
هزینه کسورات من مبلغ چک حقوقم را می بلعد.
مشکل متوجه کارفرمایان
هزینه خدمات درمانی، که در چند دهه گذشته به صورت نجومی افزایش یافته، شرکت های بسیاری را زمین گیر کرده است.
سازمان ها نسبت به افزایش شدید هزینه های مزایا، بخصوص خدمات درمانی ، به طرق زیر واکنش نشان داده اند:
حرکت به سمت برنامه های بهداشتی کنترل شده
انتقال بیشتر هزینه حق بیمه به کارمندان
کاهش خدماتی که تحت پوشش خدمات درمانی اند.
ارائه طرح خدمات درمانی برای کارمندان ، ولی نه برای خانواده های آنان و ...
در کارمندان این انتظار شکل گرفته که مزایای خدمات درمانی را از کارفرمایانشان دریافت خواهند کرد و آن را حق خود می دانند.
راه حل ها
1 – بیمه گر خدمات درمانی فعلی تان را دوباره ارزیابی کنید.
2 – به سمت یک کارگزار بیمه ای داشتن حرکت کنید.
3 – به کارمندان بگویید که حقیقتاً در مقابل حق بیمه شان چه چیزی دریافت می کنند.
4 – میزان افزایش هزینه هایی را که در سازمان می پردازد، اعلام کنید.
5 – بیانیه جامع جبران خدمات سازمان را اعلام کنید.
6 – به جای افزایش حق بیمه ، کسورات و پرداخت های مشترک را افزایش دهید.
7 – سبد مزایا را ارائه دهید.
8 – حساب های پرداختی پزشکی منعطفی ایجاد کنید.
9 – به ارتقای سلامت بپردازید.
10 – کمک کنید تا کارمندان مصرف کنندگان بهتری برای مراقبت های پزشکی شوند.
25
58 درصد از کارمندان می گویند در سازمان آنها فرصت های پیشرفت کمی وجود دارد.
در اینجا ترفیع غیر ممکن است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان خوب علاقه مندند ترفیع یابند . ترفیع به معنای پول بیشتر، وجهه بیشتر و مسئولیت بیشتر است و اگر کارمندان مدت زیادی ترفیع نیابند ، احساس ناخشنودی می کنند و ممکن است ترک خدمت کنند.
کارمندان انتظارات متفاوتی درباره امکان ارتقا دارند؛ برخی از آنان با انتظارات خیلی بالا وارد سازمان می شوند . این امر می تواند به علت عوامل زیادی باشد، شامل سابقه ترفیع آنان در سایر سازمان ها ، موفقیت آنها در دانشگاه ، تمایل آنها برای داشتن یک استاندارد معین زندگی و یا انتظارات والدین، دوستان یا همسر. کسانی که انتظارات بالایی دارند هنگامی که نرخ ترفیع با انتظارات آنها نمی خواند ، احتمال بیشتری هست که مایوس شوند.
راه حل ها
1 – انتظارات واقع بینانه ای برای کارمندان وضع نمایید.
2 – مطمئن شوید که فرصت های بهبود را مشخص می کنید.
3 – بهترین ها را ارتقا دهید.
4 – پست های جدید ایجاد کنید.
5 – به ارائه ترفیعات فنی بپردازید.
6 – ترفیع را از درون سازمان انجام دهید.
7 – افراد را در شغل های مختلف بپرخانید.


26
24 درصد کارمندان از کار حقیقی که در شغلشان انجام می دهند لذت نمی برد.
من از سر کار آمدن متنفرم . این تنها برای من یک شغل شده است.
مشکل متوجه کارفرمایان
کارمندان ناخشنود ناباروند و انرژی سایرین را تحلیل می برند. این امر یک احساس رایج است و مدیران نباید آن را نادیده بگیرند.
یکی از دلایل اینکه افراد از کاریکه انجام می دهند لذت نمی برند این است که آنها خودشان را از طریق حرفه شان انتخاب می کنند . آنان به دانشگاه می روند.
اما با این حال تعداد زیادی هم هستند که به کارکردن در شغلی خاص یا یک نوع سازمان خاتمه می دهند بدون اینکه هیچ فکری درباره مناسب بودن آن کرده باشند.
این مشکل ، تنها مشکل سازمان ها نیست ، لذت نبردن از شغل برای کارمندان نیز به کاهش علاقه آنها و کیفیت زندگی شان می انجامد.
روانشناسی این اعمال
مخرج مشترک همه افرادی که از شغل خود راضی اند این است که کار آنها :
تماماً از مهارت و توانایی هایشان استفاده می کند.
آن ها را به چالش فرا می خواند.
به آنها اجازه رشد کردن می دهد.
به آنان حس موفقیت می دهد.
کسانی که کار را فقط یک شغل می دانند، یکی یا چند مورد از این پاداش های درونی را از دست می دهند.
راه حل ها
1 – به کارمندان کمک کنید تا واقعیت را در یابند.
2 – شغل ها را غنی سازید.
3 – فرصت های دیگری به کارکنان بدهید.
4 – به کارمندانتان اجازه رفتن و ترک سازمان دهید.
عبارت ((این تنها یک شغل است)) حاکی از یک نگرش غیر قابل قبول است . هیچ کس نباید پایبند کاری غیر ارزشمند شود ، و معقول است که سازمانها هر کاری که ممکن است انجام دهند تا شعله اشتیاق کارمندان را دوباره برافروزند.
27
44 درصد کارمندان درباره شغل خود احساس نا امنی می کنند.
اینجا هیچ گونه امنیت شغلی وجود ندارد.
کارمندان، سربازان بازی ظالمانه شطرنج شرکت ها در اخراج ها ، ادغام ها، اکتساب ها ، و تجدید ساختارها هستند. در اینجا، حرکت تقابلی آنان در اینگونه موارد و چگونگی تاثیر تبعات منفی اقدامات آنها روی کارفرمایان شان ذکر می شود:
چند شغله شدن.
درخواست منافع قابل انتقال
کناره گیری روانی
اتخاذ روابط خصمانه
برنامه ریزی پیوسته برای راه های فرار
روانشناسی این اعمال
طبق نظریه فردریک هرزبرگ ، امنیت شغلی نمی تواند رضایت شغلی را افزایش دهد ، اما فقدان آن ، عدم رضایت از شغل را به همراه دارد. کارمندانی که پیوسته در خطر از دست دادن شغلشان بسر می برند، ناراضی اند و کارمندان ناراضی انگیزه لازم برای انجام خوب کار را ندارند.
راه حل
1 – به جای اهداف شرکت ، آرمان ها و ارزش های آن را بهبود بخشید.
2 – واقعیت اوضاع را حاشا نکنید.
3 – به رشد کارمندان کمک کنید.
4 – به ارائه مزایای قابل انتقال بپردازید.

28
38 درصد کارمندان می گویند، تعادل مناسبی بین زندگی کاری و شخصی آنها برقرار نیست.
من فرصت کافی برای خود و خانواده ام ندارم.
مشکل متوجه کارفرمایان
عدم تعادل بین کار و زندگی معضلی عمده برای کارمندان و کارفرمایان است ، برای کارمندان راه حل هایی مانند کم کردن تعداد ساعات کاری یا تصدی شغلی با کار کمتر ، معمولاً نیازمند از خود گذشتگی ها و فداکاری هایی از قبیل پول کمتر ، کار بی معنی تر و فرصت های پیشرفت محدودتر است.
برای کارفرمایان نیز داشتن کارکنانی با مرخصی بیشتر و شتاب کاری کمتر، می تواند تاثیری منفی بر عملکرد تعیین شده آنان داشته باشد. سرمایه داران ، سهامداران ، و مشتریان تحمل کمی برای کاهش سرعت و کیفیتی که نتیجه ی محیط کاری راحت تری است ، دارند.
راه حل ها :
کارمندان به شیوه های متفاوتی تعادل کار- زندگی را تعریف می کنند؛ برای بعضی ها 80 ساعت کار در هفته تعادلی را که می خواهند مهیا می کند و برای برخی دیگر 40 ساعت کارکردن زندگی شخصی شان را به هم می ریزند.
1 – انعطاف پذیری را گسترش دهید.
2 – سرپرستان را آموزش دهید.
3 – به عنوان سازمانی شناخته شوید که برای تعادل ارزش قائل هستید.
4 – ناکارایی های سازمانی را کاهش دهید.
5 – الگوهای نقش مناسب را توسط مدیران ارشد در نظر بگیرید.
29
38 درصد کارکنان احساس نمی کنند که کارشان احساس فضیلت قوی شخصی به آنان می دهد.
من گیر افتاده ام ،آرزو دارم بتوانم به سراغ کار خودم بروم.
مشکل متوجه کارفرمایان
بسیاری از کارمندان وقتی به سابقه خدماتی که در طی سالیان برای سازمانشان انجام داده، می نگرند، می گویند "من حقیقتا چیزی برای عرضه و به رخ کشیدن ندارم " . آنها فاقد حسی قوی از خودشکوفایی هستند. آنها احساس می کنند که در شغل خود به دام افتاده اند، اما کار دیگری را هم نمی خواهند .آن چه واقعاً آنها می خواهند انجام دهند رهایی از قیود زندگی سازمانی و در پی هدف خودشان رفتن است.
این تمایل قوی که بسیاری از کارمندان می خواهند به طور شخصی وارد عمل شوند ، برای سازمان ها یک مشکل است. این کارمندان از انرژی مهار نشده ارزشمندی بهره مندند که به جای اینکه آن را در راه خلاقیت و اشتیاق برای سازمان خرج کنند، سبب کاهش انرژی سایرین می شود.
چند روشی که سازمان ها می توانند به کمک آنها روحیه کارآفرینانه کارکنان را مهار کرده و به آنها حس قوی از شکوفایی بدهند:
1 – یک برنامه کارآفرینی سازمانی را در پیش گیرید.
2 – به کارمندان اجازه دهید که به صورت پاره وقت کار کنند.
30
38 درصد کارمندان نسبت به سازمان خود احساس تعهد نمی کنند.
شرکت نسبت به من متعهد نیست، چرا من به آن متعهد باشم؟
مشکل متوجه کارفرمایان
ترک خدمت کارکنان برای سازمان ها هزینه ای گزاف دارد، اغلب ، این هزینه به مبلغی حدود 150 درصد یا بیشتر از حقوق سالانه یک کارمند می رسد. این هزینه ها دربرگیرنده هزینه های مالی شامل از دست دادن توان تولید در حالیکه پست ها نیز خالی می مانند و هزینه های کارمندیابی ، استخدام و آموزش کارمندان جدید می باشد.
راه حل
اگر من وفادار به شرکت باشم ، شرکت به من وفادار خواهد بود.
من می خواهم شرکتم بخشی از وجود من باشد ،درست مانند خانواده ام.
من برای افرادی که با آن ها کار می کنم، ارزش قائلم.
اگر ما به کارمندان وفادار باشیم ، آنها هم به ما وفادار خواهند بود.
1 – به جای سر سپردن به این روند متداول ، با آن بجنگید.
در صنعت خود تکرو باشید، ثابت کنید که بر خلاف سایر کارفرمایان برای وفاداری کارمندان ارزش قائلید و متقابلا به آن پاسخ خواهید داد.
2 – در مورد مسایل اقتصادی دوباره بیندیشید.
هزینه ترک خدمت کارمندان بسیار بالاست . پیدا کردن افراد جایگزین و آموزش آنها هزینه ای گزاف دارد.
شرکتی باشید که در آن کارمندان پیوسته در حال گریز ، از کارمندان با روحیه و بهره وری بالا، کمتر باشند.
3 – وفاداری به کارمندان را ، به عنوان یک ارزش اساسی سازمان در آورید.
4 – برای حفظ وفاداری کارمندان فداکاری کنید.
زیرا که وفاداری به کارمندان تبدیل به اثری فراموش شده در بسیاری از بخش های دنیای کار شده است. اما لزوما نباید بدین گونه باشد، در حقیقت، تبدیل وفاداری به عنوان یکی از ارزش های شرکت می تواند اهداف بلند مدتتان را بهبود بخشد.
--

نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد