X
تبلیغات
رایتل

مدیریت تیم فروش مجازی و اتوماسیون نیروی فروش

چهارشنبه 18 خرداد 1390 ساعت 22:49

صدف- علی عرب دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی – دانشگاه آزاد اسلامی قزوین

چکیده:

این مقاله به بررسی مدیریت تیم فروش در محیط مجازی و اتوماسیون نیروی فروش می پردازد. امروزه یکی از چالش های اساسی سازمان ها ظهور تکنولوژی های جدید و کاربرد آن هاست.ابزار های مبتنی بر تکنولوژی همچون برنامه های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری و اتوماسیون نیروی فروش به مدیران فروش در کنترل نیروی فروش خود و هم چنین جمع آوری اطلاعات و بررسی اطلاعات در مورد مشتری بسیار کمک می کند.
لغات کلیدی: تیم مجازی، تیم فروش، تیم فروش مجازی، از رواج افتادگی نیروی فروش و اتوماسیون نیروی فروش.
مدیریت تیم فروش مجازی و اتوماسیون نیروی فروش

مقدمه :

امروزه در مقالات بسیاری در مورد تغییر ماهیت کار در سازمان‌های فروش بحث می‌شود، اما نکته‌ای که در اینجا حائز اهمیت است این مسئله می‌باشد که بسیاری از سازمان‌های فروش رو به استفاده از اتوماسیون نیروی فروش و تیم فروش مجازی آورده‌اند.  دلیل اصلی حرکت به سوی تیم مبتنی بر فروش بر اساس این اعتقاد می‌باشد که تیم فروش به شکل‌گیری ارتباط میان خریدار و توزیع کننده کمک می‌کند.  از طرف دیگر رامسی و دیکتر[۱] بر این باورند که یکی از دلایل استفاده از تیم به جای افراد، سهولت ادغام و یکپارچگی اطلاعاتی است که باعث شکل دادن تصمیم‌ها و هماهنگی بیشتر تلاش‌ها در جهت پیشرفت عملکرد می‌شود.  پیشرفت در اطلاعات و تکنولوژی ارتباطات، روند مرتبطی که نفوذ قوی را در سازمان‌های مبتنی بر فروش اعمال می‌کند را نشان می‌دهد.  ابزارهای مبتنی بر تکنولوژی همچون برنامه‌های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)[2] و اتوماسیون نیروی فروش[۳] (SLA) به مدیران فروش در کنترل نیروی فروش خود و همچنین جمع‌آوری اطلاعات و بررسی اطلاعات در مورد مشتری بسیار کمک می‌کند.

در این مقاله بیشتر به بررسی این موضوعات پرداخته می‌شود.  (Rapp & et al, 2010, 213)
تیم مجازی

سازمان‌های امروز شکل‌های مختلفی از سازمان‌دهی و مدیریت نیروهای انسانی خویش را تجربه می‌کنند.  در پاسخ به این روند ظهور تیم‌های مجازی نشان دهنده‌ی فنی جدید و مهمی از سازماندهی نیروی کار مباشد.

(Kanawattanchai, 2002, 187) در گذشته نمونه‌هایی از این که مردم چگونه در زمان‌های اولیه در فواصل نسبتاً دور با هم همکاری می‌کردند وجود دارد، با گسترش سریع اطلاعات الکترونیکی و رسانه‌های ارتباطی در سالیان اخیر کارهای توزیع شده[۴] بسیار آسان‌تر، سریع‌تر و کارآمدتر شده است.  ویژگی “مجازی[۵]” کار توزیع شده‌ای که عمدتاً بر اساس اطلاعات الکترونیکی و ابزارهای ارتباطی است را نشان می‌دهد.  عموماً، می‌توانیم شکل‌های متنوعی از کار مجازی وابسته به تعداد افراد مشمول کار و درجه‌ی تعامل میان آنها متمایز کنیم.  اما جدای این تمایزها معنای ویژه‌تری از تیم‌های مجازی وجود دارد.  به عنوان نمونه یک تعریف اجمالی که اجماعی از تعاریف دیگر است عبارت است : “تیم مجازی شامل ۲ یا تعداد بیشتری از افرادی است که به صورت تعاملی برای رسیدن به اهداف مشترک همکاری می‌کنند، در حالی که حداقل یکی از اعضای تیم در یک مکان، سازمان یا در یک زمان متفاوتی کار می‌کند به طوری که ارتباط و هماهنگی عمدتاً بر اساس رسانه‌های ارتباطاتی الکترونیکی است از جمله ایمیل، فکس، تلفن، ویدئو کنفرانس و …

در حالی که موارد زیادی از تیم‌های مجازی اینگونه تصور می‌شوند که تمامی اعضایشان در مکان‌های مختلف مشغول به کار هستند و تنها به وسیله‌ی رسانه‌های الکترونیکی ارتباط برقرار می‌کنند، اما اغلب تیم‌های مجازی موجود ارتباط رو در رویی دارند.  (Hertel & et al, 2005, 70) اما هیچ نظری مبتنی بر آن که گروه تنها در محیط‌های چهره به چهره می‌باشد، وجود ندارد.

(Griffith & Neale, 2001, 385)
تیم فروش

مدیر فروش به عنوان قسمتی از بخش‌های بزرگتر محیطی و سازمانی حضور دارد و بحث اکثر مقالات در این مورد ملاحظه‌ی هر دو جنبه‌ی فروش و مدیریت فروش در زمینه‌های گسترده‌تری است.  (fine, 2007, 188)

تیمهای فروش بخش جدایی‌ناپذیر بسیاری از سازمان‌های فروش هستند و برای عملکرد مؤثر یک سازمان حیاتی می‌باشند.  چوئن و لوینتال[۶] در سال ۱۹۹۰، استدلال کردند که توانایی یک شرکت برای تشخیص ارزش اطلاعات بیرونی (خارجی)، جذب و کاربرد آن برای موفقیتشان در اهداف تجاری، حیاتی است.  تیم‌های کاری سازمانی به عنوان گروه‌هایی که تعریف روشنی از عضویت و مسئولیت مشترک دارند تصور می‌شوند.  مسئولیت‌های تیم فروش شامل بررسی تغییرات در محیط کسب و کار، کسب دانش در مورد مشتریان و بهبود درک جمعی اعضا از موقعیت‌های مختلف تجاری می‌باشد.  همچنین تیم‌ها با مسئولیت‌های مشترک ارزش‌هایی با پرورش دادن حل و یادگیری مشکلات نوآورانه و شناسایی کلیدهای مربوط به مشکلات را فراهم می‌آورند.  همچنین تیم‌های فروش ارزش‌هایی را از طریق فروش محصولات و خدمات از طریق جمع‌آوری اطلاعات ارزشمند بازار فراهم می‌آورند.  رادموند و پری[۷] در سال ۱۹۹۹ نشان دادند که تیم‌های فروش توانمند سازی شده، همیاری، هماهنگی و همکاری بیشتری را نتیجه می‌دهند.

(Rangarajan & et al, 2004, 291)
تیم فروش مجازی

آرمسترانگ و مون[۸] در سال ۱۹۹۴ تیم فروش را “شامل اعضای سازمان فروش می‌داند که برای مشتریان خاصی تعیین شده‌اند و موظفند تا استراتژی‌های فروش را برای مشتریان توسعه و اجرا کنند.”  یک تیم فروش مجازی باید این ابعاد را داشته باشد.  ۱) ایجاد خدمات و فروش به مشتری، ۲) داشتن اهداف عملکردی تا عملکرد سطوح تیم را سهولت بخشد.  ۳) تعادل اجتماعی ۴) همکاری و برنامه‌ریزی در میان اعضا برای برقراری ارتباط با مشتری ۵) عمل کردن با انتظارات خاص و هر مسئله‌ای در ارتباط با کار (به عنوان مثال فراهم کردن اطلاعات، بستن و …) ۶) عمل در چارچوب سازمانی که مرزهای تیمی را ایجاد کند و تکنولوژی را برای ارتباط میان اعضای تیم فراهم کند جمع‌آوری و پردازش اطلاعات یکی از اصلی‌ترین جنبه‌های وظایف نیروی فروش است.  در یک حیطه‌ی وسیع، فروش اثربخش به مقدار، کیفیت و دقت اطلاعاتی که نیروی فروش دارند بستگی دارد چنین اطلاعاتی همچون نیازهای مشتری فعلی و بالقوه، احتمال اخذ سفارش بعد از زمان کاری یا زمان لازم برای تبدیل چشم‌اندازها و پیش‌بینی‌ها و یا حفظ حسن نیت مشتریان لازم است در محیط مجازی و در یک تیم فروش مجازی که ممکن است از طریق کامپیوتر و اینترنت با هم در ارتباط باشند انتقال اطلاعات و تحلیل آنها میان اعضای تیم فروش بسیار با سهولت بیشتری انجام می‌شود.(piercy & et al,2004,257)
تکنولوژی و از رواج افتادگی نیروی فروش[۹]

مسئله‌ی مهمی که امروزه مورد توجه بسیاری از سازمان‌ها قرار گرفته است از رواج افتادگی نیروی کار در مقابل تکنولوژی‌های جدید است.  از رواج افتادگی یک تهدید برای اثربخشی نیروی فروش می‌باشد.  نسوخ شدگی به ندرت از دیدگاه انفرادی کارکنان مورد بررسی قرار می‌گیرد.  کوفمن[۱۰] در سال ۱۹۷۴ از رواج افتادگی را “درجه‌ای که حرفه‌های سازمانی فاقد دانش به روز یا مهارت لازم به منظور حفظ این گونه تعریف کرد اثربخشی عملکرد در نقش کاری فعلی یا آینده‌ی خود هستند.”  شرر و استگار[۱۱] در سال ۱۹۷۵ از رواج افتادگی را اینگونه تعریف می‌کند : “یک فرد منسوخ است تا درجه‌ای که، به اعضای حرفه‌ی خودش وابسته باشد و با دانش، فنون و تکنولوژی‌هایی که عموماً به وسیله‌ی اعضای آن حرفه مهم به شمار می‌رود آشنا نیست و یا این که نمی‌تواند آنها را به صورت مناسب به کار ببرد.”

این تعاریف نشان می‌دهد نیازهای شغلی ممکن است خیلی سریع از امتیازهایی که یک فرد به دست می‌آورد یا خیلی سریع‌تر از اصلاح دانش و کسب مهارت جدید تغییر می‌کند.  فاسوم[۱۲] و همکارانش در سال ۱۹۸۶ نشان دادند که از رواج افتادگی زمانی اتفاق می‌افتد که نیازهای یک شغل که وظایف و مسئولیت‌هایی را ایجاب می‌کند به سهمی از دانش و مهارت و توانایی‌هایی که یک فرد باید در حال حاضر داشته باشد تبدیل می‌شود.  (Jones & et al, 2004, 440۴۴۱)

صنعت‌های با تکنولوژی بالا تغییراتی بسیار سریع را در نیازهای مشتری و معرفی کالاهای جدید تجربه می‌کنند.  تأثیر درک منسوخ شدگی در رضایت شغلی بیشتر میان حرفه‌ای‌های فروش دیده می‌شود که در صنعت‌های با تکنولوژی بالا نسبت به تکنولوژی پایین رقابت می‌کنند.  حرفه‌ای‌های فروش در صنایع با تکنولوژی بالا با تغییرات بسیار شدید و سریعی در مقایسه با صنایع با تکنولوژی پایین مواجه هستند.  آنها به نوعی حمایت از سازمان‌های فروششان نیاز دارند تا در مقابل چنین تغییراتی به حیات خود ادامه دهند و به سادگی می‌توان گفت هر چه قدر تغییرات بیشتر باشد، خطر منسوخ شدگی بیشتر است.  (Ibid, 445)

کیلر[۱۳] و دوستانش در سال ۱۹۹۷ نگرش فروشندگان را در جهت استفاده از کاربردهای تکنولوژی قبل از آن که آنها در فرآیند فروش اجرا شدند را اندازه‌گیری کردند و ارتباط میان این نگرش‌ها و تجربه و بهره‌وری فروشندگان را مورد بررسی قرار دادند.  اکثر سازمان‌ها انتظار دارند هزینه‌ی تکنولوژی یکپارچه‌ی به کار برده شده از طریق افزایش سودآوری، کارایی و بهره‌وری جبران یابد، به ویژه در اغلب موارد تصمیمات اولیه برای پذیرش یک تکنولوژی ویژه در سطوح سازمانی گرفته می‌شود، در حالی که تصمیم استفاده کردن از آن گزینه‌ها به افراد مربوط می‌شود.  اگرچه یک درصدی از اعضای هر سازمان فروش، تکنولوژی جدید را خواهد پذیرفت، درصد دیگر در مقابل آن مقاومت می‌کنند.  از آن جایی که در این زمینه تصمیم به پذیرش تکنولوژی توسط دیگر اعضای سازمان گرفته می‌شود، اما مقابله‌ی اعضای فروش با تمایل اندک آنها به استفاده از سیستم، تا حد بسیار ناچیز نشان داده می‌شود و آن هم به خاطر آن است که این افراد برای حفظ موقعیت خود نیاز به استفاده کردن از آن دارند.
تکنولوژی و کنترل نیروی فروش

نیروی فروش حساس‌ترین و گران‌ترین منابع بازاریابی برای شرکت‌ها در بسیاری از صنایع به شمار می‌روند.  تنها در اتحادیه‌ی آمریکا، هزینه‌ی کل نیروی فروش نزدیک به ۳ برابر هزینه‌ی تبلیغات است.

(Albert & et al, 2010,1)

صرفنظر از نظارت وسیعی که بر فروشندگان فردی یا نمایندگان مستقل تحلیل می‌شود، مدیریت باید به روشنی آن چه از آنها انتظار دارد را اظهار کند و عملکردشان را در مقایسه با انتظارات، نظارت کند.  استراتژی‌های رقابتی متفاوت به رفتارهای فروش متفاوتی نیاز دارد، اما در نهایت نیروی فروش باید به نتایج خاصی مربوط به درآمد یا اهداف سودآوری دست یابد.  سیستم‌های کنترل می‌تواند به عنوان سیستم‌های مبتنی بر نتیجه یا مبتنی بر رفتار طبقه‌بندی شوند.  سابقاً کنترل بر نتایج به دست آمده متمرکز می‌شد.  به فروشندگان اجازه داده می‌شود که مناسب‌ترین راه حل را برای رسیدن به اهدافشان تعیین کنند.  آنها باید به اندازه‌ی کافی برای درک و پاسخ دادن به سیگنال‌های حاصل از بازارهای در حال تغییر، آگاه باشند و به اندازه‌ی کافی کارآفرین تا خطر همراه با اقدامات مستقل را بپذیرند.

به منظور اندازه‌گیری قابل اعتماد خروجی، برای اجرای موفقیت‌آمیز یک سیستم کنترل، نتیجه محوری مورد نیاز است.  از سوی دیگر یک سیستم رفتارگرا، ثبات عمل تجویز شده و نظارت بر فعالیت‌های نیروی فروش را تضمین می‌کند.  تمرکز مدیریت به جای نتیجه بر فرآیند است و این مسئله فرض می‌شود که رفتارها ما را به نتایج مطلوب خواهد رسانید.  در چنین محیط فروشی، مدیریت خطر به دست آوردن کنترل رفتار نیروی فروش را ارزیابی می‌کند و در واقع مدیریت جایگزین خودمختاری فردی شده است.

(Olson & et al, 2001,27)

کنترل درک شده[۱۴]، اعتقادات یک فرد را در مورد این مسئله نشان می‌دهد که احساس می‌کند در محیط سازمان با عناصر متنوعی تحت کنترل است.  یک عنصر کلیدی از کنترل درک شده، کنترل تصمیمی می‌باشد.  کنترل تصمیمی اشاره دارد به این مسئله که یک فرد در میان فعالیت‌های ممکن متنوع حق انتخاب دارد.  در یک سازمان فروش، انتخاب اولیه به این مربوط می‌شود که آیا یک تکنولوژی تازه، مناسب استفاده شدن در یک موقعیت خاص است یا خیر.  معرفی تکنولوژی جدید، ممکن است احساسات موجود در کنترل را تهدید کند، چرا که کاهش در کنترل شخص، نتایج منفی را هم برای فرد و هم برای سازمان ایجاد می‌کند.  برعکس افزایش در کنترل درک شده امکان دارد انتظار تأثیر مثبت و مستقیم بر استفاده‌ی موفقیت‌آمیز از یک تکنولوژی یکپارچه را در یک سازمان فروش افزایش دهد.

در ادبیات تکنولوژی اطلاعات، پیشنهاد می‌شود، کنترل درک شده‌ی افزایشی، اهداف رفتاری به منظور استفاده از فن‌آوری را افزایش می‌دهد (Robinson & et al, 2005, 1625)
سیستم اتوماسیون نیروی فروش

بسیاری از شرکت‌ها تکنولوژی‌های فروش را در نیروهای فروششان اجرا می‌کنند با این امید که بهره‌وری، ارتباط و روابط با مشتری بهبود پیدا کند.  (Schillewaert, 2005, 323)

از جمله‌ی این تکنولوژی‌ها استفاده از سیستم اتوماسیون نیروی فروش[۱۵] (SFA) می‌باشد.

سیستم‌های SFA به سرعت به یک بازار واقعی تبدیل می‌شوند.  اجرای این سیستم‌ها نشان دهنده‌ی تغییرات معنی‌داری برای بسیاری از سازمان‌هاست.

دیدگاه اصلی در مورد اتوماسیون نیروی فروش اشاره دارد به “استفاده از وسایلی همچون سخت‌افزار کامپیوتر، نرم‌افزار و ارتباطات تلفنی که توسط فروشندگان در فروش‌ها یا فعالیت‌های اجرائیشان به کار می‌رود.”  در بسیاری از سازمان‌ها، این ابزارها بیشتر در سازمان‌هایی که سیستم‌های مدیریت داده‌ی وسیعی دارند و همچنین فروش فراگیر، بازاریابی و خدمات مشتری دارند یکپارچه می‌شوند.

ماهیت دقیق SFA به میزان قابل توجهی از یک شرکت به آینده، متنوع است.  صرفنظر از فروش یک سیستم SFA فعالیت‌های متنوعی را یکپارچه و برای حمایت از یک هدف مهم از برنامه‌های کاربردی استفاده می‌کند.  از جمله ارتقا داده‌های جمع‌آوری شده، جذب، تجزیه و تحلیل و توزیع اطلاعات به منظور بهبود بهره‌وری نیروی فروش و همچنین بهبود روابط با مشتری.
(Morgan & Inks, 2001, 463)

شرکت‌های سراسر جهان منابع قابل توجهی را در اتوماسیون نیروی فروش با هدف بهبود عملکرد نیروی فروششان سرمایه‌گذاری می‌کنند.  مدیران می‌توانند در میان کارمندانشان به منظور پذیرش تکنولوژی ایجاد انگیزه کنند چرا که اگر این کار را نکنند، شرکت‌های دیگر ممکن است این مزیت رقابتی را از آن خود کنند.  SFA شامل فناوری‌های ارتباطی مثل موبایل، دستگاه فکس، دستگاه‌های بی‌سیم و اینترنت می‌باشد.  در حقیقت SFA نقش فروشندگان را تغییر داده است.  به عنوان مثال به خاطر تکنولوژی، امروزه از یک فروشنده انتظار می‌رود که در تمام زمان‌ها (روز و شب) در دسترس مدیران شرکت و مشتری‌ها باشد.  تکنولوژی در قالب نرم‌افزار کامپیوتری، این وعده را می‌دهد که تلاش‌های مدیران فروش و فروشندگان بیشتر و بیشتر کارآمد شود.  نرم‌افزارهای کاربردی به منظور بخش‌بندی مشتریان، محاسبه‌ی کارآمد، ارسال پیام‌های ایمیل، پیش‌بینی، سند اعتراض خریدار، مدیریت تعاملات مشتری و … در دسترس هستند.
(Honeycutt, 2005, 307).

در واقع با در دسترس بودن زمان فروش افزایش ارتباطات و دسترسی سریع‌تر به اطلاعات می‌توان کیفیت امور فروش را افزایش داد و باعث درک آسان‌تری از شرایط فروش شد.

(Robinson, 2005, 407)

امروزه تکنولوژی اتوماسیون نیروی فروش به طور روز افزونی تبدیل به قسمت اصلی بسیاری از سازمان‌های فروش می‌شود.  مزایای سیستم عبارتند از مدیریت مشتری، ارائه‌ی فروش افزایش یافته، وظایف اداری خودکار و به اشتراک گذاشتن اطلاعات.  در حالی که مزایای بالقوه‌ی SFA بسیار گسترده است مدیران می‌بایستی در اجرای موفقیت‌آمیز تکنولوژی‌های SFA آگاه باشند چرا که هنوز جنبه‌های بسیاری از آن دست نیافتنی باقی مانده است.
(Gohmann & et al, 2003, 338)
عوامل کاربردی SFA

یکی از مهمترین و بزرگترین ویژگی‌های نرم‌افزار SFA، ارائه‌ی گزارش عملکردی مدیریت است.  اغلب برای مدیران فروش نظارت و کنترل مداوم نیروهای فروش دشوار می‌باشد.  پرسنل فروش به طور معمول با فعالیت‌هایی که احتیاجی به نظارت و اجازه نیست سر و کار دارند و از نظارت مستقیم مدیران به دور هستند.  جمع آوری اطلاعات در مورد این که چگونه خدمات فروشنده هدایت می‌شود یا سفارشات داده می‌شود یا فروش پیگیری می‌شود.  با یک سیستم SFA، هنگامی که فروشنده، اطلاعات فعالیت‌هایی را که انجام داده است را دارد می‌کند مدیر فروش می‌تواند این فعالیت‌ها را هنگامی که آنها در حال اجرا هستند مشاهده کند، این سیستم به مدیران اجازه می‌دهد در فعالیت‌های فروش مناطق و نواحی مختلف گزارش را تهیه کنند.  تمام داده‌ها در سطح مختلفی از جزئیات در دسترس است که به مدیران این قابلیت را می‌دهد تا فعالیت‌هایی را که در فروش فردی، فروش ناحیه‌ای یا از طریق کل نیروی فروش رخ می‌دهد را پیگیری کند.  در اختیار داشتن این اطلاعات، مدیریت نیروی فروش را کارآمدتر و اثربخش‌تر می‌کند.  اجرای SFA در فعالیت های نیروی کار استاندارد سازی ایجاد می‌کند و این منجر به حصول اطمینان و تداوم در روند فروش می‌شود.  با مجموعه‌ای یکپارچه از ابزارها، مدیران فروش می‌توانند بر نیروی فروش نظارت داشته باشند و روال فروش آنها را اصلاح کنند.

(Barker, 2009, 236)
موانع پیشرفت SFA

به نظر می‌رسد مزایای SFA هر فروشنده‌ای را مشتاق به پذیرش چنین فن‌آوری کند.  هنوز مقاومت نیروی فروش بزرگترین مانع در مقابل اجرای موفقیت‌آمیز SFA می‌باشد.  مشاوران اتوماسیون فروش و دیگر متخصصان صنعت، روش‌های متنوعی را برای اجرای SFA تجویز می‌کند.  در حالی که اغلب این توصیه‌ها شامل ارائه‌ی آموزش، به دست آوردن تعهد مدیریتی و استفاده‌ی کاربران در حال توسعه می‌باشد.  (Morgan & Inks, 2007, 465) ادراک نیروی فروش از سیستم به طور مستقیم در پذیرش یا رد SFA تأثیر می‌گذارد و مسلماً یک برداشت مطلوب در مورد تکنولوژی SFA، پذیرش بهتری از این سیستم را نوید می‌دهد.  یکی از حیطه‌های مهم و ارتباط با این مسئله چگونگی تفاوت میان ادراک مدیریت و ادراک نیروی فروش از SFA می‌باشد.  (Gohmann & et al, 2005, 338)

تفاوت ادراکی مدیریت و نیروی فروش از یک تکنولوژی جدید می‌تواند به پذیرش و اجرای آن تکنولوژی تأثیر بگذارد.  برای یک سیستم نیروی فروش، تفاوت در ادراک حاصل شده به وسیله‌ی مدیران و فروشندگان در جهت SFA می‌تواند بر اجرای موفقیت‌آمیز این سیستم در سازمان تأثیر بگذارد.  با توجه به بزرگی سرمایه‌گذاری که سازمان‌ها در زمینه‌ی تکنولوژی SFA انجام داده‌اند، ضرورت دارد که تکنولوژی توسط نیروی فروش پذیرفته و استفاده شود.  به عنوان مثال مدیریت در پذیرش سیستم SFA بیشتر در به دست آوردن بهره‌وری تأیید دارد و این باور را دارد که استفاده از SFA بیشتر روی بهره‌وری سازمان تأثیر می‌گذارد، اما از دید نیروی فروش، پذیرش SFA ممکن است همان بهره‌وری سیستم اتوماسیون اداری را داشته باشد و ناگفته نماند که گاهی نیروهای فروش سیستم SFA را تهدیدی برای خود می‌بینند.  (Ibid, 347)

چند حوزه‌ی مرتبط با مسائل داخلی وجود دارد که مانع از پذیرش موفق SFA می‌شود.  اولین شامل برنامه‌ریزی حوزه‌ی مدیریت بازاریابی، ارتباطات و ارزیابی.  حوزه‌ی دوم بیشتر فلسفی است اما به طور مجزا مرتبط با اهداف و درکی که شرکت از تکنولوژی دارد می‌باشد.  در برنامه‌ریزی برای اجرای SFA، قدم نخستین شناسایی مشکلات تجاری است که احتیاج به حل شدن دارند و به این ترتیب باید با تکنولوژی هماهنگ شوند.  یک شرکت می‌تواند اهداف متنوعی را که بر اساس تکنولوژی‌های ویژه است را بپذیرد.  به عنوان مثال مزایای SFA مطلوب ممکن است شامل پاسخگویی سریع‌تر به مشتری، بهبود ارتباطات، حجم بیشتر فروش و چرخه‌ی فروش افزایشی، برنامه‌ریزی و ارتباط برقرار کردن با نیروی فروش ضروری است  (park & et al,2010, 1130).

نتیجه گیری:

با توجه به تعاریف و مطالعاتی که در این مقاله داشتیم متوجه شدیم که دلیل اصلی حرکت به سوی تیم های مبتنی بر فروش بر این اساس می باشد که تیم فروش به شکل گیری میان خریدار و توزیع کننده کمک می کند. در محیط مجازی ارتباط میان کارکنان از سرعت و دقت بیشتری برخوردار است. نمایندگان فروش می توانند تنها با استفاده از برنامه های نرم افزاری خاص اطلاعات مربوط به مشتری را به نمایندگی های دیگر و مدیرانشان انتقال دهندو تحلیل های لازم را برآن انجام دهند و بر این اساس اتوماسیون نیروی فروش وقتی که شرکت ها تکنولوژی را به منظور پیشرفت و کارایی و اثربخشی مرتبط با فعالیت های فروش می پذیرند اتفاق می افتد اما چالش اساسی بسیاری از شرکت ها مقاومت در پذیرش تکنولوژی توسط کارمندان است، که این مسئله باعث از رواج افتادگی کارمندان می شود.

دانلود مقاله با لینک مستقیم
[۱] Ramsy & Decter

[2] Customer Relationship management

[3] Sales force automation

[4] Distributed work

[5] Virtual

[6] Choen & Levinthal

[7] Edmondson & Perry

[8] Armstrong & Moon

[9] Sales force obsolescence

[10] Kaufman

[11] Shearer & Stegar

[12] Fossum

[13] Keillor

[14] Perceived control

[15] Sales force automation

نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد