X
تبلیغات
رایتل

بازاریابی پارتیزانی

جمعه 23 اردیبهشت 1390 ساعت 03:17
بهرام ایزدی

امروزهدربازارهای گوناگون کسب و کار، تمرکز زیادی بر بهبود کارایی و اثربخشی تلاشهای بازاریابی وجوددارد. شرکتهادرجستجوی روشهایی نوین برای انجام بهینه این وظایف خطیردرراستای کاهش هزینه ها و افزودن ارزش به محصولات و خدمات خویش هستند. حتیدربازارهایی که با فشارها و مسائل درآمد و هزینهدرمراحل گوناگون چرخه عمر محصول نهایی مواجه نیستند، تحولات سریع مسائل تکنولوژیک، مسائل و اقدامات تجاری شرایط اقتصادی، جستجوی روشهای جدیدی را برای بیان مشکلات قدیمی می طلبند. ضمن آنکه با توجه به تحولات مذکور، امروزه دیگر رویکرد بازاریابی سنتی پاسخگوی شرایط متغیر کنونیدرحوزه های تجاری گوناگون نیست و شناسایی رویکردهای جدیدی برای مواجهه با این تحولات لازم و ضروری است.
بسیاری از سازمانها و شرکتها با محدودیتهای بودجه ای بسیاریدرعرصه تجارت مواجهند و باید قابلیت آن را بیابند تا با حداقل منابع و سرمایه گذاری، حداکثر سود لازم را جهت بقا و ثبات خویشدربلندمدت کسب کنند.

بازاریابی پارتیزانی، مفهومی است که اول بار توسط جی کنراد لوینسوندرکتابی با عنوان “بازاریابی پارتیزانی”درسال 1982 تشریح شد؛ روشی نامنظم و غیرمعمولدرانجام فعالیتهای ترفیعی بر مبنای یک بودجه بسیار کم. . چنین ترفیعات و پیشرفتهایی گاهی اوقات به گونه ای طراحی می شوند که مخاطب هدف، حتی از وجود آنها بی اطلاع است و این ترفیعات نوعی بازاریابی پنهان یا سری است. ( که بازاریابی مخفیانه نیز نامیده می شود)درواقع بازاریابی پارتیزانی نوعی بازاریابی نامنظم جهت کسب حداکثر نتایج با بکارگیری حداقل منابع است و درگیر ابتکارات، نوآوری، شکستن قوانین و جستجوی راهکارهای بدیل برای روشهای بازاریابی سنتی است.

اصول بازاریابی پارتیزانی
بازاریاب پارتیزانی باید خلاق باشد و روشهای نامنظم و غیرمعمول ارتقا و پیشبرد را طراحی و تدبیرکند. او باید کلیه ارتباطات و تماسهای خود را، چه حرفه ای و چه شخصی به‌کارگیرد و نیز شرکت و محصول آن را آزمون کند و به دنبال منابع تبلیغاتی باشد. بسیاری از اشکال تبلیغ، می توانند بسیار ارزان و آزاد باشند.
لوینسون، اصول زیر را به عنوان زیربنای بازاریابی پارتیزانی شناسایی می کند:
_ بازاریابی پارتیزانی به طور ویژهدرکسب و کارهای کوچک کاربرددارد.
_ بازاریابی پارتیزانی باید بر مبنای روانشناسی انسانی باشد تا تجربه، قضاوت و حدس یا گمان.
_ سرمایه گذاریهای اولیه دربازاریابی به جای پول باید زمان، انرژی و قوه تخیل یا تصویرسازی ذهنی باشد.
_ آمار و ارقام اولیه برای اندازه گیری کسب و کار، میزان سود است نه فروش.
_ بازاریاب نیز باید بر تعداد روابط جدید ایجادشده درهر ماه تمرکزکند.
_ به‌جای سعیدرراستای تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات و خدمات مربوط، استانداردی را برای تعالی با تمرکزی دقیق ایجادکند.
_ به‌جای تمرکز بر کسب مشتریان جدید، مشتریان فعلی و داشتن معاملات بیشتر و بزرگتر با آنها را هدف قرار می‌دهد.
_ فراموش کردن رقابت و تمرکز بیشتر بر همکاری با کسب و کارهای دیگر.
_ بازاریابان پارتیزانی باید همواره ترکیبی از متدها و روشهای بازاریابی رادریک رشته اقدامات و عملیات به‌کارگیرند.
_ به‌کارگیری تکنولوژی روز به عنوان ابزاری برای توانمندسازی بازاریابی.
با وجود آنکه امروزه این موارد امکان پذیر هستند، لیکن بازاریابی پارتیزانی یک روند کلی شده است. دیگر هیچ حربه ساده ایدرکسب و کار کوچک وجودندارد ودرحقیقت، 500 شرکت موفق امروز،درحال جهش به سمت منازعه و رقابتدرراستای افزایش تعداد خود هستند.
جنرال الکتریک، یاهو، سیتی گروپ، سونی اریکسون و نایکی همگی اصول و اقدامات بازاریابی پارتیزانی را به مرحله اجرا گذاشته اند.
بازاریابی پارتیزانی یک واژه و مفهوم تعریف شده به شکلی مبهم است که اخیرا به عنوان توصیف گر بسیاری از انواع روشهای سنتی به‌کارگرفته شده است. این روشها عبارتند از:
_ بازاریابی ویروسی(Viral) از طریق شبکه های اجتماعی
_ بازاریابی محیطی Ambient
_ بازاریابی حضوری Presence
_ بازاریابی ریشه ایGrassroots
_ بازاریابی گزینشی Alternative
_ بازاریابی کلامی Buzz
_ بازاریابی پنهان یا سری Undercover
_ بازاریابی تجربی Experimental
تاکتیک های بازاریابی پارتیزانی
اگرچه تکنیک های بسیاریدربازاریابی نامنظم یا پارتیزانی وجوددارد، لیکندراینجا به نمونه هایی از این تکنیک ها اشاره می شود:
_ اقدامات کلامی یا شفاهی.
_ دست‌یابی مستقیم به مشتریان از طریق جریانات و اقدامات عادی روزمره آنها.
_ نظرخواهی یا نظرسنجی شخصی.
_ تبلیغات پیشرو/ اقدامات تبلیغاتی.
_ بازاریابی تلفنی از طریق کلیه اعضای شرکت.
_ نامه های شخصی.
_ تبلیغات اینترنتی.
_ جلسات و نشست های شخصی.
_ آگهیهای طبقه بندی شده.
_ مجموعه اقدامات پست مستقیم و …..
بازاریابی پارتیزانی برای کسب و کارهای کوچک طراحی شده بود، لیکن اکنون به طور فزاینده ای توسط کسب و کارهای بزرگ به کار گرفته می شود.
تفاوتهای بازاریابی سنتی و پارتیزانی
لوینسون، 12 مورد را به عنوان تفاوتهای میان بازاریابی سنتی و پارتیزانی مطرح کرده است کهدرادامه بیان می شوند.
1. بازاریابی سنتی نیازمند آن است که شما پول یا سرمایه خود رادرفرایند بازاریابی سرمایه گذاری کنید. بازاریابی پارتیزانی می‌گوید سرمایه گذاری اولیه شما باید زمان، انرژی و تصویرسازی ذهنی باشد.
2. بازاریابی سنتی ابزاری برای کسب و کارهای بزرگ و پیشنهاددهنده تاکتیک‌هاییدرارتباط با شرکتهای عظیم و بودجه های کلان آنهاست. بازاریابی پارتیزانی،درکسب و کارهای کوچک به کارمی رود.
3. بازاریابی سنتی چگونگی انجام بهینه کسب و کار را از طریق فروش اندازه گیری می کند. سنجش اولیهدربازاریابی پارتیزانی مربوط به سود است.
4. بازاریابی سنتی بر مبنای تجربه و قضاوت است که درگیر حدس و گمان است. بازاریابی پارتیزانی بر مبنای علم روانشناسی، قوانین رفتار انسانی است. یقینها و اطمینانهایی وجوددارد که فرد آنها رادررابطه با الگوهای خرید لحاظ می کند و بازاریابان پارتیزانی بر این یقینها و اطمینانها تمرکز می کنند.
5. بازاریابی سنتی، افزایش نسبتها یا نرخهای تولید کسب و کار و سپس تنوع بخشی از طریق ارائه محصولات را پیشنهادمی کند.
6. بازاریابی سنتی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به طور خطی از طریق افزودن مشتریان جدید رشددهید. بازاریابی پارتیزانی شما را ترغیب می کند تا کسب و کار خود را به شکل هندسی رشددهید. هدف بیشتر معاملات با مشتریان موجود، معاملات وسیعتر و معاملات مرتبط با بکارگیری تعقیب مشتری و خدمات اصلی یا کلیدی است.
7. بازاریابی سنتی از شما می خواهد تادرجستجوی فرصتهایی برای از میان بردن رقابت باشید. بازاریابی پارتیزانی از شما می خواهد تا رقابت را برای مدتی فراموش کنید ودرجستجوی فرصتهایی برای همکاری با کسب و کارهای دیگر و حمایت یکدیگردریک تلاش متقابلدرجهت کسب سود باشید.
8. بازاریابی سنتی این باور رادرشما ایجادمی کند که به عنوان مثال، تبلیغات یا پست مستقیم یا داشتن وب سایت اهمیت دارد. بازاریابی پارتیزانی می گوید که هیچ یک از این مفاهیم به تنهاییدربازاریابی عامل موفقیت نیست، بلکه ترکیبات بازاریابی است که عامل کامیابی است. اگر شما تبلیغات را با پست مستقیم ترکیب کنید، هریک به دیگری جهت انجام کار به شکل بهتر کمک خواهدکرد.
9. بازاریابی سنتی تأکیددارد که شما دریافتی های خود را هر ماه جهت مشاهده میزان فروش خود محاسبه کنید،درحالی که بازاریابی پارتیزانی بر تمرکز شما بر این امر اشاره دارد که شناخت بسیاری از روابطی که هر ماه برقرار ساخته اید چگونه می‌تواند منجر به کثرت سود و مزایا شود.
10. بازاریابی سنتی کمتر به بحث تکنولوژی می پردازد، زیرا تکنولوژی دیروز بسیار پیچیده، گران و بسیار محدود بود. بازاریابی پارتیزانی تأکید دارد که شما تکنولوژی امروز را غنیمت شمارید، زیرا کاربرد آن ساده است، خرید آن ارزان است و محدودیتدرقابلیت آن جهت توانمندسازی کسب و کار شمادرآغاز بازاریابی وجود ندارد.
11. بازاریابی سنتی مجموعه ای از حربه هایی را که ممکن است برای ارتقای کسب و کار شما به کار رود، شناسایی می کند که همه آنها نسبتا هزینه بر هستند. بازاریابی پارتیزانی، هزاران حربه ای را که شما می‌توانید از طریق بکارگیری رایگان آنها سود خود را افزایش دهید، شناسایی می‌کند.
12. بازاریابی سنتی بسیاری از مالکان کسب و کار را می ترساند، زیرا سرشار از ابهت و پیچیدگی است. بازاریابی پارتیزانی ابهت و عظمت آن را از میان می برد و نشان می دهد که دقیقا بازاریابی چیست و چه عواملی کارآفرین را تحت کنترل قرارمی دهند
این نکات تفاوت فلسفی آشکار میان این دو رویکرد بازاریابی را نشان می‌دهند و مشخص می سازند. با شناخت مزیتهای مدیریت یک کسب و کار کوچک، پارتیزان درمی یابد که اندازه کوچک کسب و کار جزء مزیتهای آن است. کسب و کار می تواند همچون یک پارتیزاندرجنگ، ماهرانهدربازار نفوذکند، راههای خلاقی که کسب و کارهای بزرگ قادر به بکارگیری آنها نیستند را به کار بندد.
کارآفرینان چیز اندکی برای باخت یا از دست دادن دارند و هر چیزی را از طریق تعقیب صمیمانه و صادقانه مشتریان به دست می آورند. از آنجایی که دنیای کسب و کار آنها تا اندازه ای کوچکتر از «کسب و کار بزرگ» است، پارتیزان ها (بازاریابان پارتیزانی) می توانند شور و شوق و اشتیاق مشتری را به مزیتهای محصول بهتر تحریک کنند و مانع از فرار مشتری شوند. توانایی آنهادرمتمرکزسازی توجه بر جزئیات و اجزای فرایند بازاریابی می تواند به آسانی میزان سود قابل حصول را تعریف کند. بازاریابی پارتیزانی می تواند فرصتها را سریعتر به چنگ آورد و هر یک از آنها را از طریق استراتژی های خلاق استخراج کند،درحالی که بازاریابی سنتی به دنبال روش اجرایی قابل پیش بینی و دیکته شده توسط برنامه بازاریابی است. پارتیزان ها مشکلات را به عنوان فرصتهایی قلمدادکرده و راهکارهایی را برای آنها به منظور یادگیری بیشتردرمورد بازار جستجومی کنند.
مراحل اجرای بازاریابی پارتیزانی
سازمانی که پیگیری استراتژی بازاریابی پارتیزانی را انتخاب می کند، به این مسئله آگاه است که بازاریابی یک فرایند و نه یک رویداد است. لوینسون، یک حمله بازاریابی گام به گام را مطرح می سازد که به پارتیزان کمک می کند تا جنگهای واقعی را برای تولید سود برنده شود:
گام (1): بازار را جستجوکنید. این امر درگرو جستجوی بازار، محصول، خدمت، گزینه های رسانه ای، رقابت، مشتریان، تکنولوژی، مزیتهایی که می تواند حاصل سازد و ترکیب شدن با شرکای بالقوه بازاریابی است.
گام (2): فهرستی از سودها و مزیتها بنویسید. فهرستی از مزیتهایی را که شرکت ارائه می کند، ایجادکنید. این کار شامل دعوت کردن مشتریان به بحث و مشارکتدرتکمیل فهرست با ذکر مزیتهایی است که شرکت قبلا آنها را مزیت تلقی نکرده بود. با این فهرست، شرکت مزیت رقابتی خود را تعریف می کند. این ویژگی منجر به اتخاذ تصمیماتدرمورد سیاست اصلی برنامه بازاریابی می شود.
گام (3): حربه های بازاریابی را که شرکتدرحملات خود به کارخواهدگرفت، انتخاب کنید.درمورد ترتیب و اولویت بکارگیری و اجرای این حربه ها تصمیم گیری کنید. چه کسی مجری خواهد بود و حربه ها را پیگیری خواهدکرد و تاریخ دقیق اجرای هر حربه چه زمانی خواهدبود.
گام (4): برنامه بازاریابی طراحی کنید. بر اهداف خاص بازاریابی شرکت جهت دستیابی تمرکزکنید. مشتمل بر “استراتژی های خلاقی” که به طور اجمالی برای ارسال پیام به بازارهای هدف به کارگرفته می شوند.
گام (5): یک تقویم بازاریابی پارتیزانی ایجادکنید. تصمیم گیری و اجتناب از حوادث از این طریق آسانتر خواهدشد.
گام (6): اصلاحات و تنظیماتی را با شرکای بازاریابی به شکل ترکیبی اعمال کنید. این کسب و کارها یا شرکا می توانند به تجارت از طریق افزایش عرضه بازار، ضمن به اشتراک گذاشتن هزینه های بازاریابی کمک کنند.
گام (7): حمله بازاریابی پارتیزانی را با اجرای حربه ها، آغاز کنید. هیچ دلیلی برای اجرای یکباره همه حربه ها وجودندارد. حمله را با سرعتی مناسب هم از لحاظ هیجانی و هم از لحاظ مالی اجراکنید.
گام (8): حمله را حفظ و پشتیبانی کنید. حمله یا عمل آنی و کوتاه، نتایج آنی ارائه می دهد. شرکتی ممکن است برنامه بازاریابی را با رویکردی بلندمدت مورد سؤال قراردهد، دیگری ممکن است که آن را رهانکند. شرکتی ممکن است به حفظ و پشتیبانی از موقعیت حمله بچسبد، تا آنجا که با کسب اطمینان کاملی که مورد نیاز پارتیزان ها جهت پیروزی است، به نتیجه برسد.
گام (9): حمله را ارزیابی و سنجش کنید. سنجش اثربخشی بازاریابی امری حیاتی است و اگر سازمانی آمار و ارقام را به اطلاعات بدل کند، می تواند اثربخشی بودجه بازاریابی را چند برابر کند. تنها با دریافتن نوع حربه های کاربردی و این که کدامیک نمی توانند ویژگیهای مطلوب را حداکثر و ویژگیهای نامطلوب را حداقل سازند، می توان سنجشی مناسب را انجام داد. ایده مناسبدراین زمینه، آگاهی داشتن از کلیه حربه ها و بکارگیری آنهایی است که متناسب با کسب و کار هستند و سپس بکارگیری صرفا حربه هایی است که خود رادرعمل به اثبات رسانده اند.
گام (10): حمله رادرکلیه حوزه ها و زمینه ها بهبودبخشید. پیام، انتخاب رسانه، حربه ها و بودجه را بهبودبخشید. هرگز تغییر و تحول ایجادنکنید،درعوض، بهبودهایی را صورت دهید.
با وجود ریشه دار بودن سیاست بازاریابی سنتی، مراحل یا گامهای بازاریابی پارتیزانی، دستورالعملها و راهنماییهایی ارائه می کنند که می توانند معمای بازاریابی و ابهامات بازاریابی را برای کارآفرین حذف کنند. بازاریاب پارتیزانی می تواند به آسانی این مراحل را شخصا مدیریت و اداره کند. اصولی از بازاریابی پارتیزانی وجود دارند که سبک یک برنامه بازاریابی موفق را تعیین می کنند. آنها شرکت را متمرکز بر وظیفه نگاه می دارند. شرکت باید پیرامون یک ایده محوری حرکت کند، چرا که بازاریاب ممکن است از نردبانی غلط برای دست‌یابی به موفقیت بالارود. “انرژی باید توسط هوش هدایت شود”. سرمایه گذاریهای خلاق به هنگام تمرکز بر ایده ای محوری که توسط کل سازمان مورد توافق قرارمی گیرند، بخوبی عمل خواهندکرد. این ایده محوری بازاریاب پارتیزانی را از طریق ساده سازی پیچیدگیها، حذف ابهت و بزرگی و آرایش دادن گروهی از حربه های بازاریابی که یک شرکت باید آنها را به منظور دست‌یابی به حداکثر سود با استفاده از حداقل سرمایه‌گذاری به کارگیرد، هدایت می کند. آیا این امر متفاوت از بازاریابی سنتی است؟ بله،درآن دسته شرکتهایی که بیشتر دارای کسب و کار سنتی هستند، واحدها و مشاورهای مختلفی برای وظایف گوناگون آنها وجوددارد. روابط عمومی، تبلیغات، پست مستقیم و سایر عناصر بازاریابی به اعضای مختلف ستادهایی نامربوط محول می شوند.دربسیاری از موارد، پیامهای مختلفی منتشر می شوند که هویت شرکت را به جهات مختلفی می کشانند. خوشبختانه، پارتیزان این ویژگی افراطی را ندارد. ایده محوری، گامی را برای برنامه ای جامع تعیین می کند. با مجهز بودن به حربه های بازاریابی، پارتیزان حملاتی مستقیم رادرراستای کسب سود طراحی می کند.
تفاوت دیگر میان بازاریابی سنتی و پاریتزانی،درتفاوت میان تصویر ذهنی و هویت نهفته است. تصویر ذهنی، بر چیزهایی ساختگی یا مصنوعی و نه واقعی اشاره دارد. هویت، تعریف می کند که اساسا فلسفه وجودی شرکت چیست. اگر مالک یک کسب و کار تصویری ذهنی را توسعه دهد، کهدرآن مشتریان دریابند که کسب و کار شرکت، چیزی کاملا آن گونه که آنها انتظار دارند نیست، پس مشتری نسبت به شرکت احساس بدبینی می کند. این امر یکی از مسائلی است که اغلبدرشرکتهای بزرگ رخ می دهد و پیامهای بازاریابی به منظور دست‌یابی به موقعیت قوی تر بازار، درون بازارهای هدف مختلف تغییرمی کنند.
زمانی که مالک یک کسب و کار هویت شرکت را شناسایی می کند، او باید آن را بر مبنای حقیقت مطرح سازد. زمانی که بازاریابی خلاق این هویت را منعکس می سازد،درحقیقت هدیه ای کارآ و قدرتمند به مشتریان داده می شود. کسب و کار، انتظارات خود را هماهنگ می سازد و مشتریاندرارتباطات خود با شرکت احساس آرامش و اعتماد می کنند.
کسب و کار کوچکی که مجهز به ایده ای محوری است، با منحصر به فرد بودن خود، هویت درست و صادقانه، تضمین و ایمن شده و از طریق انسجامی پیشرفته بر مبنای قابلیت های فرد به فرد و به واسطه تمرکز بر جزئیات هدایت می شود. کسب و کار کوچک می تواند با مشتریان خود ارتباط شخصی داشته باشد. هیچ “قوانین ثابتی برای پیگیری، کمیته ای برای پاسخگویی و نوعی ساختار برای دنبال کردن” وجودندارد. شما یک پارتیزان هستید. شما یک سازمان هستید. شما پاسخگوی خود هستید. شما قوانین را ایجاد می‌کنیدکرده و یا می شکنید. این نگرش توانمندساز بازاریاب را تحت کنترل قرار می‌دهد و به تعاملات با عموم مردم خوش آمد می گوید.
برنامه بازاریابی بازار را شناسایی می‌کند، رسانه مورد استفاده را مشخص می‌سازد و هزینه های اجرای برنامه را بیان می کند. این برنامه مشخص می کند که کسب و کار شرکت چیست و به کجا می رود و تعریف می کند که کسب و کار چگونه به مقصد می رسد. لوینسون، معتقد است که کل یک برنامه بازاریابی می توانددرقالب 7 عبارت طراحی شود:
1- عبارتی که هدف استراتژی را تشریح می کند.
2- عبارت دوم که چگونگی دست‌یابی به این هدف را تشریح می کند و مزیتهای رقابتی و سودهای شرکت را توصیف می‌کند.
3- عبارت سوم، بازار یا بازارهای هدف را تشریح می کند.
4- عبارت چهارم حربه های بازاریابی را که به‌کارگرفته خواهندشد، فهرست می کند.
5- عبارت پنجم گوشه های دنج را تشریح می کند.
6- عبارت ششم هویت کسب و کار را آشکارمی سازد.
7- عبارت هفتم بودجه را به عنوان درصدی از درآمد ناخالص طرح ریزی شده است، بیان می کند.
نتیجه گیری
خلاقیت، اصل و مرکز بازاریابی خوب است و بازاریابی تا زمانی که فروشیدرکار نباشد، خلاق نیست. ایده های هوشمندانه ممکن است بازاریاب را به وجد و هیجان آورند، لیکن تا زمانی که یک ایده اجرانشود و سود تولیدنکند، بازاریاب نباید اجازه استمرار آن را بدهد. “استراتژی خلاق” برای یک بازاریاب پارتیزانی، مشابه “برنامه بازاریابی” برای بازاریاب سنتی است، با این استثنا که استراتژی خلاق تنها بر مفاد و مصالح بازاریابی، پیام و محتوای آنها تمرکزدارد. تبلیغات، نتیجه نهایی این تلاشهاست. استراتژی خلاق، هدف تبلیغات و روشی را که این هدف به واسطه آن می تواند قابل حصول باشد و نیز هویت تبلیغات را تعریف می کند.
جی لوینسون مایل است تا بدین نکته اشاره نماید که ” 13 راز مهم بازاریابی” او، حیاتی و مهم هستند ودرواقع ابزاری برای یک بازاریاب پارتیزانی هستند. حقایق ارزشمند برای یک سلسله اقدامات بازاریابی موفقدراین عبارات ساده نهفته اند. او آنها را به 13 کلید واژه تبدیل و خلاصه کرده است. یک شرکت باید:
1- نسبت به برنامه بازاریابی تعهد داشته باشد.
2- به برنامه بازاریابی به عنوان یک سرمایه گذاری بیندیشد.
3- ثبات برنامه را مد نظر قراردهد.
4- اطمینان و دلگرمیدرمشتریان احتمالی کسب و کار ایجادکند.
5- به منظور حفظ تعهد، صبور و شکیبا باشد.
6- بازاریابی را به منزله مجموعه ای از حربه ها بنگرد.
7- بداند که سودها و مزایا به دنبال فروش حاصل می شوند.
8- به راه اندازی کسب و کار به روشی که درخور و مناسب مشتریان باشد، کمک کند.
9- عنصر حیرت یا شگفتی رادربازاریابی بگنجاند.
10- سنجش یا اندازه گیری را جهت قضاوتدرمورد اثربخشی حربه ها به‌کارگیرد.
11- موقعیتی از مشارکت را میان کسب و کار و مشتریان ایجادکند.
12- بیاموزد که به سایر کسب و کارها وابسته است و آنها نیز به کسب و کار او وابسته هستند.
13- به تجهیزات و تسلیحات پارتیزان ها، نظیر تکنولوژی مسلط شود ودرآنها مهارت یابد.
با اجرای این اصول، تکنیک ها و مراحل بازاریابی پارتیزانی، از طریق عباراتی مثبت و مؤثر که کاربردی هستند و نیز مجهزبودن به اصول و دستورالعملهای مذکور برای انجام یک سلسله اقدامات بازاریابی موفق، سازمان یا شرکت می توانددرراستای دستیابی به اهداف خود حرکت کند.

استراتژی  جودویی چیست؟
استراتژی  جودویی: روشی برای غلبه بر حریفان قدرتمند

شرکتها برای دستیابی به موقعیت بهتردرابعاد جهانی و محلی، با توجه به شرایط پیرامونی و وضعیت همتایان خود و مهمتر از همه قابلیتها و ظرفیتهای خوددربازار باید با دیدی عمیقتر به فعالیت بپردازند .دراین زمینه ورزش  جودو و تکنیک‌هایش چند سالی است که نظر محققان و کارشناسان بازاریابی را به خود جلب کرده است
مقدمه
ورزش « جودو» یکی از ورزشهای قدیمیدرکشور ژاپن و بنیانگذار آن استاد «کانو» است. واژه " جودو» از ترکیب دو کلمه "جو" به معنای ملایمت ، و واژه "دو" به معنی اصل و یا روش است .لغت"جو" از ورزش «جوجیتسو» مشتق شده که توسط سامورائی ها مورد استفاده قرار می گرفت . پس  جودو را تحت عنوان "روش ملایمت" ترجمه کرده‌اند. استاد کانو،  جودو را آمیزه ای ا ز قدرت و هنر توصیف کرد کهدرآن به شما می آموزد، چگونه از قدرت رقبا علیه خود آنها استفاده کنید و  جودوکار یاد می‌گیرد چگونه درصدد اجرای حمله به‌موقع درطول مدت مسابقه باشد .  جودوکاردرحین مسابقه می آموزد به‌دنبال نقاط ضعف حریف بوده و آماده باشد که با تمام قوا به اوحمله کند. البته نکته اصلیدرطول مسابقه، به‌کارگیری مقدار صحیح قدرت مورد نیاز است.در این ورزش یک آدم ضعیف و سبک وزن با استفاده از فنون  جودو می‌تواند یک هرکول قدرتمند را بر زمین بزند و بر او غلبه کند یعنی یک فرد کوچک اندام با استفاده از اصول "یاوارا" می‌تواند مرد قوی هیکلی را پرتاب کند ویا به نحو موثری از قدرتش برای خنثی کردن قدرت یک مرد قوی هیکل استفاده کند . این اصول و تاکتیک‌ها باعث شد که محققان  بازاریابی از جودو به عنوان یک پدیده ورزشیدربازار استفاده کنند و به شرکتهای کوچکتر رمز بقا و غلبه بر حریفان قدرتمند را بیاموزند، به گونه‌ای کهدرمقابل آنان زانو نزده، و به جنگ تن به تن با آنها بپردازند .
پیشینه موضوع
چندین سال پیش زمانی که یوفی و مری کواک (Yoffie & Mary Kwak) استادان دانشگاه هاروارد به کشور ژاپن رفتند، آقای Yoffie درآنجا به سختی به تب مخملک مبتلا شد ودررختخواب افتاد ودرطول مدت بیماری، بدون اینکه بتواند کاری انجام دهد به تماشای تلویزیون پرداخت. همزماندریکی ا ز شبکه‌های تلویزیون مسابقاتی پخش می‌شد کهدرآن مردانی که به ورزش  جودو و کشتیsumo می‌پرداختند، کیسه های سنگین 300 پوندی را بر روی شانه های خود گذاشته، و به هم تنه می زدند، و هر کدام که قویتر بود تعادل خود را حفظ می کرد و به زمین نمی خورد. این اتفاق ذهن پروفسور را به تکاپو انداخت و شروع به مطالعه جدی و عمیق، درباره ورزشهای رزمی درکشور ژاپن پرداخت و تصمیم گرفت که از این ورزشها به عنوان یک استعارهدرتجارت استفاده کند به‌نحوی کهدرآن نیرو و قدرت رقیب به عنوان یک مزیت برای ما محسوب می‌شود.  جودو بر حرکات ساده و ابتدائی متمرکز است، ولی دارای یک فلسفه قوی و قدرتمند است که برای شکست رقبا، از قدرت و اندازه رقیب، برای غلبه بر او استفاده می کند. محققان و اندیشمندان معاصر، برای نشان دادن اینکه چگونه یک مدیرمی‌تواند اصول و قوانین شرکت را با تمرکز بر روی مهارت، برای موفقیت شرکت گسترش دهد، از شرکتهای بزرگ و کوچک استفاده کرده اند. جودومی تواند جعبه ابزار مفیدی را از نظر چگونگی و زمان استفاده از تکنیک‌های مربوطه برای مدیران فراهم سازد. هدف از کاربرد  جودودرتجارت فقط به‌دست آوردن بخش کوچکی از بازار نیست، بلکه هدف اصلی آن رشد مستمر و دائمی شرکت است.
اصول  جودو
در جودو 2 نوع مهارت کلی وجود دارد :
-1 فنون تکنیکی : مجموعه حرکات دقیق که برای غلبه برحریفدرپی هم می آیند.
-2 فنون تاکتیکی : خلق شرایطی که می توان تحت آن شرایط، فنون تکنیکی را به خوبی به‌کار برد. فنون مذکور بر اساس 3 اصل مهم قرار دارد که به شرح هرکدام از آنها می پردازیم :
اولین اصل، اصل حرکت:در   جودو مهمترین نکته برهم زدن آرامش فکری حریف و سپس قراردادن خوددربهترین موقعیت برای حمله است و لازمه این امر حرکت دادن حریف به‌روی تاتامی (تشک مخصوص  جودو ایجاد موقعیت دلخواه خود است. زیرا بی ثباتی و از بین بردن مرکز ثقل و ایجاد تزلزلدرحریف کلید رمز پیروزیدراجرای یک تکنیک صحیح و قوی است. بدن حریف را بایددریکی از جهات اصلی و یا فرعی از تعادل خارج کرد. حریف را به‌وسیله حرکت دادن بدن خود بکشید و یا هل دهید، اگر حریف مقاومت کرد، مقاومت نکنید وبا او حرکت کنید.دردنیای کسب وکار تجارت از این مطلب این گونه استفاده می شود: حرکت به سمت رقبا، برای از بین بردن مزیتهای ابتدائی آنها
نمونه آن شرکت سونی - اریکسون است که برای اجرای این اصل از رویه های زیر استفاده کرد.
! حرکت سریع به زمینه های غیر رقابتی و دوری جستن از تعارضا تی که به سرشاخ شدن با رقبا منجر می شود، و برای این منظور شرکت به سمت محصولات جدیدی حرکت کرد که درفضای رقابتی شرکت تعریف شده بود؛
! حرکت به سمت مدل‌های قیمت گذاری جدید که رقبا قادر به تقلید نبودند؛
! نوآوریدرسیستم توزیع که با رقبا متفاوت بود.
همچنین این شرکتدرسال 1999 به محض ورود به بازار چین اجرای برنامه های استراتژیک خود را بااستفاده از تاکتیک‌های   جودو دنبال کرد که عبارت بودند از:
*خلق و افزایش تقاضای محلی؛
*بومی کردن محصولات؛
*تولید محصولاتی با قیمت کم و متوسط تا اکثر افراد توانائی خرید داشته باشند؛
*تمایز نام تجاری شرکت به‌طور واضح از سایر رقبا، و تاکید بر ویژگیهای منحصربه‌فرد تمامی کالاها و ایجاد یک کانال فشرده فروش و خلق بازار هدف برای هر نام تجاری.
دومین اصل، اصل انعطاف پذیری و یا تعادل: به مثابه درختی است کهدرطبیعت با وزش بادی قوی از ریشه کنده نمی‌شود، بلکه با جریان باد هماهنگ می شود. فرض کنید مردی با قدرت جسمانی عدد 10درمقابل شما ایستاده است و قدرت شما نیز 7 است. اگر او شما را به‌شدت هل دهد، مطمئنا به عقب می روید و به‌زمین می خورید، اما اگر به‌جای مخالفت با قدرت حریف، تا حدیدرمقابل هل دادن او مقاومت نکرده و خود را به عقب بکشید، می توانید تا اندازه‌ای تعادل خود را حفظ کنید.دراین حالت مسلما تعادل او به هم خواهد خورد. حریف که بر اثر عمل ناشیانه خود تعادلش به هم خورده است، دیگر قادر به استفاده از قدرت خود نبوده و قدرتش به 7 کاهش می یابد. از آنجا که شما تعادل خود را حفظ کرده اید، قدرت شمادرعدد 7 باقی می ماند واکنون قوی تر از حریف هستید. حفظ تعادل خود و ندادن فرصت به حریف با حرکات ظریف و تغییر محل دادن به موقعدرروی تاتامی و حمله کردن به‌طور منظم و پیگیر از نکات اصلیدراین مرحله است. شرکت می تواند ضمن حرکت و درگیرشدن با رقبا، تعادل و موقعیتش را حفظ نماید پس باید به این نکات توجه داشته باشد :
*از تکنیک های  جودوزمانی استفاده شود که رقبا قویتر و بزرگتر از شما هستند؛
*حرکات زیرکانه ی رقیب را به دقت دنبال کنید؛
*انعطاف پذیری را همه جا داشته باشید و تعدیل تاکتیکی را با یک استراتژی بلند مدت ترکیب کنید.
سومین اصل، استفاده از قدرت اهرمی : این اصل بلافاصله پس از برهم خوردن تعادل حریف با استفاده از نیروی خود او و با به‌کاربردن فنی که شگرد شماست انجام می شود زیرا هنگامی که حریف تعادل خود را از دست داد، قادر نخواهد بود از نیروی خود استفاده کند و تحت کنترل قرار می گیرد. استفاده همزمان از این سه اصل به مدیر کمک می کند که بدون توجه به اندازه شرکتهای رقیب، به نبرد و مقابله با آنها بپردازد. پس دراین مورد می توان به نکات زیر اشاره کرد :
*از تعهد و التزام استراتژیک رقبا به نفع خود استفاده کنید؛
*با شرکتهایی که مورد تهدید رهبران و چالشگران بازار قرار گرفته‌اند و کالاهایی نظیر شما تولید می‌کنند همکاری نزدیکی داشته باشید.
به‌عنوان مثال شرکت فولکس واگن برای تحقق این امردرسال 1985 وارد بازار چین شد و با شرکت صنعتی خودرو‌سازی شانگهای تشکیل یک تیم را داده و با هم متحد شدند. قدم بعدی برای شرکت سرمایه گذاری حدود 2/3 میلیون دلاردربازار چین بود که توانستدرحدود 40درصد بازار را به‌دست آورد. تاکتیک بعدی شرکت این بود که خود را آماده کرد تا به محض ملحق شدن به سازمان تجارت جهانی با رقبای جدید به مبارزه بپردازد و برای این منظور واحد تحقیق و توسعه خود رادرشانگهای گسترش داد ودرکنار آن سیستم توزیع بسیار وسیعی ایجاد کرد و خدمات رادرحد بسیار بالایی گسترش داد.در اینجا  جودو می تواند 4 نکته قابل توجه برای مدیران فراهم می کند :
-1 تمرکزی عمیق و دقیق بر روی هسته تجاری خود داشته باشید.
-2 روحیه تهاجمی داشته باشید ولی از حمله مستقیم اجتناب ورزید.
-3 دارای برنامه بوده ودرجهت حرکت روی محور اصلی و اساسی، آمادگی داشته باشید.
-4 به‌دنبال استفاده از قدرت اهرمیدرنقاط قوت باشید.
در  ورزش  جودو سعی می شود از قدرت حریف علیه خود او استفاده شود.درعرصه سیاست ولادیمیر پوتین رئیس جمهور روسیه شاید بهترین مثال عینی این موضوع باشد ، اوکه تربیت شده کا.گ .ب، بود به خوبی با  جودو آشنا بود و تکنیک‌های  جودو را هنگام انتخابات ریاست جمهوری برای شکست رقبا استفاده کرد و پیروز میدان شد.  جودوکار ماهر می تواند برتریها و نقاط قوت رقیب رادرثانیه های اول مسابقه درک وتحلیل کرده واز آن اشتباهات به نفع خود استفاده کند. همانطور کهدرابتدا گفته شد  جودو وتکنیک‌های آندربازار نیز می‌تواند به‌کار گرفته شود، با بررسی تمامی جوانب و اصول و تکنیک‌های شرح داده شده می توان موارد ذیل را مورد توجه قرار داد :
الف - هرگز شما آغازگرحمله نباشید؛  جودوکاران مبتدی که تجربه زیادیدرمسابقات ندارند، امکان دارد با دیدن سالن مسابقه و یا سرو صدای طرفداران به وجد آمده و بی محابا و بدون فکر به حریف حمله کنند، این لحظه طلائی یک موقعیت مناسب برای حریف مقابل و با تجربه است، تا او را به حمله بدون فکر تشویق کند و از این موقعیت سود ببرد.  جودوکار کم تجربه و ضعیفتر باید با سیاست و با برنامه حمله را آغاز کند .در دنیای تجارت می توان گفت که اگرشما نسبت به رقبا از موضع ضعیف‌تری برخوردار هستید باید با زیرکی خاصی از تحریک‌کردن رقبای بزرگ و جدی پرهیز کنید، چرا کهدرغیر این‌صورت به گوشمالی شما ا زطرف آنها منجر می‌شود. به عنوان مثال، اگر شما توان ارائه کالا با قیمت پایین و تحمل ضرر کوتاه‌مدت را به‌خاطر نداشتن توان مالی قوی را ندارید بی‌دلیل با رقبای اصلی به جنگ قیمت نپردازید.
ب - چارچوب و فضای رقابتی خود را معلوم کنید؛ اگر شرکت بتواند به تعریف و تعیین چارچوب و فضای رقابتی خود بپردازد، دیگر داشتن سهم و اندازه کم از بازار، به‌عنوان یک عیب برای شرکت مطرح نیست. آنها یک بخش کوچک را که برای رهبران و یا چالشگران بازار چندان مفید فایده نیست انتخاب کرده ودرآن به فعالیت می پردازند و شرکت ‌می‌تواند از این مزیت نسبی خود، نسبت به دیگر رقبا با مانوردادن وحرکت کردن به سمت رقابتدرمسیری که برای دیگررقبا دشوار است استفاده کند و پیشگام معرکه باشد. به‌عنوان مثال گاهی اوقات شرکتی می تواند کالاهای خود را به‌دلیل دسترسی به کانالهای ارتباطی قوی ، و یا نفوذدرمراکز تصمیم‌گیری کلان و ملی، و یا رانت اطلاعاتی، فناوری خاص و یا نیروی کار ارزان، کالاهایی با قیمت تمام شده کمتری به نسبت رقبا تولید کند که این یک مزیت برای او می‌تواند عامل رقابتدربازار باشد.
ج - به سرعت انجام کار را دنبال کنید؛  جودو ورزش ثانیه هاست ودر آن لحظه ها، تعیین کننده پیروزی و یا شکست است. با تعریف و مشخص‌کردن قلمرو رقابتی، شما می توانید برای شرکت یک چتر امنیتی فراهم کنید. شرکت نوکیا تلاش می‌کند که مدل‌های مختلفی از موبایل را به‌سرعت روانه بازار کند تا بتواند سهم خود را حفظ کند. بعضی از شرکتها نیز با استفاده از سیستم‌هایless paper less& pen تلاش می کنند تا کلیه کارها اداری مربوط به مذاکرات وفروش از ابتدا تا انتها درحداقل زمان و با سرعت زیاد صورت دهند.
د - به رقیب خود بچسبید؛ یک  جودو کار مسلطدرطول مسابقه با چسبیدن به حریف، مانع از اجرای تکنیک توسط حریف شده و به‌دنبال یک موقعیت خوب می گردد تا بااجرای فنون اصلی و شگرد خود، به‌روی حریف مقابل به برتری دست یابد .هدف از چسبیدن به رقبا باید این باشد که از موقعیت شرکت دفاع، و آن را تقویت کنید. شراکت با رقبا، این امکان را فراهم می کند که با نیرویی بسیار قوی از موضع شرکت دفاع کرده وگاهی اوقات زودتر ازآنها اقدام کنید و فرصت پیروزی را افزایش دهید .نمونه آن شرکتهای نفتی هستند که تشکیل یک کارتل نفتی را می دهند. یعنی باایجاد یک وحدت رویه سعی می کنند که یک همدلی بین خود ایجاد کنند. همه شرکتها همچنان که به منافع ملی و سازمانی خود توجه می‌کنند، نیم نگاهی نیز به وضعیت بازارو مقدار تقاضا دارند و گاهی اوقات یکی از آنها برای کسب منافع بیشتر اتحاد کارتل را می‌شکند ودیگران را رها می سازد. پس بهتر است که شما فضا را برای رقابت محدود کنید، ولی توجه داشته باشید که با نزدیک شدن به رقبا شما باید از محدوده شخصی شرکت نیز دفاع کنید.
نمونه آن شر کت کداک بود که بعد از ورود به بازارچین به‌دنبال به‌دست‌آوردن اهداف زیر بود :
ابتدا به شناسایی همه استودیوهای فیلمبرداری بزرگ و اصلی چین و ارزیابی سهم آنها پرداخت و با بزرگترین آنها یک شرکت مشترک به‌وجود آورد .بدین ترتیب موفق شد:
*در 6 ماهه اول سال 1999 با محصولات خود (فیلم‌های رنگی) 70 درصد بازار را تسخیر کند؛
*حدود یک میلیون دوربین عکاسی و فیلمبرداریدربازار چین بفروشد؛
*حدود 5000 استودیودر120 شهر تا سال 2002 ایجاد کند و تا سال 2004 هدف آینده اش را تاسیس 10هزار استودیودرچین قرارداد؛
*هزینه بالایی برای افزایش کاراییدرسیستم کانال توزیع، هزینه کرد.
ه ‌از مقابله به مثل کردن دوری بجوئید؛درمواردی شما می‌توانید به راحتی بر رقبا غلبه کرده و خود یکه‌تاز میدان باشید مشروط برآنکه وارد یک مبارزه تلافی‌جویانه و فرسایشی نشوید. نمونه آن آغاز جنگ سرد بین روسیه و امریکا بود. که فکر سیاستمداران روس مستقردرکاخ کرملین را صرف ساختن تسلیحات نظامی کرد و از دیگرحرکات رقیب غافل ماند. گاهی اوقاتدرتجارت باید از مبارزات تلافی‌جویانه و یا جنگهایی که باعث از بین‌رفتن منابع مادی و معنوی شرکت می شود دوری کرد. یعنی به‌جای اینکه درگیر نزاعهای فرسایشی گردید، حالت حمله و تهاجمی داشته باشید و نسبت به جایگاه خوددربازار واکنش نشان دهید.
و – هنگامی که توسط حریف کشیده می شوید ، حریف را هل دهید؛  جودوکاران هنگام اجرای فنوندرمسابقه سعی می‌کنند که هریک دیگری را به سمت خود کشیده، تعادل اورا بر هم زده و اورا به سمت خود بکشد، واز نیروی رقیب به‌نفع خود استفاده کند. چرا که اگر حریف مقابل به سمت شما بیاید، اجرای تکنیک بسیار راحت وساده است.دراین مورد باید گفت کهدردنیای تجارت شرکت می تواند با افزودن انتخابهای جدید به محصولات و خدمات، خود نظاره‌گر شکست رقبا و یا تغییر استراتژی نها باشد. به عنوان مثال یک شرکت تولیدی لوازم نوزاددرآمریکا توانست با ارایه محصولاتی با قیمت پایین‌تر و کیفیت بالاتر، با رقبای اصلی خود به رقابت بپردازد.درحقیقت او به ارائه این محصولات قسمتی از سهم بازاررقبا را به‌دست آورداستعاره هادرتجارت بسیار فراگیر هستند چرا که به یک جرقه ذهنی آنی منجر می شوند.درنگاه اول، جودوشبیه دیگر استعاره ها و پدیدهای دنیاست که می توانددرنظریه های تجاری و تجزیه وتحلیل و استراتژیهای شرکت به‌کار گرفته شده و برای شرکتهای کوچکی که به‌دنبال راهی برای غلبه بر رقبای قدرتمند هستند، درسهای مفید و آموزنده ای را اشکار می کند امروزه رشد روزافزون ایجاد شرکتهای بین المللی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتر از بازار، فضای بسیار سختی را برای تصمیم گیری مدیران بوجود آورد ه است.درچنین فضایی که یک اشتباه یا تصمیم نادرست مدیران شرکتها ،ممکن است به شکست دائم آنان منجر شود، داشتن استراتژی های رقابتی امری اجتناب ناپذیر است. استراتژی های رقابتیدرواقع جهت دهی برآیند عملکرد مدیران را برای شکست رقیبان قدرتمنددربازارهای بین المللی نمایان می سازد
اما آنچه بیش از همه اهمیت دارد، پیاده کنندگان این استراتژی ها هستند که ما نام  جودو- استراتژیست ها را برای آنان برگزیده ایم. اینکه  جودو استراتژیست ها چه خصوصیاتی دارند و اصولاً چه مدیرانی می توانند جودو- استراتژیست باشند ،موضوع بخش دیگری از این مقاله است.دراین بخش خصوصیات سه گانه  جودو- استراتژیست ها به عنوان مدیران سطح پنجم با بیان مطالعات موردی مطرح می شود.درجمع بندی، آنچه اهمیت می یابد فهم درست از موقعیت شرکت نسبت به رقبا و انتخاب استراتژی رقابتی مناسب است.
نگاهی نافذ به جهان ،این حقیقت را بیش از پیش آشکار می سازد که جهان امروز بسیار متفاوت از گذشته است.درزمینه ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد، تولید انبوه و ظرفیت مادراکثر بازارها، رقابت بر مبنای زمان، انبوه اطلاعات، کارآیی ارتباطات، افزایش دانش و اطلاعات و قدرت تصمیم گیری مشتری و ... اشاره کرد و این همه بیانگر یکپارچگی بازارهای جهان و پیچیدگی روزافزون بازارها و پویایی محیط فرآوری سازمانهاست.درچنین فضایی این سوال اساسی مطرح است که رمز بقا و غلبه یک شرکت بر حریفان قدرتمند و بزرگ چیست؟ آیا بایددرمقابل حریفان قدرتمند موجود زانو زد؟ و یا باید از مفهومی به نام استراتژی رقابتی سود جست.
برای درک مناسب هر موضوع و همسویی نظرات و دیدگاهها، ضروری است که ابتدا تعریفی از آن موضوع ارائه شود. بدیهی است هرقدر تعریف از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و کاراتر باشد درک مناسب تری از موضوع حاصل می شود.
مایکل پورتر اولین کسی بود که به طور خاص به مفهوم استراتژی رقابتی پرداخت ، اودرسال 1980 کتاب استراتژی رقابتی خود را بوسیله انتشارات فری پرس به بازار عرضه کرد. از دیدگاه پورتر، برای غلبه بر حریفان قدرتمنددربازار رقابت ،باید به سلاحی مجهز شد که احتمال شکست را به حداقل برساند. شاید گفتن چنین سخنی به زبان ساده باشد امادرعمل بسیار سخت است. از دیدگاه پورتر، استراتژی های رقابتی ،به سازمان ،این امکان را می دهد که از سه زاویه متفاوت از مزیتهای رقابتی خود بهره گیرد. این زوایا عبارتند از: رهبری هزینه ها، متمایز ساختن محصولات یا خدمات و تمرکز بر محصول یا خدمتی خاص . این سه دیدگاه، استراتژی های عمومی پورتر هستند.
استراتژی رهبری هزینه ها
در این استراتژی، شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استانداردی می کند که بهای تمام شده هر واحد آن برای مشتری (که نسبت به قیمت حساسیت دارد) کاهش می یابد.
معمولاً اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد و نتایج ذیل حاصل خواهد شد:
کارایی بالاتر؛
دقت بیشتردردادن بودجه؛
حیطه نظارت گسترده تر؛
کاهش هزینه های نگهداری و مشارکت کارکنان درکنترل هزینه های زاید
اما تقلید رقیب از شما می تواند یکی از خطرات ناشی از اجرای این استراتژی باشد که این امر باعث کاهش کل سود یک صنعت خاص خواهد شد. البته با پیشرفتهای تکنولوژیک ، استراتژی پیش گفته اثربخشی خود را تا حدودی از دست می دهد، چرا که مشتریان به ویژگیهای دیگری به غیر از قیمت توجه می کنند. تجربه نشان داده است که استراتژی رهبری هزینه ها ،باید همگام با استراتژی متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار رود.
استراتژی متمایز ساختن محصول یا خدمت
مقصود از این استراتژی این است که محصولات و یا خدماتی که درصنعت مورد نظر به عنوان محصول و خدمتی منحصر به فرد تلقی می شود به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندانی نشان نمی دهنددراین حالت، شرکت می تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود، از توان بیشتری برای سازش با محیطدرحال تغییر برخوردار باشد و برای نگهداری دستگاهها و ماشین آلات هزینه های کمتری صرف کند. همچنین شرکت بوسیله استراتژی توسعه محصول ، از مزیت حاصل از استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول
برخوردار می شود.
استراتژی تمرکز بر محصول یا خدمت خاص
مقصود از این استراتژی این است که نیاز گروههای کوچکی از مشتریان را با محصولات و یا خدماتی خاص تامین کند. استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت ،دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد.
از آنجا که تنها یک شرکت می تواند با کمترین هزینه، محصولاتی متمایز از محصولات شرکتهای رقیب ارائه کند، سایر شرکتها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد یافتن راههای دیگریدرصنعت مربوطه برآیند.
استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان ،زمانی بسیار اثربخش خواهند بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متماز باشند و شرکتهای رقیب هم درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.
خطرهای ناشی از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:
تعداد زیادی از شرکتهای رقیب ضمن اینکه متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد ، درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی برمی‌آیند؛ همچنیندربرخی مواقع، سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند؛ سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می کند، می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد (در حالی که شرکتهای رقیبدربازارهای گسترده تر فعالیت می کنند.)
استراتژی  جودویی چیست؟
ا استراتژی  جودویی (JUDO STRATEGY) روشی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر است که بر مهارت ،بیش از بزرگی و قدرت تکیه می کند. این استراتژی برای اولین باردرسال 2002درنشریه BUSINESS STRATEGY REVIEW=BSR توسط DAVID B YOFFIE و MARY KWAK مطرح شد و شکل جدید و کاربردی تری از استراتژی های رقابتی را به نمایش گذاشت.
این ایده براساس شباهتهای بالقوه ای که میان این نوع استراتژی و ورزش  جودو وجود داشت پایه ریزی شد.
البته ناگفته نماند که قبل از توسعه استراتژی  جودویی، مفهومی به نام اقتصاد  جودویی مطرح شد که حداقل 20 سال از موضوعهای مهمدرجهان اقتصاد بوده است. جودیس جلمن و استیون سالوپ، دو اقتصاد دانی بودند که واژه اقتصاد  جودویی را ابداع کردند . اقتصاد  جودویی راهبری است که به یک شرکت اجازه می دهد که از رقیب بزرگتر به عنوان مزیت برای خود بهره بگیرد.
تفکر اصلی پشت این روش ،که تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد  جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینکه ، اجرای آن بسیار مشکل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید کنید، دیگر اینکه باید آنها را متقاعد سازید که منظورتان همان چیزی است که می گویید.
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد  جودویی این است که مستلزم کوچک ماندن و دوام آوردن است که این امر برای بسیاری از مدیران و شرکتها رضایت بخش نیست.درنتیجه استراتژی  جودوییدرجایی راهش را آغاز می کند که اقتصاد  جودویی متوقف می شود.
چرا بعضی از شرکتها بر رقبای خود غالب می شونددرحالی که بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است که همه شرکتهایی که اهداف عالی را دنبال می کننددرنهایت با آن مواجه می شوند.
جواب این سوال دریک استراتژی ساده ودرعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی  جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند.
دراین روش ،از شیوه های رقابت رودررو که اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود،درعوض بر سرعت و تفکر خلاق تاکید می شود.
پیتر دراکر این فرایند را  جودوی کارآفرینی نامیده است.
استراتژی  جودویی ابزارهایی را فراهم می کند که به شما امکان می دهند علاوه بر پایداریدرمقابل رقبای قدرتمند ،بتوانید کاری هم انجام دهید.دراستراتژی  جودویی ،با تسلط بر 3 اصل حرکت، تعادل و قدرت اهرمی ،می توان فرصت غلبه بر رقبای قدرتمنددربازار را افزایش داد.
استراتژی  جودویی از 10 تکنیک به هم پیوسته تشکیل می شود. این تکنیک ها، دستورالعمل های سخت و غیر قابل انعطاف پذیری نیستند که لازم باشد مو به مو و به بطور سیستماتیک عمل شوند، بلکه تسلط بر این تکنیک ها و نیز ادغام آنها بنا به نظر مدیران ارشد آن شرکتهاست که جادوی نهفته دراجرای این تکنیک ها را نمایان می سازد.


تسلط بر حرکت  

استراتژی  جودویی همانند ورزش  جودو، با حرکت شروع می شود.در جودو حرکت هم جنبه تهاجمی و هم جنبه دفاعی دارد. رقیبان از سرعت عمل و چابکی خود استفاده کرده ودرموقعیتی قرار می گیرند که نسبتاً پرقدرت است درحالی که سعی دارند، ازحمله اجتناب کنند. کسانی که در جودو ماهر و خبره هستند طبق گفته جیمی پدرو برنده مدال المپیک، با ممانعت رقیب از بــه کارگیری قوی ترین تکنیک هایش، از حرکت برای بیرون کردن رقبا از میدان استفاده می کنند.  سرانجام هنگامی که  جودوکار ماهر اندکی از رقیب خــود جلو می افتد به سرعت از موقعیت استفاده کرده و با حملات پی درپی کـــار را به نفع خود به پایان می رسانــد.در جودو، برتری رقبا بر یکدیگر می توانددریک ثانیه تغییر کند. وقتی که نوبت به ضربات نهایی برای اتمام کار می رسد، سستی و یا تپق زدن اشتباهی سرنوشت ساز خواهدبود.
تدابیر مشابهی می تواند به شرکتها کمک کند تا قدرت بازار را دردست بگیرند و آن را از دسترس رقبای قدرتمند دور نگه دارند. تسلط بر حرکت شامل 3 تکنیک ذیل است:
تکنیک شماره 1 - فن سگ خانگی کوچک (PUPPY DOG PLOY) : درهر نوع رقابت، اولین هدف شما این است کهدربازی بمانید. بنابراین، استراتژی  جودویی به مبارزان توصیه می کند تا یک رفتار حدوسط از خود بروز دهند و از مبارزات رودررو که احتمال پیروزی شان کم است خودداری کنند. این توصیه به مذاق خیلی از مدیران خوش نمی آید.دریک بازار شلوغ اغلب گفته می شود، شما باید فریاد بزنید تا دیگران صدای تان را بشنوند. شما باید جسور باشید تا بتوانید مشتری را جذب کنید و اعتبار بیابید و اغلب این به معنی حمله رودررو و مستقیم با غولهای بازار است.
برای پیشرفتدربازار باید به کاری دست بـــزنید که مشتریان، شرکا و گاهی اوقات رسانه ها نیز شما را باور کنند. این جنبه قضیه مخصوصاًدرتجارت (BUSINESS-TO-BUSINESS)B2B ودربخشهایی از بازار که اثرات فناوری اطلاعات بسیار قوی هستند، کاملاً صحیح است. امادربیشتر موارد، دستیابی به این هدف بدون شروع و یا زمینه سازی حمله مستقیم و رودررو نیز امکان پذیر است.
برای اثبات این مطلب به پیشرفت سریع شرکت کاپیتال وان توجه کنید که یکی از بزرگترین و پردرآمدترین توزیع کنندگان کارت اعتبایدرآمریکاست و کمتر از 10 سال سابقه دارد. همان طور که یکی از مدیران سابق شرکت اظهار داشت: این موفقیت به طور عمده به خاطر توانایی خود شرکت برای سری و کاملاً محرمانه نگاه داشتن فعالیتهای شرکت است".این شرکت با اعلام محصولاتش و تبلیغات دیگری که برای معرفی محصولاتش انجام داد از مبارزه مستقیم با رقبا خودداری کرد. کاپیتال وان با این تمهیدات تقلید از محصولاتش که دارای کیفیت بالایی بودند را برای رقبا غیرممکن ساخت، درنتیجه شرکتدربسیاری از بخشهای بازار که پیشگام آنها بود، با رقابت مستقیم اندکی مواجه شد.
به عنوان مثال می توان از شرکت نت اسکیپ نام برد که فن سگ خانگی کوچک را نپذیرفت و شکست خورد. نت اسکیپ به عنوان رقیب ضعیفی که بر رقیب قدرتمندتر غلبه می کنددرآغاز مبارزه خود را مطرح کرد و به مایکـــروسافت لقب "ستاره مرده" داد و پیش بینی کرد که WEB باعث می شود WINDOWS منسوخ شود. این رده بندی جسورانه شرکت نت اسکیپ،دررقابت برای کسب شهرت به آن کمک کرد و برای مدتی شرکت درگامهای اولیه اش به موفقیتهای قابل ملاحظه ای دست یافت، اما پس از گذشت زمان طولانی تری خطر آشکارتر شد.
این خودنمایی شرکت نت اسکیپ باعث شد که اینترنت به عنوان بالاترین اولویتدربین 20 اولویت برتر بیل گیتس قرار گیرد و موفقیت نت اسکیپ را به عنوان دشمن شماره یک مایکروسافت به خطر بیندازد.
تکنیک شماره 2 - شناخت فضای رقابتی: درحالی که فن سگ خانگی کوچک عمدتاً درمورد دفاع است، درتکنیک شناخت فضای رقابتی واردعمل می شوید. اینجا جایی است که با مشخص کردن یک فضای رقابتــــــی می توانید پیشگام این معرکه شوید. بسیاری از شرکتها با یادگیری اینکه چگونهدریک سری مهارتهای کلیدی مانند کاهش هزینه ها و... سرآمد باشند به پیشرفت قابل ملاحظه ای دست می یابند. رقابت با یک رقیب قدرتمنددرچیزی که اودرانجام اش مهارت زیادی دارد و آن را به بهترین نحو انجام می دهد، نتیجه اش باخت است. اما هر قهرمان نقاط ضعفی هم دارد که وجود این نقاط ضعف اغلب به این علت است که او شدیداً بر قدرتهای اصلی اش سرمایه گذاری کرده و آن را ارتقا داده است. با استفاده از این نقاط ضعف می توان بر حریف غلبه کرد.


تکنیک شماره 3 - حرکات سریع پی درپی نهایی: با ترکیب دو تکنیک اول حرکت، شما فرصت می یـــابید که به دنبال آن، برای تقویت موقعیت تان از انجام حملات پی درپی استفاده کنید. یک روزدرآینده ای نه چندان دور و هم اکنون ودراین روزهای کنونی، رقبای شما حقیقت رادرمورد فن سگ خانگی کوچک درخواهند یافت و به یک فضای رقابتی جدید خواهندپرداخت و تلاش می کنند تا از مزیتهای اندازه و قدرت بالاتر خود استفاده کنند. با انجام حرکات سریع و پیدرپی نهایی می توانید این روز را به تعویق بیندازید و از پیشگام بودندربازار نهایت استفاده را ببرید.

شرکت پام کامپیوتینگ تا اندازه ای سرمشق استفاده از این روش است. این شرکت برای اینکه بر مایکروسافت و متحدانش غلبه کنند، خود را تبدیل به یک هدف متحرک کرد و حداقل سالی یک بار محصولات جدیدی تولید و وارد بازار کرد. سه تمرین کلیدی به این شرکت کمک کرد تا با سرعت پیشرفت کند.
اول، برخلاف بسیاری از شرکتهای با فناوری بالا، از تنظیم کردن فهرست بلندبالای آرزوها که ممکن بود معرفی یک محصول به بازار را ماهها و یا حتی سالها به تعویق بیندازد خودداری کرد، درواقع سعی کرد تا برنامه های واقع بینانه تری تنظیم کند. پام کامپیوتینگ از همان آغاز از مدیرانی بهره مند بود که ما آنها را مدیران سطح پنجم (FIFTH LEVEL MANAGERS) می نامیم. این شرکتدرسال 1996 برگ برنده خود را رو کرد، کاری که تعجب همگان را برانگیخت، یعنی نرم افزار SOURCE CODE را انتشار داد. این تصمیمات باعث شد که شرکت پام کامپیوتینگ بتواند درکمتر از 3 سال تقریباً 80 درصد سهم بازار را از آن خود کند. اما چیزی که موثرترین عاملدرحرکات نهایی پام کامپیوتینگ بود،توانایی اشدرپیشرفت سریع بدون از دست دادن تعادل بود.

کنترل تعادل 

حرکت می تواند به شما کمک کند که از مبارزات رودررو و مستقیم با رقبای قویتر و بزرگتر خودداری کنید. اگرچه بایددرعرصه مبارزه به رقابت پرداخت.دراستراتژی  جودویی ودر جودو، باید یادگرفت که با رقیبان درگیر شد و این جایی است که نقش تعادل مهم می شود.
در آغاز مسابقه  جودو، هر بازیکن برای اینکه یقه یا آستین حریف را بگیرد و با این هـــدف که بتواند حریف رادریک موقعیت بی تعادلی هل دهد با حریف مبارزه می کند.دراین اثناء طرف مقابل باید از یک قانون ساده که برخلاف شم درونی اوست پیروی کند: به جای اینکه مقاومت کند باید نیرویی که باعث موفقیت حریفش می شود را ضعیف کند. به جای اینکه نیروهای همسان را علیه یکدیگر اعمال کند، وقتی کشیده می شود هل دهد و وقتی هل داده می شود حریف را بکشد. کسانی که  جودو، کار می کنند یاد می گیرند توانایی هایشان و تعادلشان را به وسیله بی اثرکردن حرکات حریف حفظ کنند، سپس از حرکات بـــــــدن حریف برای غلبه بر وی استفاده می کنند. 
یک سری تکنیک های مشابه به شرکتها کمک می کند کهدرمقابله با حریفان قویتر، آنها را تحت کنترل خود درآورند.  جودو- استراتژیست های ماهر با چسبیدن به حریف، مانع حمله او می شوند وتاثیر خود را به فضای رقابتی به حداکثر می رسانند. کنترل تعادل هنگام مبارزه با حریف شامل چهار تکنیک  جودویی است.
تکنیک شماره 4 - بچسب به حریف: با چسبیدن به حریف، زودتر از اینکه او اقدام به این کار کنددررقابت و مبارزه پیشدستی کنید: پیروزشدن ذاتاً نیازمند این نیست که شمادریک رقابت رودررو بجنگید. با این تکنیک شما بدون اینکه بجنگید فرصت پیروزی خود را افزایش می دهید. همچنین می توانید روابطی را با رقبای کنونی و یا رقبای آینده به وجود آورید که فضای مانور آنها را محدود کند و یا به شما اجازه دهد از آنها بهره ببرید. هر دو این کارها توانایی آنها برای حمله به شما رادرآینده کاهش می دهد. راههای بسیاری برای چسبیدن به حریف وجود دارد. اگر می خواهید که از نبرددرآینده جلوگیری کنید، با رقبای آینده تان شریک شوید و یا قرارداد همکاری امضا کنید.

چنـــــدین شرکت الکترونیک برای مصرف کنندگان ژاپنی این روش رادردهه 1960 و 1970 انتخاب کردند و با این کــار دست و پای رقیبان بزرگتر آمریکایی خود را با تولید محصولاتی با مارک محصولات رقبایشان و فروش آنها با قیمتهای پایین تر بستند.دربسیاری از موارد این تاکتیک ها شامل چیزی می شوند که زبان حرفه ای استراتژی مدرن آن را همکاری می نامند. اما به خاطر داشته باشید که هدف اصلی چسبیدن به رقیب این است که شما از موقعیت خوددررقابت دفاع کرده و آن را تقویت کنید.
تکنیک شماره 5 - از مقابله به مثل خودداری کنید: گــــاهی اوقات با چسبیدن به حریف می توانید انگیزه هایش را برای یک نبرد رودررو کــــاملاً تغییر دهید. اگرچه اغلب علی رغم همه تلاشهای شما، یک شرکت رقیب درنهایت تصمیم می گیرد که حمله کند. هنگامی که این اتفاق می افتد حفظ تعادل خود نوعی مبارزه است. نیروی اراده و جرأت به شما می گوید که هر حرکت را هماهنگ کنید. غریزه شما تلاش می کند از غلبه حریف بر شما جلوگیری کند. اما به عنوان یک  جودو - استراتژیست، آخرین چیزی که اتفاق می افتد این است کهدریک مبارزه تلافی جویانه و یا یک جنگ فرسایشی درگیر شوید. بنابراین، قبل از اینکه تصمیم بگیرید که چه حملاتی را و چگونه انجام دهید باید حریفتان را به دقت بشناسید.
در مواردی، شما به راحتی می توانید برتری رقیبتان را خنثی کنید و مجدداً قدرت را به دست بگیرید. اما اگر هماهنگی با حرکات رقیب به معنی واردشدن به جنگی فرسایشی باشد و یا به آزمایش قدرت تبدیل شود،دربرابر این حس که شما را تــرغیب به نبرد تلافی جویانه کند، مقاومت کنید.
در سال 1992، شرکت نوول حدود دوسوم بازار سیستم های عامل شبکه را تحت کنترل خود داشت. علی رغم حمله های مکرر شرکت مایکروسافت- که ازنظر بزرگی چهار برابر "نوول" بود - "نوول" کاملاًدرکنترل بازار سیستم عامل شبکهدرآن زمان موفق بود. اما ری نوردا، رئیس هیئت مدیره شرکت NOVELL اشتباه خطیری مرتکب شد. وی به خاطر حملات مایکروسافت به تجارت اصلی اش تصمیم گرفت به یک رقابت رودررو دست زند و نبرددرقلمرو کاری رقیبش را آغاز کرد.

تکنیک شماره 6 - وقتی توسط حـریف کشیده می شوید، وی را هل دهید: چسبیدن به حریف و جلوگیری از مقــــابله به مثل او به شما کمک می کند احتمال حمله و یا تاثیر آن را به حداقل برسانید. فن هل دادن رقیب درحین کشیده شدن، درواقع به شما کمک می کند که نیرو و یا حرکات بدن رقیب را به سود خود به کار برید و یک قدم جلو بیفتید. درواقع، با افزودن محصولات، خدمات و فناوری رقیب به حمله خود، می توانید تعادل وی را بر هم بزنید و او را با یک انتخاب دردناک و ناخوشایند مواجه سازید: که یا باید استراتژی اولیه اش را رها کند و یا شکست آن رانظاره گر باشد.
شرکت جدید درایپرز کهدرتجارت پوشک بچه فعالیت دارد،دردهه 1980 وارد بازار شد. درایپرز با شرکت پروکتر و گمبل که پیشگام بازار بود وارد رقابت شد. درایپرز به منظور رقابت با "پروکتر و گمبل"، محصولی با کیفیت و قیمت پایین تر به بازار عرضه کرد و همچنین برای مشتریان این حق را قائل شد که میان مارک های ساده پوشک بچه و مارک پمپرز که گرانتر بود یکی را انتخاب کنند. وقتی که محصولات شرکت درایپرز وارد بازار ایالت تگزاس شد، پروکتر و گمبل با قدرتی عجیب به مبارزه با آن پرداخت. "پروکتر و گمبل" کوپن هایی را با تخفیف دو دلاریدرایالت تگزاس توزیع کرد. درایپرز قادر نبود چنین کوپن هایی را چاپ ودرسراسر ایالت توزیع کند اما دیوید پیتاسی - رئیس هیئت مدیره درایپرز - که به تازگی خواندن کتابی درمورد جودو را به اتمام رسانده بود به یک پاسخ خلاقانه دست یافت. "درایپرز" به جای اینکه سعی کند تا با تهاجمات "پروکتر و گمبل" مقابل کند از حملات رقیبش استفاده کرد و یک مبارزه تبلیغاتی رادرسراسر تگزاس آغاز کرد تا به مصرف کنندگان بگوید که کوپن های تخفیف "پروکتر و گمبل" قابل استفاده برای خرید محصولات "درایپرز" هم هستند و بدین ترتیب درصد فروشش را بالا برد.درمدت چند هفته فروش محصولات "درایپرز"درفروشگاههای تگزاس حتی به 15 برابر افزایش یافت. درایپرز" با مهارکردن حرکات حریفش از "پروکتر و گمبل" برای پرداخت هزینه مبارزات تبلیغاتی اش استفاده کرد. اگر شرکت "درایپــرز" همانند شرکتهای جدیدالتأسیس و بی تجربه حالت ستیــــــزه جویانه به خود می گرفت بی تردیددربرابر حرکات حریف می بایست تسلیم می شد.

تکنیک شماره 7 - یوکمی "UKEMI" تمرین کنید:در  جودو"یوکمی" تکنیک افتادن بی خطر است و به میزان بسیار اندکی باعث کاهش برتری شخصی که می افتد نسبت به حریف می شود که درواقع هدف آن برگشت موثرتر شخص به مبارزه است. به عبارت دیگر، شمادریک باخت موقت و زودگذر به میل خود تسلیم حرکات رقیبتان می شوید، به جای اینکه مقاومت کنید و این ریسک را کرده و کنترل خود را از دست بدهید.
"یوکمی" اولین تکنیکی است که نوآموزان  جودویاد می گیرند و یک اصل بسیار مهم دراستراتژی  جودو است. مهم نیست که به عنوان یک استراتژیست چقدر ماهر هستید. احتمال کمی وجود دارد که شمادرهر نبردی پیروز شوید. اما باخت موقتیدریک نبرد به شکستدرکل جنگ منجــــــر نمی شود. با یک عقب نشینی استراتژیک، می توانید منابع خود را بازیابی کنید و مجدداًدرموقعیت بهتری برای مقابله با حریف آماده شوید.
شرکت مایکروسافت این درس رادرنیمه دهه 1990 فراگرفت، وقتی که تصمیم گرفت از تلاشهایش برای پایه گذاری MSN به منظور ارائه خدمات ONLINE که یک پروژه تقریباً یک میلیارد دلاری بود دست بردارد و خدماتش را فقط بر روی شبکه اینترنت متمرکز سازد.

شرکتهای بزرگ تر، مطمئناً هم منابع سازمانی و هم قدرت مالی را که اغلب برای تحمل یک شکست موقتی لازم است دارا هستند. اما هنگامی که شرایط سخت می شود، "یوکمی" می تواند برای شرکتهای کوچک تر که با رقبای قدرتمندتری روبرو می شوند، نقش حیاتی تری ایفا کند. همان طور که شرکت هوایی "ریان ایر" این کار رادربرابر شرکتهایی نظیر "بریتیش ایرویز" انجام داد. با ساختار جدید هزینه یابی شرکت "ریان ایر"درسال 1992 به سوددهی رسید ودرتمام دهه 1990 توانست موقعیت خویش را حفظ کند.
شرکت "رایان ایر" بعداز اینکه تعادل خود رادریک نبرد اولیه از دست داد، همان درسی را آموخت که بیل گیتس آموخت به جای آنکهدرنبردی که محکوم به شکست است بجنگید، بهتر است به میل خود مغلوب شوید و دوباره حرکات جدیدی را برای پیروزی سازماندهی کنید. .

تسلط بر قدرت اهرمی 

با تسلط بر "حرکت" شما فرصت خود را برای ایجاد یک موقعیت قدرتمند اولیه افزایش داده و قبل از اینکه آنها عکس العملی از خود نشان دهند از رقبا پیشی می گیرید. تکنیک های "تعادل" به شما اجازه می دهند تا با رقبای بزرگتر و قوی تر روبرو شوید بدون اینکه مغلوب آنها گردید.دربعضی موارد تنها با استفاده از همین دو اصل می توانید موقعیت محکم و موفقیت آمیزی برای خود به وجود آورید. امادربسیاری از موارد، احتیاج به "قدرت اهــــرمی" دارید تا پیروز گردید. همان طور که یک استاد قدیمی  جودو گفته است: "اینکــــه شخصی درمسابقه  جودو نمی افتد به این معنی است که آن شخص مغلوب نشده است، اما به این معنی پیروز شدن هم نیست". با جلوگیری از افتادن، شما تلاش خود را برای یک مرحله دیگر رقابت که چه بسا ممکن است سخت تر هم باشد ادامه داده اید. اما برای اینکه پیروز شوید، نیاز دارید که حریف تان را بر زمین بزنید و آن جایی است که قدرت اهرمی وارد معرکه می شود.

در استــــراتژی  جودویی امتیازات (سرمایـــه ها)، شرکا و رقبای حریف همگی می توانند نقش مشابهی ایفا کنند، بدین گونه که شما به عنوان یک مبارز می توانید با بالابردن امتیازات حریف تان به شکل بسیار زیرکانه ای کهدرتکنیک شماره 8 به آن خواهیم پرداخت، قوتهای حریف را به ضعف تبدیل کنید. همچنین مـــی توانید با توجه بر شرکای حریف تان، آنهـــــــا را تبدیل به دوستانی بی معرفت کنید تادرمقابل تواناییهای حریف قدعلم کنند کهدرتکنیک شماره 9 به آن خواهیم پرداخت.
و نهایتاً، باتــــوجه به رقبای حریف تان می توانید وی را با نبردی مضاعف روبرو سازیـــد، ابتدا تصمیم بگیرید که با رقبای حریف تان همکاری کنید و سپس آنها را متقاعد سازید با حریف دست به گریبان شوند کهدرتکنیک شماره 10 به آن پرداخته خواهدشد.

تکنیک شماره 8 - امتیازات حریف تان را بالا ببرید: این کار ممکن است پیش پاافتاده به نظر برســـد، اما بزرگترین امتیازات یک شرکت می تواند غالباً تبدیل به بزرگترین ضعفهایش شود. این امتیازات ممکن است به صورت نهفته و نامحسوس باشد مانند اسمهای تجاری و مالکیتهای معنوی و یا ملموس و محسوس باشد مانند مالکیت (چیزی که مالک آن هستیم). همان طور که "مایکل دل" مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره شرکت کامپیوتری DELL گفتـــه است: "امتیــازات (سرمایه ها) خطرات را به شکلهای مختلف حول خود جمع می کنند". (9) هــرچیزی که به منزله یک سرمایه گذاری مهم تلقی می شود می تواند مانعیدربرابر تغییر باشد. شما با استفاده از این موانع می توانید قدرت نفوذی را که برای پیروز شدن احتیاج دارید بیابید.دراجرای این تکنیک، هدف شما یافتن حرکاتی است که امتیازات حریف تان را تبدیل به نقطه ضعف می کند.

در آغاز این دهه 1990 شرکت "نینتندو" بازار بازیهای رایانه ای خانگی آمریکا را با یک سهم 80 درصدیدرمقایسه با سهم 7 درصدی شرکت "سگا" تحت کنترل خود درآورده بود. اما سه سال بعد این دو شرکت درگیر رقابت شدیدی شدند. "سگا" بخش عظیمی از موفقیتش، مدیون دو حرکت ماهرانه استراتژی  جودویی است.
در زمینه سخت افزار، "سگا" ساخت فناوری 8 بیتی را که تقریباً به صورت امتیاز انحصــاری "نینتندو" درآمده بود با معرفی ماشین های سریعتر 16 بیتی ارتقا داد.
در زمینه نرم افزار نیز "سگا" توانست ارزش سهم مارک تجاری "نینتندو" را با هدف قراردادن مشتریان بزرگتر و شیک تر به وسیله بازیهایی کــه مقادیر زیادی صحنه های خشونت آمیز داشتند، ارتقا داد.
در این اثنا بود که "سگا" پیشرفت کرد و توانست 50 درصد بازار را تا سال 1993 به دست آورد.
تکنیک شماره 9 - شرکای حریف تان را بالا ببرید: علاوه بر سرمایه گذاریدرسرمایه های ارزش آفرین، بسیاری از حریفان قدرتمند شبکه هــــایی متشکل از تامین کننده ها، توزیع کننده ها و "تکمیل کننده ها" که یک منبع مهم قدرت هستند را به وجود آورده اند. ولی با بهره گیری از اختلافات بین آنها شما می توانید شرکای یک حریف را تبدیل به دوستـــــان بی معرفت (بی وفا) کنید. با استفاده از تاکتیک قدیمی تفرقه بینداز و حکومت کن، بذر تفرقهدربین اعضای گروه حریف بپاشید. .
بین متحدان قدیمی اختلاف بیندازید و شرایطی ایجاد کنید که دی گر ازنظر علایق هیچ تناسبی با یکدیگر نداشته باشند. البته لازم است که شمادراین کار بسیار دقیق و نکته سنج باشید اما چندان جای نگرانی نیست، زیرا حتی گروههایی که شدیداً استوار به نظر می رسند به احتمــال زیاد شکافی برای نفوذ دارند که شما می توانید از آن شکاف بهره برداری کنید.

تکنیک شماره 10 - رقیبان حریفان تان را بالا ببرید: این تکنیکدرمقایسه با دو تکنیک اول قدرت اهرمی مانند بازی بچه ها به نظر می آید. چه چیزی آسانتر از این است که به رقبای حریف تان اجازه بدهید تا حریفتان را با انجام حملات دائمی ضعیف تر کنند. همان طور که یک مثل قدیمی می گوید: دشمن دشمن من، دوست من است". اما استراتژیست های  جودویی فقط عقب نمی نشینند تا نظاره گر آن باشند که کس دیگری کارشان را انجام دهد. با حفظ حالت تهاجمی خود، می توانید از استراتژی استفاده از رقبای حریفتان بهره ببرید و با این کار رقابت برای حریف تان خیلی سخت و دشوار می شود.

جودو استراتژیست ها: مدیران سطح پنجم

اکنون که با استراتژی های  جودویی برای رقابت با حریفان قدرتمندتر آشنا شده ایم، سوال مهمی مطرح می شود، این است: چه کسانی می توانند این استراتژی ها رادرسازمانهایشان پیاده کنند؟ به عبارتی دیگر،  جودواستراتژیست ها باید چه خصوصیاتی داشته باشند تا انتظار اجرای استراتژی های  جودوییدرسازمان، انتظار بیهوده ای نباشد؟
بی شک مــــــدیرانی که اختیارات تصمیم گیریهای مهم رادرسازمان داشته باشند، می توانندا جودوستراتژیست های بالقوه ای تلقی گردند. براساس تحقیقات "جیم کالینز" - استاد دانشگاه استنفورد - درواقع 5 سطح برای مدیران تصور شده است. مدیران سطح پنجم درحقیقت همان  جودواستراتژیست هایی هستند که از آن صحبت کرده ایم.
درواقع اگر توانمندیهای مدیریتی را به یک هرم تشبیه کنیم،   جودو- استراتژیست هادررأس هرم و مدیران سطوح پایین تر به ترتیبدربخشهــــــــای میانی و قاعده هرم قرار می گیرند.
سطح پنجم -  جودو استراتژیست: با آمیزه ای فروتنی فردی و جسارت حرفه ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد؛
سطح چهارم - مدیر با نفوذ: مسئولیتهای خود را انجام می دهد، دیدگاه روشن و گیرایی را به شدت دنبال و معیارهای عملی عظیم تری را ایجاد می کند؛
سطح سوم - مدیر کارآمد: افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پربازده اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد؛
سطح دوم - عضو گروه مشارکت: توانمندیهای فردی را صرف نیل به اهداف می کند ودریک کارگروهی به طور موثر با دیگران همکاری دارد؛
سطح اول - فردی با توانمندیهای فوق العاده: با کمک استعداد، علم، مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.

جودو- استراتژیست ها واجد تمام خصوصیات مدیران چهار رده پایین تر هستند. با توجه به اینکه  جودو- استراتژیست ها برخلاف باور عمومی عمل می کنند و بخصوص با این طرزفکر که متحول کردن شرکتها باید به دست ناجیانی نیرومند یا نوابغی برجسته انجام شود مخالفیم، لذا باید به این نکته توجه کنیم که سطح پنجم نه یک آرمان خیالی بلکه پدیده ای تجربی و عملی است
جودو- استراتژیست ها یک موضوع تحقیق دوگانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. (10)
جودو- استراتژیست ها را با 3 خصیصه مشخص می توان شناخت: (10)
1 - بلندپروازی درجهت سازمان:درسال 1981، وقتی "دیوید ماکسول" به سمت مدیرعامل شرکت "فانی می" منصوب شد، این شرکتدرهر روز کاری یک میلیون دلار زیان می داد. طی 9 سال بعد، "ماکسول" شرکت "فانی می" را به شرکتی تبدیل کرد کهدرآن، انجام امور به نحو عالی به نوعی فرهنگ بدل شده بود.
"ماکسول" زمانی بازنشسته شده که هنوزدراوج فعالیتهای خود قرار داشت اما حساس کرد اگر به مدت خیلی طولانیدرشرکت بماند، ممکن است موجب تنزل شرکت شود، لذا مسئولیت شرکت را به یک جانشین باکفایت دیگر به نام جیم جانسون واگذار کرد.
جودو- استراتژیست، دروهله نخست و مهمتر از همه،درفکر غلبه بر رقبا و رساندن شرکت به اوج موفقیت است،نه منافع شخصی و یا شهرت فردی. او می خواهد شرکت حتیدرنسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهمیتی نمی دهد که اکثر مردم حتی ندانند که این موفقیت مرهون تلاشهای اوست.
2 - تواضعی تاثیرگذار:درمقابل سبک مبتنی بر منیت مدیران شرکتهای هم تراز، از این که -  جودواستراتژیست ها درمورد خود صحبت نمی کردند نباید متعجب شد. این فقط نوعی تواضع دروغین نیست. کسانی که با آنان کارکرده و یا درمورد آنها مطلب نوشته اند، پیوسته از این کلمات استفاده می کنند: کم حرف زدن، فروتن، متواضع، باوقار، کم رو، متین، ملایم، بی ادعا. کسانی که کمتر خود را مطرح می کنند و تواناییهای خــــود را انکار می کنند، اما قدرت و زیـــــرکی انجام استراتژی های  جودویی را دارند.
جودو- استراتژیست ها، هیچ گاه مایل نبودند تبدیل به قهرمانان افسانه ای شوند. آنها هرگز آرزو نمی کردند مجسمه هایشان روی تندیس گذاشته شود یا شمایلهای ارزشمندی از آنان بسازند. آنها ظاهراً افرادی عادی بودند که بدون هیــــاهو، نتایجی فوق العاده به دست می آوردند.
3 - اراده تزلزل ناپذیر: درک این نکته اهمیت اساسی دارد که  جودو - استراتژیست ها فقط انسانهایی فروتن و متواضع نیستند،بلکه افرادی با اراده کاری تزلزل ناپذیر نیز هستند، اراده ای تقریباً خویشتن دارانه برای انجام هرآنچه که برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است.
ذکر این نکته بسیار مهم است که معتبرترین جودو استراتژیست ها بر ترکیبی از تکنیک ها و اصول مختلف تکیه می کنند. یک استاد واقعی استـــراتژی  جودویی باید مجموعه ای غنی از مهارتها را دارا باشد درحالی که درعین حال همیشه آماده یادگیری روشهای جدید برای مبارزه نیز باشد.
اساساً استراتژی  جودویی درمورد ایجاد یک فهم عمیق از رقیبان و دریافتن ضعفهای بالقوه ای است که لابلای نقاط قوت شان پنهان شده است.
استراتژی  جودویی نیاز به نظم و ترتیب، خلاقیت و انعطاف پذیری به منظور ترکیب و هماهنگ کردن تکنیک ها دارد اما قدرت و نویدبخشی این روش برای پیروزیدربازاری که هر روز و هر ساعت بر تعداد رقبای تان افزوده می شود نهفته است.

نکات قابل ذکر:
تفکر اصلی پشت این روش ،که تبدیل قدرت رقیب به نقطه ضعف آن است ، بسیار جذاب است. اما اقتصاد  جودویی محدودیتهای مهمی نیز دارد. از جمله اینکه ، اجرای آن بسیار مشکل است زیرا شما نمی توانید رقبای بزرگتر را تهدید کنید، دیگر اینکه باید آنها را متقاعد سازید که منظورتان همان چیزی است که می گویید.
اما شاید مهمترین محدودیت اقتصاد  جودویی این است که مستلزم کوچک ماندن و دوام آوردن است که این امر برای بسیاری از مدیران و شرکتها رضایت بخش نیست.درنتیجه استراتژی  جودوییدرجایی راهش را آغاز می کند که اقتصاد  جودویی متوقف می شود.
چرا بعضی از شرکتها بر رقبای خود غالب می شونددرحالی که بعضی دیگر مغلوب آنها می شوند. این سوالی است که همه شرکتهایی که اهداف عالی را دنبال می کننددرنهایت با آن مواجه می شوند.
جواب این سوالدریک استراتژی ساده ودرعین حال قدرتمند نهفته است. رقبای موفق می توانند از استراتژی  جودویی بهره گیرند و اجازه ندهند حریفشان قدرتمندتر شوند.
در این روش ،از شیوه های رقابت رودررو که اصولاً باب طبع رقبای بزرگ و قوی است ،اجتناب می شود،درعوض بر سرعت و تفکر خلاق تاکید می شود.
پیتر دراکر این فرایند را  جودوی کارآفرینی نامیده است.

جودوی کارإفرینانه:

جودوی کارآفرینانه بدین معناست که یاد بگیریم چگونه حاشیه بازاریابی خودرا دقیق وبرنده نگاه داریم تا قبل از اینکه رقبا بازار جدیدی را پیدا کنند ما این کار رابکنیم یااینکه چطورمشتریان موجود خود را بخاطراینکه شما ازخود راضی بوده اید را پیداکرده اید؟
جودوی کارآفرینانه به معنای ورود به یک جایگاه ویژه استدرحالیکه مغایرتها موفقیتهای شمار ابه سوی خودکشیده و همزمان توسط آن موفقیت حاصل شده قربانی نگردیده است. بازاریابی موقعیت چشمگیری     پیدا نموده است و داده ها مرتبا ارزشمندتر می شوند.تعداد بیشتری ازمردم فرا میگیرند که چگونه پارتیزان باشند.
لوینسون میگوید بهترین راه برای عدم قرباتی شدن بازاریابی دیگری احتراز از 5 عادت زیرا ست:
1-نخوت
2-از یادنبردن بازارهای غیر قابل رویت
3-کیفیت غیر قابل درک
4-قیمتهای حق العمل
5-حداکثرسازی به جای بهینه سازی
مثال بارز  جودوکارافریتانه بازاریابی درچایی است که رقابتی وجود ندارد.چه چیزی میتواند تفسیرکننده فروش هیزمدریک پمپ بنزین  باشد؟
به یاد داشته باشید که بازاریابی پارتیزاتی ،درباره حداکثرنمودن سود است نه نواوری درباره خود آن.
وفراموش نکنیم شعار اصلی  جودوی کارآفرینانه را:
building your business using brains not budget"
که انعکاس دهنده  بنیان فلسفه بیشتر پردازش شده بازاریابی پارتیزانی مبنی بر جایگزینی پول با :انرژی ،وقت،تخیل ودانش  میباشد.


نتیجه گیری
از ویژگیهای جهان امروز می توان به جهانی شدن اقتصاد ،رقابت برمبنای زمان و افزایش دانش و اطلاعات نزد پرسنل سازمانها وشرکتها اشاره کرد. و همه اینها بیانگر یکپارچگی بازارهای جهانی و پویائی محیط سازمانهاست .درچنین فضائی باید از خود پرسید که شرکتهای کوچکتر چگونه می تواننددردنیای پر از رقابت زنده و ماندگار باشند. امروزه رشد روزافزون شرکتهای داخلی وخارجی و رقابت تنگاتنگ آنان برای داشتن سهم بیشتری از بازار باعث ایجاد فضای رقابتی بسیار سنگینی شده است.  جودوبه‌خاطر استفاده از نیروی رقیب بسیار موثر است و از شرکتهای بسیار کوچک تا شرکتهای غول‌آسا همگیدرجست وجوی بسط این سبک به آن سوی مرزهای شرکت خود هستندجودونیاز به نظم، خلاقیت و انعطاف‌پذیری دارد

نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد