پنج عنصر اساسی در بازاریابی تهاجمی

در خاتمه قرن بیستم متخصصان دانش بازاریابی به یافته ای مهم دست یافتند که عبارت بود از این که بازاریابی موفق، حاصل فعالیت معمول و روزمره کارکنان واحدهای بازاریابی و بازاریاب های آن ها نیست بلکه پدیده ای است که آمیخته ای از طرز فکرها، اقدام ها، رقابت و فرآیند طرح ریزی بازار است.
در خاتمه قرن بیستم متخصصان دانش بازاریابی به یافته ای مهم دست یافتند که عبارت بود از این که بازاریابی موفق، حاصل فعالیت معمول و روزمره کارکنان واحدهای بازاریابی و بازاریاب های آن ها نیست بلکه پدیده ای است که آمیخته ای از طرز فکرها، اقدام ها، رقابت و فرآیند طرح ریزی بازار است. در سال ۲۰۰۰ دکتر Hugh Davidson استاد بازاریابی دانشگاه گران فیلد انگلستان و مشاور شرکت هایی نظیر فولکس واگن، خطوط هواپیمایی بریتانیا و شل، نظریه ای بدیع در مورد بازاریابی عرضه کرد که به "بازاریابی تهاجمی" معروف شد.

● پنج عنصر اساسی در بازاریابی تهاجمی

بازاریابی تهاجمی در یک بنگاه اقتصادی بر اساس اصول پنچ گانه P.O.I.S.E شکل می گیرد. این اصول در زیر مورد اشاره قرار گرفته است.

▪ سودآوری (Profitable)

اصل سودآوری در بازاریابی تهاجمی به این مطلب اشاره دارد که هدف بازاریابی تنها بالابردن سهم شرکت از بازار یا حفظ منافع مشتری نیست، بلکه افزایش سودآوری نیز است.

در حقیقت این اصل به دنبال ایجاد یک رابطه برد- برد میان مشتری و شرکت است. ایجاد تعادل میان سود مشتری و سود شرکت از مهارت های اساسی یک بازاریاب تهاجمی است.

▪ تهاجمی بودن (Offensive)

اصل تهاجمی بودن بر این تاکید دارد که بنگاه اقتصادی باید بتواند در برابر تغییرات مشتری و بازار به سرعت واکنش نشان دهد و هرگز منتظر اقدام های رقبا باقی نماند.

رقابت طلبی و پذیرش خظرپذیری منطقی و حساب شده و رهبری بازار در هر شرایط ممکن از مهمترین رئوس مورد تاکید در این اصل است.

▪ یکپارچگی (Intergrated)

تولید محصول و خدماتی با کیفیت بالا و هزینه اندک مستلزم هماهنگی و انسجام در مهم عملیات، فرآیندها و کارکنان بنگاه است. تنها در این صورت است که شرکت می تواند در زمان مناسب کالا و خدماتی را به مشتریان خود ارایه دهد که نسبت به سایر رقبا کیفی تر، ارزان تر و برای مشتری خواستنی تر است.

▪ راهبردی بودن (Strategic)

دیدگاه راهبردی در طراحی برنامه های بازاریابی و توسعه یکی دیگر از اصول اساسی در بازاریابی تهاجمی است. داشتن نگاه دوربرد، تجزیه و تحلیل اکتشافی محیط و توانایی پیش بینی تغییرات محیطی در مقیاسی وسیع منجر به تدوین راهبردهایی می شود که حاصل اجرای آن ها موفقیت در رهبری بازار است.

▪ اجرای اثربخش (Effectively Executed):

مدیریت موثر، بهبود مستمر و هدایت طرح های راهبردی، پیاده سازی راهبردهای برنده و برنامه های عملیاتی شرکت از اصول مهم دیگری است که دسترسی به اهداف تعیین شده شرکت را ممکن می سازد.

بنگاه های اقتصادی کشور ما چگونه می توانند به یک بازاریاب تهاجمی تبدیل شوند؟

تردیدی نیست که در قرن جدیدی که زمان حال در آن گذشته تلقی و عامل تغییر از جمله عناصر ماهیتی زندگی اقتصادی محسوب می شود، بازاریابی تهاجمی بهترین رویکرد عملی به بازاریابی است. اما اجرای بازاریابی تهاجمی گوهری است که به آسانی به دست بنگاه های اقتصادی کشور ما نمی آید. برخی از این دلایل را می توان به شرح زیر بیان کرد:

● فقدان چشم انداز شفاف و راهبردهای برنده

بیشتر شرکت ها در کشور ما فاقد چشم انداز و راهبردی منحصر به فرد هستند. اکثر شرکت های ما به نحو روزمره و معیشتی به عمل می پردازند، بدون این که چشم انداز شفافی در مورد آینده یا فرض هایی برای تفوق بر رقیبان داشته باشند. برای مثال، اکثر شرکت ها هزینه ها را کاهش می دهند، از قبول خطرپذیری و سرمایه گذاری های عمده اجتناب می کنند و به دقت چشم در چشم رقبا می دوزند تا بتوانند فقط در موضع خود باقی بماند و از هستی ساقط نشوند. در ظاهر شرکت ها سودآور و موفق به نظر می آیند، اما با کوچک ترین تغییر عمده در بازار سقوط می کنند.

● سال مالی و برنامه ای کوتاه مدت

در چنین فضایی منافع عالی مشتریان از یاد خواهد رفت و سرمایه گذاری که در کمتر از یک سال به سودآوری نرسد، توسط این نوع شرکت ها با سوءظن و دشمنی مواجه و نفی می شود.

● غفلت از اهمیت مناسبات و روابط با مشتریان

متاسفانه اکثر شرکت های ایرانی از اهمیت مناسبات شان با مشتریان خود غافل هستند و همین امر موجب می شود تا اطلاعات درست و دقیقی از مشتری و بازار خود نداشته باشند. این مساله موجب می شود که مدیریت شرکت در تبدیل روابط خود با مشتری به فعالیتی سودآور ناتوان باشند.

● قرار نگرفتن واحدهای بازاریابی در جایگاه واقعی خود

متاسفانه تمایل شدید بنگاه های اقتصادی کشور ما به کسب سود فوری و کاذب موجب شده است تا واحدهای بازاریابی در جایگاه واقعی خود حضور نیابند. این شرکت ها به واحدهای بازاریابی خود نقش هماهنگ کننده می دهند و به همین دلیل روزانه خروارها برگ کاغذ در آن واحدها سیاه می شود اما نتیجه ای دربر ندارد. فشار کار روزمره آن ها نیز آنقدر زیاد است که فرصتی برای نوآوری باقی نمی ماند.

شرکت هایی که خواهان رقابت و رهبری بازار هستند باید بدانند که واحد بازاریابی قلب همه فعالیت های آنهاست.

ـ دلیل این مدعا آن است که: اول، واحد بازاریابی تنها واحدی است که دید شفافی از نیازهای مشتریان بیرونی و درونی سازمان دارد و توانایی درک و هماهنگی میان این دو برای موفقیت کسب و کار بسیار مهم است.

ـ دوم، این که طراحی راهبردهای برنده برای شرکت با تعریف بازار و نیازهای مشتریان آغاز می شود، سپس آن راهبردها نیازهایی را هدف قرار می دهند که شرکت می تواند عالی تر از رقبا به مشتریان ارایه دهد. کارکنان واحد بازاریابی وظیفه دارند که برنامه راهبردی را سامان دهند و راهبری کنند، زیرا با نیازهای بازار آشنا هستند و می توانند گرایش های آینده را پیش بینی و از همه مهمتر از شرکت های رقیب نیز معلومات عینی و واقعی در دست دارند و این بازاریاب ها هستند که می دانند چه بازارهایی در آینده بیشترین جذابیت را دارند یا سقوط خواهند کرد.

ـ سوم، این که در اکثر برنامه های عمده توسعه، بهبود و نوآوری مستلزم هماهنگی گسترده میان واحدی است و واحد بازاریابی این قابلیت را دارد که با استفاده از فرآیندهای طراحی کسب و کار، به طور فعال فعالیت های بین واحدی را در شرکت ها هماهنگ کنند.

بنابراین، واحدهای بازاریابی بنگاه های اقتصادی کشور، برای موفقیت در بازارهای جهانی بر اساس این روش، لازم است در پنج جبهه دست به تحرک و نوآوری بزنند:

▪ ساختار

واحدهای بازاریابی اغلب، وقت زیادی را صرف افزایش اثربخشی تبلیغات می کنند اما از این نکته غافل می مانند که چگونه می توان از واحدهای دیگر شرکت به منظور بازاریابی بهتر بهره گرفت، صرف هزینه و زمان شرکت برای طراحی و اجرای تاکتیک هایی که منجر به تغییرات کوتاه مدتی در فروش شرکت می شوند در صورتی که مقطعی و کوتاه مدت باشد خوب است اما بررسی ها نشان می دهد که در شرکت های ما ۸۰ تا ۹۰ درصد از وقت و هزینه های بازاریابی را صرف چنین تاکتیک هایی می کنند. نتیجه چنین اقدامی، شکست شرکت در دسترسی به اهداف تعیین شده خود است.

به طور اساسی بازاریابی هر بنگاه اقتصادی به دلیل داشتن دیدگاه دوبعدی (منافع شرکت و منافع مشتری) بهترین محمل برای تدوین و رهبری راهبردهای بازار شرکت است. متاسفانه در اکثر شرکت ها واحدهای مالی در تدوین و هدایت راهبردها نقش اساسی دارند که به دلیل یک بعدی بودن قضاوت هایشان نمی توانند به خوبی از عهده این ماموریت برآیند.

برای رهایی از این وضعیت لازم است که واحدهای بازاریابی به دو تغییر عمده دست بزنند: نخست این که، ساختار کنش ها و فرآیندهای خود را به گونه ای تعریف کنند که وقت کافی برای تفکر درباره راهبردها و تدوین راهبردهای برنده داشته باشند. دوم این که، ارتباطات گسترده ای را با سایر واحدهای بنگاه شکل بدهند تا بتوانند نقش سازنده ای را در تصمیم سازی و جلب مشارکت سایر واحدهای شرکت در اجرای راهبردها داشته باشند.

▪ اجرای بازاریابی

ـ بر مبنای روابط و مناسبات با مشتری

این نوع بازاریابی مستلزم درک نیازهای یکایک مشتریان و ارضای آن در نهایت درجه خرسندی است. اگر طیف محصولات و میزان قیمت بنگاه با محصولات و قیمت رقیبان یکی باشد، بازاریابی رابطه ای می تواند یکی از اصول اصلی تفاوت تلقی شود. بقالی های سنتی یکی از بهترین نمونه ها از بازاریابی رابطه ای در کشور ما هستند. امروزه بسیاری از خطوط هوایی حتی از پیش مطلع هستند که مشتری چه نوع سیگاری را دوست دارد، نوشابه مورد علاقه او چیست یا به چه نوع رژیم غذایی احتیاج دارد.

شرکت Procter&Gamble نوعی بانک اطلاعاتی را سامان داده است که در آن اطلاعات گوناگونی در مورد ۴۴ میلیون زن خانه دار آمریکایی و ۷ میلیون زن انگلیسی انباشته است. اما متاسفانه ما در کشور خود هرگز از پدیده بازاریابی بر مبنای رابطه بهره نگرفته ایم. در نگرش بازاریابی تهاجمی همه کارکنان بازاریاب محسوب می شوند، همه با مشتریان تماس دارند و گفت و گو می کنند و این همان کاری است که ژاپنی ها سال هاست که مشغول آن هستند. ژاپنی ها بازاریابی را وظیفه همه کارکنان می دانند. در ژاپن رسم است که مهندسان، طراحان و مدیران ارشد نیز در تلاش های فروش و پژوهش بازاریابی و خدمات مشتریان مشارکت کنند.

ـ توسعه قابلیت ها

واحدهای بازاریابی برای بهره گیری از دیدگاه تهاجمی باید مهارت هایی را در خود پرورش دهند، برخی از این قابلیت ها در زیر آمده است:

باید به قدر کافی درباره ضرورت های عملیات، زنجیره های عرضه و تامین کنندگان مواد، و مدیریت کانال های توزیع معلومات داشته باشند.

باید بتوانند فناوری های اصلی مورد نیاز کسب و کار را بشناسند و درک کنند. اطلاعات خوبی در مورد مسایل مالی داشته باشند. باید در طراحی و مدیریت پروژه مهارت زیادی داشته باشند. تحلیل گر درجه یک کسب و کار باشند و بتوانند از داده ها به طور خلاق برای تدوین طرح های اقدام و عمل بهره گیری کنند. توانایی زیادی در مدیریت و برانگیختن افراد داشته باشند، چه افرادی که در درون سازمان هستند و چه افرادی که بیرون از آن فعالیت می کنند و در نهایت مجری رویکرد بازاریابی تهاجمی محسوب می شوند. باید در شناسایی فرصت ها، پژوهش بازار، طراحی و ارزیابی راهبردی تبلیغات، بازاریابی مستقیم و خدمات مشتریان خبره باشند.

ـ مدیریت فرآیند بازاریابی

متاسفانه در اکثر شرکت ها، این اقدام به خوبی به اجرا گذاشته نشده است، دلیل این امر آن است که از یک سو مدیریت فرآیند بازاریابی اغلب توسط کارکنان واحدهای تولید، فروش و تا حدودی مالی به انجام می رسد و این امر باعث می شود تا کارکنان واحد بازاریابی همواره غرق فعالیت های کوچک روزمره باشند و نظمی در کار آن ها مشاهده نشود، از سوی دیگر، خلاقیت، نوآوری و پویایی کارکنان بازاریابی، کار نظارت و مدیریت آن ها را دشوار می کند اما امروزه همان گونه که در اکثر شرکت ها در سطح تراز جهانی می بینیم بازاریابی، فرآیندی علمی، پاسخگو و از همه مهمتر فرآیند پذیرتر شده است.

ـ توجه به اولویت ها

تغییرات ایجاد شده در ساختارهای بازاریابی، توجه به قابلیت های محوری و ایجاد مدیریت های فرآیندگرا باعث می شوند که فرصت انجام کار اثربخش برای بازاریاب ها فراهم شود و این شرایط اولویت های جدیدی را در پی می آورد. این اولویت ها عبارتند از: تدوین راهبردی کسب و کار، توسعه قابلیت های کارکنان، گسترش رویکرد بازاریابی تهاجمی در سراسر شرکت، تقویت نقش رهبرانه واحد بازاریابی و بالاخره بازاریابی بر مبنای مناسبات با مشتریان یا به عبارت دیگر، تشویق تمام کارکنان برای گفتگوی موثر با مشتریان شرکت.

منابع:

۱.james wallac & Erikson, Hard Drive, John Wiley & Sons,۱۹۹۲

۲.Frederick F. reichheld,The Loyalty Effect, Harvard Business school press, ۱۹۹۶

۳.J. Johansson, Reentless-The Japaness Way of Marketing, Butterworth, ۱۹۹۶

۴.Garth Haberg, All Consumers are not Created equal, John Willey, ۱۹۹

۵.Hugh Davidson, Even More offencive marketing, ۱۹۹۹

مشاور مرکز ملی بهره وری ایران

(منبع: هفته نامه برنامه، سال پنجم، شماره ۲۱۲، شنبه ۸ اردیبهشت ۱۳۸۶).

کارگزار روابط عمومی