مدیریت کنترل کیفیت (روش برنامه ریزی هوشین کانری )

فروه فریور: کارشناس ارشد مدیریت دولتی (مدیریت تحول) از دانشگاه علامه طباطبایی
اسوه اسماعیل نژاد: کارشناس ارشد مدیریت دولتی – مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی از دانشگاه علامه طباطبایی

مسئله مدیریت کیفیت از جمله مسائل مهمی است که در مطالعات مدیریت همیشه موردنظر بوده است. درچند دهه اخیر توجه بسیاری از محققان به روشهای مدیریت کیفیت جلب شده است و تلاشهای بسیاری صورت گرفته تا روشهای مختلفی برای تحقق این امر خلق شود. از جمله روشهایی که در دهه ۷۰ با تلاش محققان ژاپنی ارائه شد، روش برنامه ریزی هوشین کانری (Hoshin Kanri ) است.

باید گفت که امروزه این روش جزو روشهای مادر در اجرای اصول مدیریت کیفیت در جهان و تبدیل به یک ابزار سنجش شده، بنابراین در این مقاله سعی شده تا حد ممکن باب آشنایی با شیوه های مختلف پیاده سازی این روش مطرح، باز شود و امید است در کشور ما نیز استفاده از این روش با دقت بیشتری موردتوجه قرار گیرد.

تاریخچه برنامه ریزی هوشین کانری
پس از جنگ جهانی دوم و شکست ژاپن در جنگ، ژاپنی ها با وظیفه سنگین بازسازی کشورشان روبه‌رو بودند. از آنجایی که ژاپن نمی توانست در زمینه نظامی به تقویت خویش بپردازد، برای رویارویی با غرب رو به مسائل اقتصادی آورد. از طرف دیگر در زمان جنگ، بسیاری از مدیران مسئولیتهای خویش را ترک کرده بودند، در نتیجه تیم مدیران پس از جنگ، جوان و بدون مهارت بودند. بنابراین راهبرد آموزش مدیران و مهندسان ژاپنی در حوزه تکنیک‌های مدیریت به عنوان راه حل این مشکل انتخاب شد. ازجمله این تکنیک‌ها‌، تکنیک کنترل کیفیت آماری بود. ژاپنی‌ها دریافتند که تکنیک های آماری کنترل کیفیت از دلایل موفقیت ارتش امریکا در جنگ بود. بنابراین ژاپنی‌ها بدنبال متخصصان این شاخه از مدیریت بودند و سرانجام از ادوارد دمینگ برای آموزش در این زمینه دعوت کردند. ژاپنی‌ها با استفاده از آموزش های دمینگ تلاش کردند تا بوسیله اجرای فنون کنترل کیفیت آماری، کیفیت محصولات خویش را بهبود بخشند. سپس آنها از جوزف ام.جوران دعوت کردند تا در مورد نقش مدیریت در ارتقای کنترل کیفیت سخنرانی کند. وی خاطر نشان ساخت که این مسئولیت مدیران است تا تلاش در جهت ارتقا کیفیت را هدایت کنند. یکی از عناصر کلیدی این مسئولیت‌پذیری، تعریف دقیق خط مشی کیفیت است و مدیران باید از این مطلب اطمینان یابند که هر کسی خط‌مشی را درک کرده و از آن پشتیبانی می کند. ژاپنی ها فنون دمینگ و جوران را با مفاهیم مدیریت بوسیله هدف، ترکیب و تلاش خویش را برای ایجاد نخستین راهبرد کنترل کیفیت آغاز کردند و با انجام پژوهش های فراوان پس از سالها تلاش موفق به ارائه روش ویژه‌ای برای افزایش کیفیت در سازمانهای خود شدند. آنها این روش برنامه ریزی را هوشین کانری نامیدند.

مفهوم هوشین کانری
برای برگردان واژه هوشین کانری از زبان ژاپنی و درک بهتر مفهوم آن می توان این کلمه دو بخشی را به چهار واژه مجزا تقسیم کرد که پس از برگردان معانی زیر ازآنها استخراج می شود:

۱- هوشین : ۱- هو= در زبان ژاپنی به معنای هدایت است ۱-۲ شین= پیکان و سوزن

۲- کانری:
۲-۱ کان = چالش یا کنترل ۲-۲ ری= استدلال یا دلیل

در نتیجه معنی کامل هوشین کانری، به صورت تحت لفظی می تواند: مدیریت و کنترل پیکان هدایت سازمان باشد.

تعریف دیگر از مرکز مدیریت کیفیت CQM:
” فلز درخشان = تابش از نیزه راهنمای روبه جلو که راه را نشان می دهد.”

واتسون می گوید:
“شاید دقیقترین عبارت برای هوشین کانری، جاری سازی هدف باشد” (Watson, 1991)
(INTEGRATED QUALITY DYNAMICS) IQD هوشین را چنین تعریف می کند:
“یک برنامه یک ساله برای دست یافتن به هدفها توسعه یافته در پیوستگی با انتخاب هدفهای کمی و راههای ویژه مدیریت در کیفیت ، هزینه ، تحویل و روحیه.”

پیت وینیارسکی نیز فرایند هوشین کانری را چنین تشریح می کند: (WINIARSKI, 2006)
“هوشین کانری با آرزوهای راهبردی آغاز می شود و سپس مسیر را بوسیله تعریف اولویت های ارتقا، محکها، هدفها و انجام برنامه ها که در مجموع رسیدن به هدفهای راهبردی را محقق می سازند، بیمه می‌کند.”

هدفها و خط مشی ها به وسیله این روش در هرم مدیریت، تا پایین سرازیر می شوند. در هر سطح، خط مشی به هدفها و فعالیتهای سطح بعدی تفسیر می شوند.در آغاز فرایند هوشین کانری ، مدیریت ارشد، آرمان کلی سازمان و خط مشی ها و هدفهای سالانه سازمان را وضع می کند. در جهت حرکت بسمت پایین سازمان در هر سطح مدیران و کارکنان در تعریف راهبرد و تعیین جزییات برنامه مشارکت دارند.همچنین آنها مقیاسهایی را تعریف می کنند که میزان موفقیت آنها در رسیدن به هدفهایشان را مشخص می سازد. بنابراین هدفها به سمت پایین در جریان هستند. هر سطح بنوبت زیرنظر مدیریت ارشدی که درحقیقت سطح بالای آن است قرار دارد.وظیفه سطح بالا اطمینان یافتن از میزان مطابقت راهبرد پیشنهادی با احتیاجهای سطح پایینی خود است. باز‌بینی های منظم موجب شناخت فرآیند ، مشکلات مربوط به آن و ابداع اصلاحات می شوند.
در پی اطمینان یافتن از این مطلب است که هوشین کانری همه افراد در سازمان آرمان و هدفهای کلی را می شناسند .

فرایند پیاده سازی هوشین کانری در سازمان
به علت اهمیت و جایگاه ویژه هوشین کانری در مطالعات سازمانی، عده بسیاری از اندیشمندان سازمانی، در طول سالیان متمادی، سعی در ارائه روشی برای پیاده سازی هوشین کانری در سازمانها کرده‌اند. در این بخش به معرفی چند نمونه از این تلاشها می پردازیم. سعی شده است تا فرایندهای مورد بحث از میان جدید ترین و معروفترین الگو ها انتخاب شوند:
الف) مدل هوشین کانری آکائوا
آکائوا در سال ۱۹۹۱ ادعا کرد که برنامه‌ریزی هوشین کانری یک فرایند ده مرحله ای است و تمامی سطوح مدیریت سازمان را در بر می گیرد. مدل آکائوا به شرح زیر است:

- آرمان سازمان (مدیریت ارشد):
مرحله اول: ایجاد یک آرمان سازمانی ، سیاست کیفیت و برنامه توسعه
- راهبردهای متوسط و بلند مدت (مدیریت میانی سازمان)
مرحله دوم: تعبیه راهبردهای مدیریت متوسط و بلند مدت
مرحله سوم:جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات
مرحله چهارم: طراحی هدف و وسیله
مرحله پنجم : ایجاد یک سیستم کنترل اقلام و تهیه یک لیست کنترل

- جاری سازی و اجرا(تیم عملیاتی):
مرحله ششم: جاری سازی سیاست
مرحله هفتم: جاری سازی اقلام کنترل شده
مرحله هشتم: اجرای هوشین کانری
مرحله نهم: بازبینی نتایج حاصل از اجرا

- تهیه گزارش وضع اجرای هوشین
از طرف دیگر آکائوا می گوید که مدیریت ارشد چیستی را بر مبنای چشم‌انداز و هدفها بنا می کند. مدیریت میانی بر مبنای هدفها و منافع در مورد چگونگی بحث می کنند و سپس تیم های اجرایی بر حسب اندازه گیری عملکرد به گفتگو می نشینند.به تیم های اجرایی قدرت و اختیار داده می شود تا فعالیتها را مدیریت و زمان بندی کنند. سرانجام مدیریت ارشد با فرآیند مرور از پیشرفت و موفقیت تیم اجرایی آگاه می شود.

ب) مدل هوشین کانری کمیته تحقیقاتی Goal/QPC
از جمله مدلهای دیگری که تا کنون برای فرایند هوشین کانری ارائه شده است‌، مدل کمیته تحقیقاتی Goal/QPC است که در سال ۱۹۹۶ یک نمایش خوب از پیاده سازی هوشین کانری را ترسیم کرد.این مدل یک فرآیند ۷ مرحله ای را بصورت (شکل ۱) نشان می دهد.

پ) مدل هوشین کانری وینیارسکی
وینیارسکی در سال ۲۰۰۶ مدل خود را ارائه کرد. وی فرآیند هوشین کانری را فرایند (STRATEGIC GOAL DEPLOYMENT)=SGD می نامد و دلیل این نامگذاری را چنین بیان می کند:
“من معتقدم که SGD بطور شفافتری فرایند را توصیف می کند، زیرا مسئله‌ای را که گسترش می دهید، همان هدف‌های راهبردی شماست.”

سپس وی فرایند SGD را در دو دسته کلی تقسیم بندی می کند. نخستین دسته را شامل اقدام هایی می داند که طی سال تحقق می یابند. مراحل سالانه عبارتند از:


۱- شناسایی مسائل بحرانی و الزام آور سازمان ۲- تعریف هدفهای کسب و کار راهبردی ۳- گسترش هدفها بوسیله تعریف اولویت‌های ارتقا، محک ها، مقاصد و مالکان ۴- سرازیر کردن هدفها و توسعه برنامه ها برای رسیدن به مقاصد

دسته دوم نیز اقدامهایی هستند که از نظر وی باید طی ماه تحقق یابند. وینیارسکی این اقدامها را اعمال ماهیانه می نامد:

۱- اجرای برنامه ها؛ ۲- بررسی عملکردهای محقق شده و تعیین اصلاحات در صورت نیاز و تغییر منابع توسط مدیریت؛ ۳- تخصیص و تعریف مجدد اولویت‌های مبتنی بر حقیقت. وی همچنین در پایان اضافه می‌کند که اگر بتوانیم اعمال ماهیانه را در طول هفته انجام دهیم، نتیجه مناسبتری را به دست خواهیم آورد. وی چنین اعمالی را اعمال هفته ای می نامد.

چهار فاز مدیریت هوشین کانری

در این مرحله، سازمان تعداد کمی از موضوعهای مهمی را که باید بر آنها تمرکز کند، تعیین می کند. تنظیم هوشین از برنامه‌ریزی و چشم انداز بلند مدت سازمان و تمرکز بر سال جاری آغاز می‌شود. پیاده سازی در کل سازمان اتفاق می افتد و در طول سال بر هدف هوشین نظارت می‌شود. ۱- تنظیم هوشین

۲- جاری سازی هوشین
سازمان مدیریت، هوشین کانری را مطابق سلسله مراتب سازمانی (افقی و عمودی) جاری می کند.هوشین از یک سطح مدیریت به سطح دیگر حرکت کرده، راهبردهای یک سطح ، نتیجه مطلوب در سطح پایین تر است و این فرایند تا جایی که برای رسیدن به هدف هوشین نیاز است، تکرار می شود.

۳- نظارت بر هوشین
مرحله نظارت گام بررسی در حلقه PDCA است.این بخش موجب دینامیک شدن مدیریت هوشین می شود.
در این مرحله هدفها با نتایج واقعی مقایسه شده، در صورت مغایرت ، روش اجرای کار تجزیه و تحلیل می‌شود. علتها مشخص می شود و اقدامهای اصلاحی صورت می‌گیرد. جایگاه نظارت در مدیریت هوشین در (شکل ۲) نشان داده شده است.

۴- عارضه یابی
سازمان، فازهای تنظیم ، جاری سازی و نظارت را ارزیابی می کند. در نگاه اول این مرحله شبیه مرحله نظارت است اما نظارت تنها در ارتباط با جاری سازی و اجرای هوشین است در حالی که در مرحله تشخیص، هوشین با کل سیستم هوشین در ارتباط است و می توان گفت به نکات زیر اشاره می کند:
الف – تناوب: سالانه انجام می شود،
ب – تمرکز : تبیین بهبودهایی که مورد نیاز است،
پ – چه کسی : به وسیله مدیریت ارشد انجام می شود،
ت – کجا : در مکانی صورت می گیرد که هوشین اجرا شده باشد.
با توجه به مراحل یادشده، می توان مدیریت هوشین کانری را در قالب (شکل ۲) نشان داد.
ت) مدل هوشین کانری (سمینار کشوری برنامه ریزی استراتژیک ۱۳۸۴)

مزایای استفاده از برنامه ریزی هوشین در سازمان:
هیل معتقد است که: برنامه ریزی هوشین کانری دارای مزایای بی‌شماری است، به این شرح (HILL,1994):
1- کمک می کند تا انسجام درون سازمان ایجاد شده و توافق مشترکی در تمامی سطوح سازمان بر روی آن بوجود آید





۲- توجه همگان را به چشم انداز آینده سازمان معطوف می سازد ۳- تلاشهای کارکنان را یکپارچه می کند و اقدامهای سازمان را برای رسیدن به هدفها هماهنگ می کند ۴- بهبود جهشی را برای سالهای متمادی تضمین می کند ۵- همکاری بین واحدهای سازمانی را ارتقا می بخشد ۶- سیستم برنامه ریزی منعطف ، منظم و پاسخگو را بوجود می آورد ۷- به رهبران سازمان در امر شناسایی حوزه‌های اصلی مشکل و اولویت بندی آنها یاری می رساند ۸- امکان بازخور سریعتر و دقیقتــر را ایجاد می کند

نتیجه گیری
همان گونه که ملاحظه شد با روش‌های متفاوتی می توان برنامه ریزی هوشین کانری را در سازمانها پیاده کرد اما آنچه که در تمامی مدلها به طور مشترک مورد تاکید قرار گرفته، حالت مدور و چرخه گونه این فرایند است. به بیان دیگر زمانی مدل برنامه ریزی هوشین کانری به طور جامع و شایسته در سازمان اجرا می شود که به طور مداوم مورد بازبینی و اصلاح قرار بگیرد. برنامه ریزی هوشین کانری یک چرخه بی پایان است و برخلاف بسیاری از روشهای برنامه ریزی پس از تحقق هدف، متوقف نمی شود، چرا که هدف اصلی این برنامه ریزی بهبود مستمر و کنترل کیفیت فرایندهای سازمانی است. شرایط محیطی و منابع مختلف سازمانی تعیین کننده نوع روش پیاده سازی برنامه ریزی هوشین کانری در سازمان هستند ولی اگر به این مدل به عنوان چرخه نگریسته نشود،عملا کاربردی برای سازمان نخواهد داشت.

منابع:

2. Watson . G , (1991) , “Understanding Hoshin Kanri”, in Akao, Y. (Ed), Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Productivity Press, Cambridge, MA
3. Winiarski,Pete (2006)”An Introduction to Hoshin Kanri.a.k.a. strategic Goal Deployment-how to use this process to deploy your strategic goals” , WWW.winenterprisesLLC.com
4. Witcher ,B.(1999),The use of Hoshin Kanri As a Planning Tool to Implement and Align Strategy in Operations , www.
navajo.sys.uea.ac.uk
5. قاسمی جاوید، علیرضا: بررسی نظام برنامه‌ریزی در شرکت گاز ایران ؛ دانشگاه تربیت مدرس؛ شماره پایان نامه ۱۴۴۲ ف.م ؛ ۱۳۸۱

7. Shoji Shiba, Pursch & Stasey. R , (1995), “Introduction to Hoshin Management: Achieving Alignment at Analog Devices and Teradyne”, Center for Quality of Management Journal, Vol 4 , Issue 3
8. Hill, D. (1994), “Policy deployment (Hoshin Kanri) in Durham”, Philips Quality Matters, Issu 56, Philip’s Electronics, The Netherlands, pp 11-13
9. http://iranstrategic.ir (1384) ۱٫ Babitch .P , ” Hoshin Handbook, Second Edition”, Total Quality Engineering In, 1992-1996 ۶٫Goal/QPC research (1996), “Hoshin planning”, http://www.goalpqc.com:80/RESEARCH/plan.html

نویسنده:

فروه فریور: کارشناس ارشد مدیریت دولتی (مدیریت تحول) از دانشگاه علامه طباطبایی
اسوه اسماعیل نژاد: کارشناس ارشد مدیریت دولتی – مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی از دانشگاه علامه طباطبایی
فروه فریور

اسوه اسماعیل نژاد [e-mail] [e-mail]

منبع : ماهنامه تدبیر