مدیر صد دقیقه ای

خلاصه کتاب- ترجمه :محمد مهدی نادری قمی - غلامرضا مسگریان - انتشارات مؤسسۀ آموزشی و پژوهشی امام خمینی - تلخیص:ادریس فرقانی - مقدمه:تردیدی وجود ندارد که مدیریت یکی از عواملی است که به همراه سایرعوامل موجب شد بشر در آغاز قرن بیستم میلادی پا به عرصه نوینی اززندگی و تمدن بگذارد و درطول فقط یکصدسال تحولاتی را پدید آوردکه بزرگی و شدت آن از مجموع دستاوردهای بشر تا قبل از قرن بیستم بیشتراست ،درواقع این مدیریت نوین وعلمی بودکه بسترمناسب ولازم را برای حرکت فوق العاده سریع قطار بشری ایجاد کرد.
مدیر امروزی با زمان در حال رقابت است. بنابراین اوبه یک مسیرسریع مطالعه مدیریت نیاز دارد،مسیر فعلی زمینه مدیریت عمومی است(شغل مدیر،مدیریت بررئیس و  ..........  )

مثل یک مدیر رفتار کنید
اینکه صرفا ً اسمتان مدیر باشد کافی نیست،باید واقعا ًیک مدیرباشید یا همانند یک مدیررفتارکنید.
اولین شرط لازم برای مدیریت این است که شخصیت خود را تثبیت کنید. ( معنای تثبیت شخصیت: درچشم بودن در داخل سازمان است.)
مسلما ًقدرتهایی دراختیارهرمدیری گذارده شده است. برخی از این قدرت ها به صورت نوشته شده یا رسمی هستند و برخی نانوشته و مبتنی بر عرف یا شیوه عمل مدیرند. در هرحال اعمال قدرت رسمی یا غیر رسمی است که اقتداررا برای ما به ارمغان می آورد.هیچ مدیری با اعمال قدرت خود دچار مشکل نمی شود بلکه استفاده نادرست از اختیار است که او را به زحمت می اندازد.اگر می خواهید مسوولیت اضافی به عهده شما نباشد ودر عین حال از اقتدار بیشتری بهره مند باشید توصیه می شود از ساختارغیر رسمی بیش از ساختار رسمی سازمانی استفاده کنید.
((po_ po نشوید)) :
لی ایا کوکا مدت 32سال در یکی از 500شرکت موفق منتخب مجله فورچون کارمیکرد ومدیریت عالی را دراختیار داشت،تا اینکه سرانجام در سن 50سالگی به طور ناگهانی اخراج شدومعاون اجرایی او نامزد ریاست شرکت گردید.
هیوهفنر مدیراجرایی جوان با استعدادی بودکه در بخش پذیره نویسی سهام شرکت اسکوارمشغول به کاربود،اما زمانیکه او از شرکتش درخواست کرد حقوق اورا از هفته ای 60 دلار به 85 دلار افزایش دهند رئیس از پذیرش این درخواست امتناع کردوترفیعی را که او استحقاقش را داشت به دیگری واگذار کرد.لی ایاکوکا وهیوهفنر دفعتا ًبه چیزی تنزل یافتند که در شرکت ها بنام po_ po شناخته میشود.
اینکه برتری به تنهایی برای ارتقا کافی نیست درس دشواری است که باید آموخته شود. بدون استثنا پست های عالی و بالای سازمانی به سرغ طراحان اتومبیل و رایانه ها که بالاترین فروش را دارند نمی رود و ......... بلکه آنها به سراغ کسانی میروند که قانون مذکوررا آموخته اند وبربازی جدید تسلط پیدا کرده اند.هر بازی لا اقل یک
po_ po  وجود دارد؛یعنی کسی که به غلط تنها معیار موفقیت را شایستگی میداند.

کنترل زیر دستان:
کنترل ممکن است کلمه مناسبی نباشد،اصطلاح ((رسیدگی به کارزیردستان)) مناسب تر باشد. یکی ازجالبترین موضوعات مدیریت،هنر رفتار با انسانهاست . تنهاافرادی که بخوبی که ازاین مهارت برخوردارند می توانندهم با مدیران ارشدوهم با کارکنان،رفتاری قرین با موفقیت داشته باشند. شما باید با تدبیر، سازو کار کنترلی مورد نظرتان را طراحی یا تعیین کنید. اما حتما یک سازوکارکنترلی برای خودتان داشته باشید،بویژه برای اینکه بدانید چه چیزی درذهن زیردستتان می گذرد.


شغل خود را بشناسید:
شغل خود رااز طریق 8 نقش کارکردی بشناسید:سه نقش متقابل شخصی ، چهار تقش تصمیم گیری ،یک نقش اطلاعاتی.
نقش های متقابل شخصی:مستقیما ً از اختیاررسمی سرچشمه میگیرند
1.نقش تشریفاتی : انجام وظایف تشریفاتی به عنوان رئیس یک واحدسازمانی
2.نقش رهبر: نقشی که یک مدیر مستقیما ً با آن درگیر است
3.نقش رابط : مربوط به فراتراززنجیره کنترل عمودی ،خصوصا ًبا هم ردیفان است

نقش های تصمیم گیری : 
1.کارآفرینی : اولین نقش هر مدیر
2.آشوب زدا : مدیر باید نسبت به فشارها واکنش مناسب نشان داده یا آنها را مهارکند تا بتواند مدیریت نماید
3.تخصیص دهنده منابع : مهم ترین منابع یک مدیر،زمان و افراد سازمان هستند
4.مذاکره کننده : مذاکره بر سر قراردادها ، مذاکره برپرداخت حقوق توسط مدیر فنی  

نقش های اطلاعاتی :
این نقش درسه بعد ((تولید کننده اطلاعات)) ،((نشر دهنده اطلاعات)) برای افراد درون سازمان و((سخنگو)) که اطلاعات رابه بیرون سازمان انتقال میدهد،تجلی می کند .این همان چیزی است که گفته میشود مدیران باید وظیفه برقراری ارتباطات را ایفا کنند.
در عمل، نقش های هشت گانه ی یک مدیر را همیشه نمی توان به راحتی و بطور مشخص،ازهم تفکیک نمود.
- برفشارهای روانی خود فائق آیید
اگردچار فشارروانی نیستید مدیرهم نیستید. همچنین اگرنتوانید بربعضی از فشارهای روانی خود فائق آیید بازهم مدیرنیستید .

به خاطر داشته باشید :
همیشه حق با رئیس است
ده قاعده درباره رئیس :
* همیشه حق بارئیس است
* رئیس هرگزکار راترک نمی کند
* رئیس دراداره هرگز چرت نمی زند
* رئیس درروابط دوستانه و صمیمی اش با منشی خود،هیچ نظر سوئی ندارد بلکه فقط به اوعادت کرده است
* رئیس نظرش عوض نمی شود؛ او تصمیم هایش رابازنگری می کند
* کسی که با ایده های مخصوص به خود به اتاق رئیس می آید باید با ایده های رئیس اتاق را ترک کند
* هرچه بیشتر مثل رئیس فکر کنید درکار پیشرفت بیشتری خواهید داشت
* اگر رئیس هستید سعی نکنید این قواعد رابر خود منطبق کنید

** ((تفویض نکنید– خودتان انجام دهید،خودتان انجام ندهید – تفویض کنید))
این دوعبارت دو دیدگاه افراطی است که بعضا مدیران به کارمی برند.مورد اول بیانگر سبک مدیریت دستوری است که شخص رئیس تمامی کنترل های رسمی و غیر رسمی تصمیمات را در اختیار خود دارد.درمورد دوم ، رئیس همانند شاه است؛زیر دستان تقریبا استقلال کامل برای برنامه ریزی،تصمیم گیری و اجرا دارند. یک قاعده ساده مدیریتی دراین مورد این چنین می گوید که تصمیمات تا پایین ترسطح ممکن ارجاع شوندو نزدیک ترین افرادی که با مساله درگیرند، تصمیم مورد نظررا بگیرند.
جان کاتر در کتاب(( قدرت و نفوذ)) به زیر دستان برای برای کسب قدرت نسبت به رده های بالاتر این چنین توصیه می کند : علاوه بر بالا بردن تخصص و اعتماد به نفس سعی کنند نظر مساعد افراد مهم داخل و خارج سازمان را به خود جلب کنند تا با وجهه و اعتباری که نزد آنان کسب می کنند از قدرت و اختیار غیر رسمی نیز برخوردار گردند.

**مخالفت بارئیس 
توصیه متخصصان این است که اگرمساله سلیقه ایست با رئیس مخالفت نکنید ،اما اگر اصولی است مخالفت خود راابرازکنید.در مواردی که مسائل و هزینه های اساسی مطرح است با دلیل موجه مخالفت خودرا ابراز نمائید.همچنین از آن جهت که چنین مواردی ممکن است پی آمدهایی مربوط به اصالت و اصول اخلاقی سازمان را در پی داشته باشند ابراز مخالفت با آنها لازم است.
اما بین حرف و عمل فاصله است. گرچه مسائل اخلاقی مدیریتی دغدغه آفرینند اماشخص باید به اندازه کافی متهور و جسور باشد تا این نزاع واختلاف را به همفکران رئیس انتقال دهد .
بحث بعدی در نحوه ی ابرازمخالفت با رئیس است . توصیه مرسوم این است که  مخالفت با ازطریق متقاعد کردن رئیس وبا ظرافت صورت پذیرد.یعنی فرد میتواند بطورخصوصی بارئیس بحث وگفتگو کند وزمینه تصمیم گیری او رامهیا سازد؛ ازآن به بعد باید برای جامه ی عمل پوشاندن به تصمیمات ،همه اختلافات را فراموش کند.تاکتیک های ساده ای چون طفره رفتن و یا تقاضای دستورالعمل مکتوب، خیلی از اوقا ت به گونه ای چشمگیر موثرواقع می شود.

**مدیریت بر رئیس 
تعبیرمدیریت بررئیس در نظر ابتدایی ممکن است بی معنی ونامناسب جلوه کند چون رئیس مدیریت می کند نه اینکه مدیریت شود.اما معنای مدیریت بررئیس درک کردن اوست؛ یعنی دیدگاه ها،نگرش ها،نقاط قوت و نقاط شکننده او را بدانیم((swot
S : strength(    (قوت ها
W : weakness(ضعف ها)
O : opportunity(فرصت ها)
T : threat(تهدید ها)
بکوشیدتا تانظرمساعد رئیس را جلب کنید اما نباید بدنبال اصلاحات اساسی در رفتاررئیس باشید. زیر دست باید بکوشد تا نظر مساعد رئیس را جلب کند اما نباید با بی باکی بدنبال اصلاحات اساسی دررفتار رئیس باشد؛ازآن جهت که باید مطمئن باشد نمی تواند اکثر رفتارهای رئیس خود را تغییر دهد. همیشه، تغییر دادن رفتارهای خود، آسانترو موثرتر ازتلاش برای تغییر رفتار رئیستان است.ما باید اصول اساسی را که در پرتو آن باید رئیس شناخته شود به خاطر بسپاریم. رئیس ممکن است ضعف هایی داشته باشد که همین ضعف ها می تواند بهترین زمینه را برای شما فراهم سازد. بنابراین هر جایی که رئیستان ضعف دارد خود را درگیر سازید.
یکی دیگر از راههای اداره کردن مدیرمقبولیت دو جانبه است. یعنی اگربر مبنای صفات حرفه ای، دیگران را باور کنیم حتی اگر ازنظر شخصی هم میل و علاقه ای به آنها نداشته باشیم، میتوان بر رئیس مدیریت کرد.

((کارآیی، اثربخشی، موفقیت)) یک مثلث اند.......... .
کارابودن : بهره وربودن ؛ اثربخش بودن : اقدام کردن یا مشارکت کردن ؛ موفق بودن : نتایج راحاصل کردن
همه ما توافق داریم کارایی مترادف با بهره وری است، بنابراین برای افزایش کارایی باید بهره وری افزایش یابد.
موثربودن و اقدام کردن تقریبا ً به یک معناهستند.فرد درهرکاری باشد ازیک مدیراجرایی انتظار میرود که کارهای درست را انجام دهد ومعنای اینکه از او انتظارمیرود فردی موثر باشد همین است.
اثربخش به معنای غلبه بر موانع و مشکلات است. مدیران اثربخش، با موفقیت سنگ ها رااز سرراه برمیدارند.

به عنوان مثال :
هر کسی در مدیریت بزرگ شرکت راه آهن در امریکا می دانست که دولت به آن شرکت اجازه هر کاری را نمی دهد . در آن روزها مردی که هنوز این درس را نیاموخته بود به عنوان معاون مالی به شرکت ملحق شد. او به واشنگتن رفت و در جلسه کمیسیون تجارت و بازرگانیداخلی دولت شرکت کردو برای انجام کارهای اساسی تری تقاضای مجوزکرد.رئیس کمیسیون گفت : هیچ یک از اعضای کمیسیون تا کنون توجهی نسبت به آغاز این کارها نداشته است و اساسا ً این اموربه ما ارتباطی پیدا نمی کند ؛ درمورد چیزهای دیگر هم شما تلاش کنید و آزمایش کنید و بعد از آن ما با کمال میل در خدمت شما خاهیم بود. این داستان، تفاوت یک مدیراثر بخش و با یک مدیر غیر اثر بخش را به تصویر می کشید.
دراکر، پنج طریق را برای موثرشدن توصیه کرده است. مدیران موثر : 
چگونگی برنامه ریزی برای وقت و مدیریت را میدانند
بجای اینکه فقط کار کنندتوجه خود را به نتایج معطوف میدارند
برنقاط قوت تکیه می کنند؛ نقاط قوت را بهبود می بخشند
تمرکزخود را برزمینه هایی قرارمی دهند که عملکرد برتر،نتایجی فراترازاستاندارد های معمول به بارمی آورد
تصمیمات اثر بخش میگیرند

** کارآیی دربرابر اثربخشی
کارآیی را نسبت داده به ستاده، یعنی مقدار بازده حاصل شده ازهر واحد داده یا هزینه تعریف کردن، معقول و منطقی است.حتی اگرهم داده و هم ستاده اعداد کوچکی باشند کارآیی می تواند بالا وحتی صددرصدباشند. اثربخشی، نسبت برنامه به ستاده است یعنی میزانی از برنامه که تحقق یافته و به فعلیت درآمده است. بنابراین اثربخشی بر میزان عملی شدن سطح اهداف یا نتایج تعریف شده تکیه دارد.

کارآیی اثربخشی
انجام درست کارها
حل کردن مسائل
حفظ منابع
ایفای وظایف
انجام کارهای درست
ارائه راه کارهای ابتکاری

بهینه سازی استفاده ازمنابع
کسب نتایج
** موفقیت  یا نتایج
درواقع اگرما اصل پارتورا قبول داشته باشیم، فعالیتها با نتایج با هم ارتباط معکوس دارند.اصل پارتو : قاعده 20/80 را پیش بینی می کند : غالبا ً20درصد موجودی بوجود آورنده 80درصد ارزش افزوده است؛ 20درصد زمان مدیران 80درصد نتایج را به بار می آورد. یک تجربه مشترک درشرکت ها این است که بخش کوچکی ازفعالیت های یک مدیر معمولا بخش بزرگی از نتایج را حاصل می کند.
*عملکرد یا کارآیی را به چهار طریق می توان بهبود بخشید:
کاهش زمان -  تقلیل منابع-  افزایش کمیت – افزایش کیفیت
تاکیدها ومحتوای هرروش یا وضعیتی متفاوتی دارد. بنابراین، بستگی به وضعیت (نوع هدف، نوع کار، فرصت ها ومحدودیت ها)دارد.باتغییروضعیت یا محیط، معیار یاسطح بهره وری تغییر خواهد کرد
کارآفرین باشید نه یک حرفه گرا
** حرفه گرایی در مخاطره؟
مدیریت حرفه ای (که بسیاری آنرا مدیریت mba می نامند)امروزه عموما در سراسرجهان مورد انتقاد شدید قرار گرفته است.عمده ترین این انتقادها این است که: حرفه گرایی از انضباط ،تکنیک ها و استراتژی ها جانب داری می کند اما به ما نمی آموزد شرکت های موفق چه می کنند. مدیریت حرفه ای همچنین این را نشان نمی دهد که اگر ما درگفتار وعمل، کارگران را بیشتر درگیر کارها بکنیم آنان تاچه حد به این موضوع نزدیک می شوند که هویت وشخصیت شان را باکارشان تعیین کنند.
** یک کارآفرین باشید
از دید گاه شومپیتر(پیشکسوت تئوری نو آوری)،کارآفرینی یک وظیفه رسمی است و کارآفرینی عبارتست ازتوانایی مدیر بر یافتن ترکیب های نو از عوامل تولید برای ایجاد فرآیند یا محصول نو. 
** ازکارآفرینی تا درون کارآفرینی تا برونکارآفرینی تا فراکارآفرینی 
کارآفرین بودن کافی نیست. درون کارآفرین باشید. درون کارآفرین به کارآفرین در داخل یک سازمان اطلاق می گردد.محصولات و همچنین سازمان ها چرخه حیات دارند که شامل مرحله شکل گیری، رشد، بلوغ، رکود و سرانجام انقراض می باشد.در مرحله رکود، موجودیت و ادامه حیات محصولات و همچنین  خود سازمان ها به علت تغییرات محیطی به خطر می افتد. درچنین شرایطی تنها یک((تغییر کیفی و منفصل)) درون سازمان می تواند آنرا احیا کند. این نوع کارآفرینی چیزی بیشتر از یک خلاقیت است.
ماهیت درون کارآفرین بودن عبارتست از:تجسم بکارگیری ایده ها ومحصولات جدید بالقوه، در کمین فرصت نشستن و محصول یا پروژه مورد نظر را ازلحاظ اقتصادی قابل عرضه کردن.بنابراین، درون کارآفرینی ماهیتا عبارتست ازفرصت طلبی تجاری یا فرصت طلبی کارآفرینانه.
برون کارآفرین باشید. برون کارآفرین یک کارآفرین با تمرکز بر صادرات است.در نوآوری های صادرات یعنی کیفیت کالاوبازاریابی،محصولات ویژه،استاندارد ایزو وبازاریابی تبحر دارد.
برون کارآفرین باید یک کارآفرین معاملاتی ویژه باشد که مرزهای زمان،مکان،محصولات و.....را میان بر طی می کند.
فراکارآفرین باشید.کارآفرینان شرکتهای امروزی به یک نظام فکری نیاز دارند که از آن به فراکارآفرینی تعبیر می کنیم.مفهوم کلی این عبارت این است که: شناسایی یک فرصت تجاری وتعیین قابلیت های پایدار آن و سپس ایجاد یک شرکت.اما بزرگترین چالش ، پیش ازتبدیل شدن به یک فراکارآفرین ، عبارت از رها شدن از مسوولیت و اختیار به عنوان دو مولفه سازمانی است.
(یک فراکارآفرین هرگز نمی گوید نابود شدم).شکست، پایه موفقیت است. شکست ها همانند اشتباهات ،درس هایی برای آینده هستند.

** مدیر جهانی بودن 
مدیر جهانی است که علاوه بر برخورداری از همه مهارت های متعارف مدیری، ویژگی هایی افزون بر آنها داشته باشد.

ویژگی های مدیر جهانی:
* استقامت یک دونده
* سرعت انتقال ذهنی زیاد
* تسلط و بی طرفی
* انعطاف پذیری با افق های فکری گسترده و......

مثبت باشید
مثبت بودن : خوش بین بودن، مولد بودن
منفی بودن : بدبین بودن،نیش زن بودن، بدگمان بود

** اس های نرم و اس های سخت
به تعبیری، مثبت بودن سبب نزدیکی به ((اس))های نرم در مدیریت می شود؛که در نتیجه مثبت بودن به معنای نزدیک شدن به((اس))های سخت است.
اس های نرم در مدیریت عبارتند از:مهارت،کارکنان،سبک و اهداف فوق برنامه.
مهارت وسبک ازجمله کیفیت های ویژه انسان هستند؛کارکنان دلالت بر توجه انسان دارند؛
اس های سخت عبارتند از: راهبرد، ساختار، سیستم


** اصل پنج انگشت
سربلندی و افتخار شرکت نیز نظیر یک((اس))نرم است. سربلندی و افتخار باید به مثبت نگری در سازمان منجرشود؛و برای ایجاد این مثبت نگری به قانون پنج انگشت متوسل می شویم .
1- اثربخشی: انگشت شست نماینده اثربخشی است؛چون دست بدون شست فاقد کاربرد است؛بدون اثربخشی هم تلاش ها فقط خواب و خیال هستند.
2- سازندگی: انگشت نشانه که ازآن برای نشان دادن راه و جهت استفاده می کنیم بیان گر این اصل است.جهت باید مثبت و سازنده باشد نه منفی و مخرب.
3- احترام: انگشت میانی که ازهمه بزرگتراست نشان دهنده این اصل است.
4- خودسازی: انگشت سوم
5- مشارکت: انگشت کوچک ،ما می توانیم درکارسهیم باشیم گرچه مشارکت بسیار کم باشد،جمع مشارکت های کوچک است که عاقبت به تلاش های بزرگ منجر می شود

** نیروی من و نیروی ما 
امروزه کار تیمی در سازمان،در برابر نگرش فرد گرایانه ، مساله عمده مورد اعتنایی است .
لورنس جی (متخصص استراتژی سازمان) در کتاب جدیدش با عنوان ((نیروی ما درمدیریت))خاطر نشان می کند که یکی از مسائلی که در درسطح جهانی درسازمان ها بسیار شایع است و کمتر به آن توجه می شود، کمبود صداقت ویکرنگی، وکارگروهی آنهاست.

**بازی بازخور
یک اصل تجربه شده در مورد سازمان این است که: درباره عملکرد کارکنان بازخور مثبت به آنها بدهید.بسیاری از کارکنان وقت زیادی راصرف آگاه کردن کارکنانشان می کنند که چگونه کارشان را انجام دهند وهیچ نتیجه هم نمی گیرند. هیچ نشانی از بهبودی در عملکرد شغل حاصل نمی شود ودربعضی موارد نیز بی پرده و رک سخن گفتن موجب آزردگی می شود.
نتیجه بازخور: زمانی که بازخور مثبت داده می شود موضوع مورد نظر در حدود نصف زمانی که بازخور منفی داده می شود توسط یابنده پیدا می شود وبه راهنمایی کمتری نیازدارد.
** برای ایجادانگیزه ازروش مثبت استفاده کنید
یکی از بزرگترین مشکلات مدیریت نوین،ایجادانگیزه درافراد برای اثربخشی بیشتر است. افراد تنها در صورتی برانگیخته خواهند شد که احساس کنند در کارها مشارکت داده می شوند.
** تجزیه و تحلیل swot
در این سنجش مثبت بودن از جمله نقاط قوت و منفی بودن از جمله نقاط ضعف یک شرکت در نظر گرفته می شود .مثبت بودن ازآن جهت به عنوان نقطه مثبت در نظر گرفته شده که به درک نقش دیگران در سازمان کمک می کند ، روابط متقابل شخصی را بهبود می بخشدو در نتیجه به یک نیروی وحدت بخش مبدل می شود. منفی بودن موجب فاصله گرفتن دیگران از فرد می شود، تعامل بین افراد را کاهش می دهد و در نتیجه به عنوان یک نیروی ضد وحدت عمل می کند.

** ساعت ساختن، نه گفتن زمان
آنچه در اینجا مورد اشاره قرار گرفته مربوط به برتری سازمان و حیات طولانی آن است.حیات طولانی سازمان عبارتست از:برتری عملکرد آن در حیطه ی مبانی و اصولی که مورد تاکید واقع شده اند.در این حالت، برتری بیش ازآن که مربوط به رئیس باشد نتیجه نهادینه شدن آن است.کالینزو پوراس از این مطلب به (( ساعت ساختن،نه گفتن زمان)) تشبیه کرده اند. در شرکت هایی که موفقیت آنها دراز مدت است رهبران کمتر روی ارائه و ابداع یک کالا یا تکنولوژی خاص متمرکزشده اند. آنان درعوض، فعالیت خود را روی ساختن خود سازمان متمرکزکرده اند.


**خودالتزامی
فرهنگ ازنگرش ها سرچشمه می گیردو اینکه مدیریا کارمندی با نگرش مثبت یا منفی کار میکند، بستگی به وجود یا عدم خود التزامی دارد. خود التزامی مثبت بودن را بدنبال را دارد. همچنین پیامد آن خودانگیزشی است.
یک مدیر کار آزموده می تواند یک جوّ اجتماعی پذیرش 
زمان خود را حساب کنید
نظریه مدیریت عکس می گوید : برخی مسائل با زمان حل خواهند شد ، بنابراین زمان را مهار نکنیداجازه دهید زمان خودش را مهار کند.هرگز برای هیچ چیزی وقت نخواهید داشت . اگر وقت می خواهید ، باید آن را ایجاد کنید. شما مراقب دقیقه ها باشید ، ساعات از خودشان مراقبت می کنند .
** اغلب مدیران اجرایی عوامل بیرونی را عامل اتلاف وقت می دانند. اما مطالعات نشان می دهد آن چه موجب اتلاف وقت می شود غالبا مربوط به ((منش وشخصیت فرد)) یا به عبارتی عوامل درونی است. ما باید مراقب اتلاف کننده هایی از این قبیل باشیم :

عدم انضباط فردی
تردید (در تصمیم گیری ها)
عدم اعتماد به نفس
افراط کاری ها
عادت های شخصی
پرسه زدن
نگرش محافظه کارانه
مسامحه وتعلل
وسواس در مورد کارهای عادی و روزمره

مسائل اخلاقی
تجارت ، عین آیین و آیین ، عین تجارت است. انسانی که تجارتی بر اساس آیین خود بنا نمی کند زندگی مذهبی بی اثری دارد و انسانی که آیینی بر اساس تجارت خود نمی سازد زندگی تجاری بی هویتی دارد.در تجارت نوین ، این کلاهبرداری نیست که ازآن بیم داریم بلکه انسان امانت داری است که نمی داند چه کار دارد می کند.

**اخلاق سه بعدی 
موازین اخلاقی مدیریتی به طورعموم دونوع هستند:
1- موازین اخلاقی حرفه ای یا به عبارتی اخلاقیات مربوط به رعایت مقررات ، رویه ها ، نظام ها و .......
2- اخلاقیات ارزشی یا اخلاقیات درزمینه راستی ودرستی.
بعد سوم مربوط به اخلاقیات سازمانی است.
اخلاقیات سازمانی هم سه بعد دارد:
* پرورش مدیر به عنوان فردی خلاق
* تاثیر سازمان به عنوان یک محیط اخلاقی
* اقدامات وقوانین

** اخلاقیات کاری،اخلاقیات پاداش خواهی واخلاقیات راحت طلبی
اخلاقیات سازمانی،که عبارتست ازروشی که سازمان وظایف خود راانجام میدهد، معمولا به توزیع نسبی این سه گروه مدیران بستگی دارد افزایش درصد مدیران با اخلاقیات کاری نسبت به مدیران با اخلاقیات پاداش خواهی و راحت طلبی. اخلاقیات کاری مدیرانی که شخصیت غالب در آنها تعهد است(اخلاقیات مدیران موفق) و هرچه مدیر کارش را با موفقیت بیش تری انجام دهد راستی و درستی بالاتری از او انتظار می رود(اخلاقیات ارزشی)
اگراخلاقیات اساس است،اعتماد وتوجه دوستون جانبی آن هستندوسومین رکن هم،گشودگی است.اگریک روح طبیعی گشودگی،که بسیاری از سازمان ها خواهان آن هستند؛وجود داشته باشد ارتباط بسیارآسانتر می شود.

** سیستم اشتباه پرهیزی 
هنگامی که کسی مرتکب اشتباهی غیرعمدی و ناخواسته می شود مساله هیچ ربطی به اخلاقیات ندارد. فرآیند مدیریت خالی ازاشتباهات نیست.
ازآنجا که لازمه مدیریت، خلاقیت است بایستی آینده نگری واهداف کاملا تعریف شده را مدنظرقرار دهیم.

** بهای کنار گذاشتن اخلاقیات 
مطالعات گوناگون نشان داده است که اکثر مدیران تجاری به اخلاقیات نیک معتقدند اما شرایط غالبا مانع آن می گردد که آنان اعتقادشان را عملی نمایند.مدیران دائما بر خط اهمیت خط مشی سازمان در تاثیرگذاری بر کار اخلاقی تاکید می کنند.قوانین رفتار شخصی هرفرد در درجه دوم از اهمیت قرار می گردد.

پارادوکس قرن بیست و یکم
قرن بیست و یکم در باتلاق یک پارادوکس اخلاقی گرفتارخواهد بود . این پارادوکس به این صورت است که: معیارهای معنوی یااخلاقی در همه جا بیش ترو بیش تراعلام خواهد شد؛اما در همان حال این تمایل وجود خواهد داشت که در همه جا زیر پا گذاشته شوند.

سعی کنید یک رهبر باشید
اگر همه رهبر باشند دیگر هیچ فردی به عنوان پیرو وجود نخواهد داشت؛ هیچ کس که دستورات را انجام دهد..........
این که می گوییم سعی کنید یک رهبر باشید نه به آن معناست بلکه منظورمان از رهبر شدن این است که: با دیگران متفاوت باشید؛ دست به خطر بزنید؛به موقعش اهل بحث وجدل باشید.وظیفه اصلی واساسی یک رهبر، هدایت و رهبری است.
وظیفه اصلی اساسی یک رهبر،هدایت و رهبری  است. دریک کلمه عبارت از خیلی چیزهاست. رهبری، ناپیدا بودن به هنگامی است که همه چیز به خوبی کار می کند اما به خوبی نمایان بودن به هنگامی که امور دچار اختلال می شوند.
** متفاوت باشید
راه های متفاوت بودن:
به زیردستا نتان اعتماد کنید : مسوولیت را به سمت پایین هرم سازمانی سوق دهید.
خطر پذیری را تشویق کنید : زیردستان را تشویق کنید که اشتباه کنند؛ تغییرات را به عهده بگیرند وخطاها رابپذیرند.
یک متخصص باشید : کاری را که بلدید انجام دهید و آگاهی هایتان از آ گاهی زیر دستانتان  بیشتر باشد.
دعوت به اختلاف عقیده کنید : مدیران زیرک افرادی را بکار می گیرند که دارای قوه خلاقیت واستعداد باشند وبه آنها اجازه می دهند تا علیه وضع موجود یا عدم تحرک در سازمان اعتراض کنند.
خونسرد باشید : رهبران با آرام نشان دادن خود در شرایط فشار،الهام بخش اطرافیان خود می شوند تا خونسردی خود را حفظ کنند و بطور اثربخش عمل کنند.
ساده کنید : به پرسش های پیچیده پاسخ های ساده بدهید. این قانون در مورد چیزهای اساسی و زیربنایی است.

** کمیته تشکیل ندهید
اگرنمی خواهید به یک تصمیم برسید تشکیل کمیته دهید. اگرمی خواهید به یک تصمیم برسید کمیته تشکیل ندهید.اگرمی خواهید تصمیمی را به تاخیر بیندازید کمیته تشکیل دهید، اگر می خواهید هم اکنون اقدام کنید کمیته تشکیل ندهید.



** پیچیدگی مدیریت 
مدیریت،پدیده ای فوق العاده پیچیده شبیه به تنیدگی تارهای عنکبوت است.مدیریت گاه شعراست، گاه ریاضیات و..........
پاسخ به وضعیت های پیچیده تجارت، بهره گیری از روش مدیریت مکانیکی حرفه گرایی یا یک اصل ثابت مدیریت نیست.
مایکل لوبوف نویسنده کتاب((بزرگترین اصل مدیریت دردنیا)) او بزرگترین اصل مدیریت(GMP) دردنیاراکشف کرد وآن اصل این است که: به هر چیزی پاداش داده شود انجام می شود.

لوبوف برای اجرای سیستم پاداش ده استراتژی را پیشنهاد کرده است :
استراتژی اول: پاداش دادن به راه حل های اصلی به جای راه حل های زود گذر
استراتژی دوم: پاداش دادن به ریسک پذیری به جای اجتناب از ریسک
استراتژی سوم: پاداش دادن به خلاقیت کاربردی به جای تقلید کورکورانه
استراتژی چهارم: پاداش دادن به اقدام های قاطع به جای تجزیه و تحلیل های فلج کننده
استراتژی پنجم: پاداش دادن به کاربرجسته به جای کارصوری
استراتژی ششم: پاداش دادن به ساده کردن کار به جای پیچیده کردن غیر ضروری کار
استراتژی هفتم: پاداش دادن به رفتار موثر به جای رفتار پر سروصدا
استراتژی هشتم: پاداش دادن به کیفیت کار به جای سرعت کار
استراتژی نهم: پاداش دادن به وفاداری به سازمان به جای تهدید به ترک خدمت
استراتژی دهم: پاداش دادن به انجام کارهای جمعیبه جای تک روی
در مقابل پیترز و واترمن درکتاب جستجوی تعالی هشت معیار تعالی و موفقیت را بیان کردند البته این معیارها ازبهترین وضعیت شرکت های امریکایی بدست آمده است،این معیارها عبارتند از:

* تمایل برای کار و فعالیت
* استقلال و کارآفرینی
* دست کاری در رویه های قانونی
* ساده کردن مدیریت با تعداد کم کارکنان
* نزدیک شدن به مشتری
* بهره وری از طریق افراد
* مدام درحال بافتن باشید
* قرین کردن سخت گیری و قاطعیت با آسا ن گیری
سازمان خود را مجددا مهندسی کنید
مهندسی مجدد عبارتست از:تجهیزدوباره،تجدید طراحی،تجدید موقعیت،نوسازی یا تجدید ساختار.........

** مبانی فرآیند مهندسی مجدد تجارت
فرآیند مهندسی مجدد تجارت به سازمان می گوید یک سوال ساده از خودشان بپرسند: اگر ما امروز می خواستیم یک شرکت جدید راه اندازی کنیم چه فرآیندی را باید برای انجام این امر دنبال می کردیم؟ وسپس پاسخ آنرا برای طراحی یک فرآیند جدید وجایگزینی آن به جای فرآیند سابق استفاده کنند.
فرآیند مهندسی مجدد تجارت (bpr) مستلزم تغییر غیر پیوسته و منفصل است. اقتضای آن، چالش و سپس فاصله گرفتن ازحال است. Bpr بهبود فرآیند موجود را منظور ندارد بلکه از طریق از نوطراحی کردن آنها بطور کلی، بد نبال برطرف کردن موانع است
فشار اصلی bpr بر کاهش چرخه زمانی تجارت در مجموع است. Bprدر جستجوی کوتاه کردن چرخه زمانی یک فرآیند از طریق حذف گام ها ومراحل زاید وبی اهمیت،ازطریق ساده کردن ومنطقی ساختن روش های کار، سیستم ها و نحوه جریان کاراست

مبانی bpr را می توان چنین خلاصه نمود:
* طراحی کار از بالا به پایین
* رهیافت حسن سابقه : هدف جدید، ساختار جدید، فرآیند جدید
* بدنبال راه حل های اساسی ،بجای راه حل های سودآور
* صلابت درتغییر سازمانی ؛مشتمل بر کوچک کردن سازمان ،قطع هزینه ها وحواشی
مهندسی مجدد می تواند مربوط به یک فرآیند ویژه نظیر دریافت سفارش (ore) یا برنامه بهبود کیفیت خدمات(sqip) یا مدیریت حسابداری نقد ینگی (cma) باشد یا اینکه می تواند مهندسی مجدد جامع تجارت (tbr)  باشد.


** رستاخیز مدیریت 
استراتژی رستاخیز مدیریت ، بر مبنای این اصل ساده بنا شده که سازمان ها همانند انسان ها بصورتی بنیادین تغییر نخواهند کرد مگر اینکه وادار بشوند رفتاری را ازسراجبارانجام دهند.این استراتژی مرکب از ایجاد احساس یک بحران و ضرورت یک تغییر است. این امر برای حصول اطمینان از این است که یک سازمان ، راضی و خرسند نیست وخودش را بطور فعال برای کنار آمدن با چالش های حاصل از تغییر مهیا میکند.

** شرکت دوباره مهندسی شده 
شرکتی که هسته ی فرآیند تجاری اش از نوطراحی شده است نسبت به شکل و ساختار قبلی خود تفاوت زیادی خواهد داشت. در یک شرکت از نو مهندسی شده ، تجدید ساختار چهره ی دائمی و تکراری آن خواهد بود . تیم ها شکل می گیرند، منحل می شوندو از نو ترکیب می شوند تا خود را با تغییرات نو ظهور منطبق سازند.انعطاف پذیری، سیالیت و قابلیت انطباق، چهره های گوناگون سازمان جدید شرکت خواهند بود.
شمول نقش مدیریت تغییر خواهد کرد وازبازنگری و کنترل، به حل مسائل مهم ، استراتژی های خلاق، تقویت وتوسعه آموزش سازمانی  و گسترش بهترین عادات و عرف ها در سراسر سازمان تبدیل می شود.
** عامل تغییر باشید
مهندسی مجدد عبارت ازتغییراست ، تغییر را به صورت یک امردائمی درآورید.عامل شتاب دهنده تغییر باشید ؛اگر عامل شتاب دهنده نیستید لااقل یک ناقل باشید.
یک عامل تغییر درعدم اطمینان ها فرصت هارا می بیند؛
دیگران مشکلات را می بینند.

** یک مرکز سود باشید
هر کارمندی باید یک مدیر باشد؛وهرمدیری باید یک مرکزسود باشد
مدیری که مرکز سود استاز هیچ چیز،چیزی بوجود می آورد.

** ایفا گر نقش مدل باشید
در هر جایی کار می کنید، یک الگو باشید.الگو بودن همیشه به معنای این نیست که رهبر باشید بلکه یک پیرو هم می تواند الگو باشد.الگو، معیار دیگران است؛ یعنی فردی که طریقه انجام یک شغل را نشان می دهد.
"برای ایفای نقش یک مدل امروز مدیر فردا باشید"