X
تبلیغات
رایتل

اندیشه‌های مایکل دل

شنبه 10 مهر 1389 ساعت 20:51

مایکل دل (MICHAEL DELL) در سال 1965 در تگزاس آمریکا به دنیا آمد. پدرش روانپزشک و مادرش کارمند شرکت بورس بود. آنها می خواستند مایکل دکتر شود بنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام کرد، گرچه علاقه اول او کامپیوتر بود. روحیه کارآفرینی از همان کودکی جزئی از وجود مایکل بود. در 12 سالگی یک حراج تمبر راه انداخت و از این راه توانست 1000 دلار کسب کند. در دبیرستان با فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خرید رایانه های قدیمی و به روز کردنشان را برای فروش در محل گاراژ منزلشان شروع کرد و 180 هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن دیگر به دانشکده بازنگشت.

در مرحله بعد او اجزاء رایانه را می خــــــرید و پس از مونتاژ آن را می فروخت. سال بعد او شرکت دل را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع (JUST IN TIME) و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد.
او ایده ای را رایج کرد که مشتری می تواند ازطریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد. سیستم توزیع مستقیم و عرضه انبوه کالا مطابق دلخواه مشتری (MASS CUSTOMIZATION) ازویژگیهای شرکت دل است. شرکت او در سال تاسیس 6 میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد کسب کرد. این رقم در سال 1987 به 69 و در سال 1991 به 546 میلیون دلار و در سال 1992 به دو میلیارد دلار رسید. همین رشد سریع اولین ضربه مهلک را به شرکت وارد آورد. مدیر مالی استعفا کرد و ضرر میلیونها دلاری شرکت را تهدید می کرد. مایکل خود را متعهد کرد که مشکل را شناسایی کند.او به ســرعت دریافت که بدون تغییر در شــرکت نمی تواند کار را پیش ببرد. او این کار را کرد و افراد مجربی از موتورولا و اپل را به کار گرفت. در سال 1997 دل اولین شرکتی بود که رکورد فروش یک میلیـارد دلاری را از طریق اینترنت به دست آورد.
گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت شرکت دل در قالب یک مصاحبه از لابلای نوشته های او ارائه شده است. شخصیت مایکل دل از برخی جنبه ها منحصر به فرد است. او جوانترین مدیرعامل 500 شرکت برتر دنیاست که درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شرکت داشته است.
جوانی که به دلیل روحیه خلاق و کارآفرین خود، رشته پزشکی دانشگاه را رها کرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمایه شرکت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و کمترین هزینه، تاسیس کرد و اکنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یکی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه 35/4 میلیارد دلار و بیش از 39000 کارمند - و به تعبیر خود شرکت عضو تیم - (TEAM MEMBER)بــــه پیش می رود.

شما جوانترین موسس و مدیر عامل یک شرکت عظیم رایانه ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟
- مایکل دل: در موضوعهای صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست که جوانی بتواند شرکتی را پیش ببرد. البته در کشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یک جوان 25 ساله در یک شرکت اشتباه و بلکه مسخره است اما من معتقــدم وقتی شما برای یک شرکت تصمیم می گیرید و کسب وکار را پیش می برید مهم نیست 22، 42 یا 82 سـاله باشید. فقط باید کسب و کار را انجام داد.

اکنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و بگوید مرا در تیم رهبری شرکت قرار دهید چه می کنید؟
- البته من هرگز برای استخدام به شرکتی مراجعه نکرده بودم! من خود شرکت تاسیس کردم. من دوست دارم چیزی خلق کنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز من 19 ساله بودم برای کار به شرکتی مراجعه نمی کردم، خودم کسب و کار دیگری را شروع می کردم.

پس به این دلیل دانشگاه را ترک کردید؟
- بله

آیا وقتی دانشگاه را رها کردید به کسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یک خطرپذیری به حساب می آمد؟
- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فکر می کنم ماندن در دانشکده بیشترین خطر برای من بود زیرا تا من در دانشکده بودم چه بسا این فرصت از دست می رفت.

پس این را می توانید به دیگران نیز توصیه کنید که دانشگاه را ترک و شرکت تاسیس کنند؟
- سوال سختی است. اگر مجبور باشم به شما بگویم نشنیده بگیرید! البته این یک قانون و قاعده نیست، یک تصمیم کاملاً شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام دادید تبعاتش را هم می پذیرید و من نمی توانم بگویم این کار را بکنید.

آیا هرگز افسوس گذشته را خورده اید که چرا مدرک دانشگاهی نگرفته اید؟
- خیر ابداً. من هنوز مدرکم را نگرفته ام اما خیلی چیزها یاد گرفته ام و رشد کرده ام. کسب و کار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم آورده است.

از چه موقع به فکر راه اندازی شرکت افتادید؟
- از وقتی که متوجه شدم می توان با فروش رایانه، ماهانه میلیونها دلار به دست آورد. همچنین می دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فـروشندگان رایانه خدمات خوبی ارائه نمی دهند، یعنی سیستم های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است. باید 25 درصد بالاسری برای خرده فروشی پرداخت، علاوه بر آنکه فروشندگان نیز رایانه را نمی فهمیدند. فکر کردم باید راه بهتری برای فروش رایانه وجود داشته باشد.

چه راه حلی؟
- آماده کردن محصول موردنظر مصرف کننده نهایی به طور مستقیم با ارائه خدمات پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و بکارگیری آن در ارائه بهتر محصول و خدمت. ما دریافتیم که خدمات کارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری که ما در سال 1992 تنها 2 میلیارد دلار از آن تصاحب کرده بودیم و این هنوز سهم کوچکی از بازار 70 میلیارد دلاری رایانه های شخصی بود. بازاری که هر 3 یا 4 سال یک بار، مشتری رایانه خود را عوض و بنابراین بازار، خود را تجدید می کند. این است که کار را براساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می خواست قرار دادیم.

توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟
- ما نیازهای بازار را توجه می کردیم و آنها را به مشتریان تحویل می دادیم. شرکت ما مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یا برنامه راهبردی یا چیز دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نکردیم.
فناوری را عرضه کردیم که نیازهای مشتری را پاسخ گوید نه اینکه فقط مهیج باشد. ما روی مهندسی ارزش (VALUE ENGINEERING) تکیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را مهمترین موضوع در کسب و کار قرار داده ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه جای شرکت ما جاری است، از مدیریت گرفته تا بخشهای مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به کار گرفته می شــود. راهبرد رضایت مشتری، کسب و کار درازمدت ما را بیمه کرده است. شغل ما و هدف شرکت ما صرف کسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت از مشتری و شادمان ساختن اوست. این فرهنگ سازمانی ماست.
باور ما آن است که باید محصولات و خدماتمان را در بهترین راه ممکن، آنگونه که مشتری می خواهد، ارائه دهیم. تمام ارتباطات شرکت ما مشتری محور است.

نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
- مــا ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته ایم و هر روز با آنها در تماس هستیم. در کسب و کار ما اگر روزی 25000 تلفن بزنی و پاسخ مشتریان را بدهی، کسب و کار تو عوض می شود و بوی تازگی می دهد مثل کسی که 4 صبح بیدار می شود و 300 تا وزنه بلند می کند خدمات ما 24 ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه سوالهایی بپرسد، ما خیلی ساده می گوییم وقتی شما محصول ما را می خرید ما مراقب و پشتیبان شما هستیم. ما علاوه بر 25000 تماس تلفنی روزانه، گــروههایی را راه انداختیم برای مصاحبه های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست الکترونیکی و ملاقاتهای خاص با مشتریان کلیدی. حتی وقتی از طـریق فروشگاههایی مثل WAL-MART رایانه ای می فروشیم، با قبول کلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با مشتری را حفظ می کنیم. بازخورد از مشتری را تا دو سال ادامه می دهیم زیرا از همین طریق می توانیم پی ببریم که او برای جایگزینی رایانه اش در چه سطحی راضی است.

شما تستهای دفاع از مشتری راه انداخته اید. منظور از آن چیست؟
- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتــری داریم. حدود 175 نفر جمع می شوند و طی 90 دقیقه مسائل کلیدی مربوط به مسئولیتهای ما در قبال مشتریان از جهت زمــان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه های دیگر مرور می شود. در ضمن در این نشست، یک مشتری را که هفته پیش درمورد محصول ما با مشکل مواجه بوده می آوریم و به او می گــوییم حرف خود را مطرح کند. شما می دانید برای آنها که در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا ساخت، فهم نیازهای مشتری مشکل تر است. ایــــن نشست همه را در این فرایند شریک می کند.

برنامه های راهبردی شرکت چگونه تنظیم و تدوین می شود؟
- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به عوامل کلیدی موفقیت� کسب و کار بحث و عناصر کلیدی راهبردی شرکت را در 5 و 10 سال آینده استخراج می کنیم. سپس تیم های فرابخشی (EROSS-FUNCTIONAL TEAMS) تشکیل مــی دهیم تا پروژه های بزرگ را در درون شرکت پی بگیرند.

شما در کار خود از سیستم توزیع مستقیم یا مدل مستقیم استفاده
می کنید. در این سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود 36 ساعت است. به علاوه، به دلیل حذف واسطه ها، هزینه بالاسری وجود ندارد
. انبار نیز حذف شده است. راجع به این روش توضیح دهید.
- ما یک انبار خاص الکترونیکی داریم که در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را تامیـــن می کند.
ما چند محصول مختلف می فروشیم که هرگز روی قفسه هایمان نیست اما روز بعد به مشتریها تحویل می دهیم. ما آسانترین و مفیدترین سیستم تدارکات و توزیع را داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شرکت ما به سرعت در اروپای غربی، مرکزی، مکزیک و ژاپن رشد کرد. بخصوص ژاپنی ها رویکرد فروش مستقیم ما را پسندیدند و پذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناکارآمد بود. قیمت رایانه های ما در ژاپن نصف قیمت رایانه های ژاپنی بود.
ویژگی شرکت شما که آن را از دیگر شرکتهای مشابه متمایز می کند چیست؟
- فکر نمی کنم من یا شرکت من مرغ تخم طلا باشیم یا گرد مشتری مداری روی کارکنانمان بپاشیم یا آمپول مسئولیت پذیری در قبال مشتری به کارکنانمان بزنیم! مزیت رقابتی ما کارکنان متعهد به مراقبت از مشتری است. آنچه ما داریم یک فرهنگ واحد و روشی است که عملیاتمان را انجام می دهیم. ما متعهد به تغییر سریع هستیم. در اتاق من تابلویی است که روی آن نوشته شده: ما همه چیز را تغییر می دهیم.
فکر می کنید از زمانی که 19 ساله بودید و مدیرعامل شرکت تاکنون چقدر نقش و مسئولیتتان عوض شده است؟
- من در دو سال اول کاملاً در جریان جزئیات بودم که البته برای شرکتی در آن قد و قواره غیرمعمول نبود. با رشد شرکت فکر من عمدتاً روی به کارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شرکت، فهم خواست مشتری و فضـــای کسب و کار متمرکز شد. من سعی می کنم اهداف را با توانایی هایمان موازنه کنم تا واقعاً به آنها دست یابیم. از بعضی جهات الان کار من به دلیل وجود کارکنان مستعد آسانتر شده است. من دیگر مجبور نیستم دخالتی کنم و این جالب است.
برای گزینش کارکنان شرکت چه معیارهایی دارید؟
- ما افراد و مدیرانی استخدام می کنیم که تجربه محتـــوایی داشته باشند.
اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند کجا و کی خطرپذیر باشند. واجد رویکرد اخلاقی و کل نگر باشند. باور من آن است که وقتی یک کسب و کار به اشتباه می رود شما فقط به افرادی که آنجا کار می کنند نگاه کنید.
باید واقعاً روی جذب افراد خوب تمرکز کرد و از آنها یاد گرفت.
با افتخارترین روز در زندگی شغلی شما کی بوده است؟
- هر روز بهترین لحظه هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شرکت به استرالیا، سنگاپور، مالزی، تایلند و... می روم و می بینم که درآنجا، انسانهای خلاق با موفقیت این مدل را برای کسب وکار در سرزمین خود انتخاب کرده اند به خود می بالم.
آیا تاکنون اشتباهاتی هم داشته اید؟
- ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم. اما آنها را خیلی سریع اصلاح کردیم و سعی کردیم همان اشتباهات را دوباره تکرار نکنیم.
چه درسهایی از آن اشتباهات گرفتید؟
- اینکه رشد سریع یک مسئله کشنده و خطرناک است. چون شما نمی فهمید که دارید مسئله دار می شوید، تا وقتی که سرتان به سنگ بخورد بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها کمکی نمی کند بلکه سردرگمی را بیشتر می کند. ما در یک ســال 127 درصد رشد داشتیم. من فکر می کنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد و استقرار زیرساختها برقرار باشد. رشد سریع شرکتهای بیشماری را از بین برده است.

نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد