استراتژی های مدیریت برای دانش شخصی و سازمانی

مترجمان: مهدی خیراندیش- علیرضا افشارنژاد

چکیده: در جامعه فراصنعتی امروز، دانش به یک منبع کلیدی تبدیل گردیده است. با وجود این، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهای بی شماری مواجه هستند. از آنجایی که صرفاً قسمتی از دانش به وسیله سازمان و قسمتی دیگر به وسیله افراد درونی می شود لذا نظارت و کنترل بر فعالیتهای دانشی برخلاف فعالیتهای تولیدی دشوار است . این دوگانگی بین دانش شخصی و سازمانی، استراتژی های مدیریتی متفاوتی را درخصوص مدیریت آن می طلبد. هدف این مقاله ارائه چارچوبی درجهت جستجوی اختلافات بین دانش سازمانی و شخصی است و در این راستا مجموعه ای از استراتژی های مدیریتی را برای اداره آنها پیشنهاد می کند. این مقاله همچنین روشهای مورداستفاده یک سازمان درجهت تبدیل دانش شخصی به دانش سازمانی را نیز موردبحث و بررسی قرار خواهد داد.

مترجمان: مهدی خیراندیش- علیرضا افشارنژاد

چکیده: در جامعه فراصنعتی امروز، دانش به یک منبع کلیدی تبدیل گردیده است. با وجود این، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهای بی شماری مواجه هستند. از آنجایی که صرفاً قسمتی از دانش به وسیله سازمان و قسمتی دیگر به وسیله افراد درونی می شود لذا نظارت و کنترل بر فعالیتهای دانشی برخلاف فعالیتهای تولیدی دشوار است . این دوگانگی بین دانش شخصی و سازمانی، استراتژی های مدیریتی متفاوتی را درخصوص مدیریت آن می طلبد. هدف این مقاله ارائه چارچوبی درجهت جستجوی اختلافات بین دانش سازمانی و شخصی است و در این راستا مجموعه ای از استراتژی های مدیریتی را برای اداره آنها پیشنهاد می کند. این مقاله همچنین روشهای مورداستفاده یک سازمان درجهت تبدیل دانش شخصی به دانش سازمانی را نیز موردبحث و بررسی قرار خواهد داد.

مقدمه
درجامعه فراصنعتی امروزه دانش به یک منبع کلیــــدی اقتصاد تبدیل گردیده است. (بل 1973). در رویارویی با رقابتهای جهانی و محیطهای پویا به سازمانها توصیه می شود که برای دسترسی به بازارهای جدید و فناوریهای نوین از تخصص ومهارتهای افرادی با استعدادهای متنوع بهره گیری کنند. سازمانهای سلسله مراتبی بزرگی که زمانی به لحاظ تسهیلات فیزیکی و زیرساختهای فناوری گسترده خویش رسوخ ناپذیر تلقی می شوند امروزه در پاسخ به بازارهای ناپایدار و نیز برآوردن نیازهای مشتریان، از حیث ارائه سریع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گردیده اند. بنابر نظر مدیران، برای بقا در محیطهای پیچیده و پویا ضروری است که سازمانها از چابکی و انعطاف پذیری لازم برخوردار باشند و نیز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مدیران در درک جنبه های عملی مدیریت دانش با چالشهای زیادی روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران 1996). از آنجایی که به طور سنتی مدیران با منابع فیزیکی و ملموسی کار کـــــرده اند وقوع چنین چالشهای اجتناب ناپذیر است.
براساس پیش بینی های بلندمدت و طرحهای آینده در زمینه تولید مدیریت سازمان به تخصیص منابع می پردازد و همچنین، به طور سنتی، هماهنگی فعالیتها ازطریق برنامه ها، رویه ها و قوانین مناسب تسهیل می شود. با وجود این، از آنجایی که نمی تـــوان افراد حرفه ای را برای انجام مجموعه های متنوع از فعالیتهای دانشی تحت آموزش قرارداد فعالیتهای دانشی را نیز نمی توان به طور منظم و مرتب تجزیه کرد. افراد حرفه ای اغلب در حوزه های محدودی دارای تخصص هستند زیرا که ایجاد و توسعه تخصصی خاص مستلزم صرف سالهای متمادی همراه با آموزشهای تئوری و عملی است (سایمون 1976). ثانیاً، علی رغم اینکه مدیران روشهایی را به منظور نظارت و کنترل فرایندهای تولیدی دریافته اند با وجود این، هیچگونه روش اثبات شده ای مبنی بر اینکه آنها می توانند از مدیریت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه ای از ادبیات در زمینه دانش سازمانی درحال تکامل است با این حال اکثر این مطالعات به صورت موردی و ماهیتاً هنجاری است (گاروین 1993). شماری دیگر از این مطالعات مدیریت دانش را به نحوی تعــریف می کند که هر فعالیت سازمانی موفقیت آمیز را تحت حوزه و گسترده مدیریت دانش طبقه بندی می کند. (دانپورت و همکاران 1996). با وجود این معتقدیم که این توضیحات ما را به سوی دام حشوگویی سوق می دهد و هیچ رهنمـــــودی را برای مدیران به ارمغان نمی آورد. از این رو، هدف ما توضیح برخی از این ابهامات و ارائه چارچوبی بین دانش شخصی و سازمانی است. استفاده از این چارچوب مدیران را درجهت درک چگونگی مفهوم گرایی و اداره انواع متفاوت دانش یاری می رساند.

تعریف دانش
تعریف دقیق دانش به دلیل ماهیت مبهم و غیرملموس آن دشوار است. آنچه برای فردی دانش تلقی می شود، ممکن است برای فرد دیگری اطلاعات باشد. بنابراین، به دلیل عدم تضمین کسب بهره وری از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزیابی دانش مخاطره آمیز است. به علاوه، اگر دانش نتایج موردانتظار را فراهم نکند می تواند مسئولیت و پاسخگویی را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنیک های مدیریتی که هم اکنون به وسیله شرکتهای زیادی استفاده می شوند، در تقابل شدیدی با اصول سنتی مدیریت هستند. این اصول زمانی به عنوان اساس و بنیادی برای افزایش رقابت پذیری شرکتها تلقی می شدند ولی در محیط کنونی، استفاده از این اصول و روشها دارای مسئولیت و پاسخگویی است و دیگر برای کسب مزایای رقابتی به شرکتها پیشنهاد نمی شوند. (ببینید نوناکو و تاکشی 1995 و پراهالد و هامل 1990). صرف نظر از مشکلات موجود در تعریف دانش، بــــدیهی است که دانش ترکیبی سازمان یافته از ایده ها، قوانین، رویه ها و اطلاعات است.

(ماراکاس، 1990، ص 264). یعنی صرفاً از طریق سازمان است که اطلاعات حیات می یابد و به دانش تبدیل می شود. (کوئین و همکارانش، 1996) دانش را با هوش و خرد حرفه ای برابر می دانند. براساس دیدگاه او دانش سازمانی در بهترین حالت یک استعاره است، از آنجایی که این سازمان نیست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود می آورند. (نانوکا، 1994) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعریف می کند، جایی که اعتقــادات برای توجیه منافع شخصی استفاده می شود. این مفهوم دانش با دیدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در این دیدگاه، عاملان به وضع و ایجاد واقعیتهایی می پردازند که مبتنی بر مدلهای ذهنی آنها بوده و از طریق تفسیرها و گفتمان بین اعضا شکل می گیرد (دروین، 1994). بنابراین، قسمتی از دانش به کالای عمومی تبدیل می گردد که دائماً به وسیله اعضای اجتماعی بررسی و تفسیر می شود (رلین، 1997). با وجود این، قسمتی دیگری از دانش به طور انحصاری در حوزه و تسلط افراد باقی می ماند. این دانش را نمی توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطریق افراد درک می شود. (پولانی 1967، نلسون و وینتر 1982، نانوکا و تاکشی 1995)
برای اداره اثربخش دانش، یک شرکت درحد قابل توجهی به ساختار سازمانی سازگار و انعطاف پذیر نیاز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (1990) پیشنهاد می کنند که در محیطهای کنونی ضروری است سازمانها براساس قابلیتهای اصلی (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندی شوند و این بدین دلیل است که این ساختارها به طور ذاتی پویا و منعطف بوده و می توانند سطوح بالایی از عدم اطمینان محیطی و آشوب را تحمل کنند (نوناکو 1994).
بنابراین، مدیریت دانش فرایند تسهیل فعالیتهای مرتبط با داش نظیر خلق، کسب، تغییر شکل و استفاده از آن است (بات، 2000). در این راستا، فرایند مدیریت نیز دربرگیرنده محدوده ای از فعالیتها شامل یادگیری، مشارکت و آزمــــایش درجهت ادغام مجموعه های متنوعی از وظایف و بکارگیری سیستم های اطلاعاتی مقتدر نظیر اینترنت، اینترانت و اکسترانت هاست.

دانش شخصی در مقابل دانش سازمانی
شماری از محققان همانند «ویک» (1978) و «سایمون» (1976) بر این باورند که سازمانها قابلیتهای یادگیری ندارند و در سازمانها بیشتر افراد هستند که یاد می گیرند. با وجود این، برخی از محققان نظیر «استاربوک» (1983)، «نلسون» و «وینتر» (1982) براین عقیده اند که سازمانها ازطریق قابلیتهای یادگیری خود تکامل می یابند. سازمانها یاد می گیرند و دانش را ازطریق مستندات و برنامه های روزمره خود کسب می کنند که در سوابق سازمانی خاصی قرار دارند (نلسون و وینتر 1982). روشی که ازطریق آن دانش مستندات و برنامه های روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جدید خلق می شود به وسیله سوابق و فرهنگ سازمانی شکل می گیرد (بارنی 1986). دراین دیدگاه ســـازمان به عنوان عنصری مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته می شود. به عبارت دیگر، یادگیری موجود درسازمان به مقدار زیادی از پیچیدگی وظایف و محیط سازمانی آن تاثیر می پذیرد.
همان طوری که اشاره شد دانش شخصی و دانش سازمانی از همدیگر متمایز است با وجود این، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با دیگران به فرهنگ سازمانی وابسته است (بات 1999). مـــا این دیدگاه را از این جهت می پذیریم که در محیط کنونی، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتریان نیاز به اخذ تصمیمات سریع دارند. یعنی به جای استفاده از قوانین و مقررات به عنوان شکل هدایت شده سلسله مراتبی حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهایی درجهت حل کارای مسائـــــل و مشکلات تجاری هستند. (استاک، 1998).
به عبارت دیگر، در وضعیتهای پیچیده، جایی که وظایف سازمانی به اندازه زیادی به هم وابسته اند و کارکنان نمی توانند سطوح موردنیاز تخصص را جهت حل مسائل میان رشته ای در اختیار داشته باشند، برای اشتراک دانش و تخصص خود نیاز به مشارکت با دیگران دارند. بسیاری از این نوع وظایف در شرکتهای حرفه ای اتفاق می افتد، جایی که معمولاً افراد به دلیل پیشینه آموزشی و شغلی خود در حوزه خاصی تخصصی دارند. در شرکتهای حرفه ای افراد به محض مواجهه با وظایف موجود در حوزه های تخصصی خود، می توانند آن را به آسانی و بدون نیاز به تعامل با دیگران انجام دهند. با وجود این، زمانی که ماهیت وظایف پیچیده است و به هماهنگی تخصصها از حوزه های میان رشته های زیادی نیاز دارد، افراد درجهت دستیابی به دانش سازمانی به سطوح بالایی از تعامل با دیگران محتاج هستند.
اگرچه یک سازمان می تواند از تخصصهای فردی درجهت یافتن راه حل مسائل گسترده سازمانی استفاده کند، ولی با این حال نمی تواند ادعایی درخصوص درستی دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهای تغییرپذیر و خصایص فردی متخصصان آسیب پذیر است. بنابراین، این امکان وجود دارد که حتی پس از به کارگیری شماری از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسیل آنها در حل مسائل پیچیده و گسترده سازمانی استفاده کند.
مشارکت دانشی برای حل مسائل پیچیده با تجزیه فعالیتهای دانشی مترادف نیست. اینکه چه نوع دانشی به مشارکت گذاشته می شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته می شود، به وسیله حرفه ایها، نه به وسیله مدیریت تعیین می شود. ضمناً، برخلاف فعالیتهای مبتنی بر تولید، که به طور جزئی تخصصی شده اند، فعالیتهای دانشی اغلب غیرساختاری بوده و نمی تواند به طور جزئی تعریف شوند. یعنی بازده فعالیتهای دانش بر غیرقطعی است. بنابرایــن، مشارکت دانشی گزینه ای است که به وسیله حرفه ایها انتخاب و استفاده می شود، برخلاف تجربه رسمی فعالیتهای ساختاری که به وسیله مدیریت تحمیل می شود مشارکت دانشی فرایندهای اجتماعی و غیررسمی است.
به عبارت دیگر، اینکه چگونه حرفه ایها دانش را پردازش کرده و به اشتراک می گذارند به تجربه، خلاقیت و تخصص شخصی آنها بستگی دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ایهای دانشی تصمیم می گیرند با چه کسی تعامل کنند، و اینکه چه دانشی را جستجو کنند. «کــاپلی» (2000 ص 104) به طور متقاعد کننده ای مباحث زیر را ارائه می کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت دیگر که زمانی به ندرت در تجارت اتفاق می افتاد، هم اکنون یک حقیقت پذیرفته شده است، مدیران اجرایی می دانند که بازارهای تندرو به سازمانهای تندرویی نیاز دارند که به طور پیوسته به وسیله ظرفیتهای نوین تجدید می شوند. او سپس اضافه می کند: امروزه وقتی شرکت نفت درصدد گسترش فروش تولیدات در ایستگاههای خدماتی است، مدیرانی از پپسی و فریتــولی با تخصص خرده فروشی استخدام می کند.
همچنین وقتی یک شرکت هواپیمایی می خواهد اداره روابط مشتری را بهبود بخشد، مدیران اجرایی را از ماریوت با تخصص خدمات مشتری استخدام می کند. (کاپلی، 2000، ص 105)
سناریوهای فوق بر اهمیت تخصص فردی تاکید دارد. به منظور درک بهتر روابط بین دانش شخصی و دانش سازمانی، ما چارچوبی را همان طور که در شکل 1 نشان داده شده است ارائه کرده ایم. برای بحث درمورد هدفها، یعنی ماهیت تعاملات و ماهیت وظایف که به عنوان دو مفهوم خطی وابسته و مرتبط به هم تعریف شده است، عوامل مهمی برای خلق دانش در سازمانها تلقی می شوند.
محور افقی در شکل 1 ماهیت تعاملات را در محدوده کم یا غیروابسته تا زیاد یا وابسته نشان می دهد. همچنین محور عمودی ماهیت وظایف را نشـــان می دهد که در محدوده برنامه های روزمره و قابل تشخیص تا کار غیرروزمره و غیرقابل تشخیص است. این دو مفهوم چهار طبقه بندی از دانش را به صورت زیر فراهم می کند:
سلول 1 - در این سلول، سطح تعامل بین کارکنان کم است و وظایف سازمانی نیز روزمره است. تحت چنین ملاحظاتی، این اقدام سازمان برای توانمندسازی کارکنان درجهت استفاده از صلاح دید و نظر آنان محتمل است. این مورد به طور خاصی در محیط پرتلاطم و پویای امروزی مهم است، چرا که سرعتی که با آن مسائل سازمانی حل می شود، مزایای رقابتی را برای تجارت ایجاد می کند (استاک 1988). در چنین محیطهایی این احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوری و بی درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالای سلسله مراتب به منظور بررسی و ارائه راه حلهایی برای آنها پرهیز کند. برای مثال، اخیراً برخی از شرکتهای مربوط به تلفن نظیر AT&T شروع به اختیاردهی به اپراتورهایشـــــان درجهت ارائه فوری و بی درنگ اطلاعات اعتباری به مشتریان به دلیل اختلافات ارتباطی و قطعی خطوط کرده اند.
سلول 2 - در این سلول، درجه تعاملات کم است و ماهیت وظایف نیز غیرروزمره و شخصی است. بنابراین، هرکسی درسازمان شایسته حل مسائل غیرمشخص و غیر روزمره نیست، از آنجایی که انجام این وظایف به سطوح بالایی از تخصص نیاز دارد. بنابراین، به کارکنان خط اول گفته می شود تا این مسائل و وظایف غیرمشخص را به سمت افرادی در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصی متخصص هستند. برای مثال (BP) وقتی با نواقصـــی در تجهیزات حفاری خود مواجه می شد، به صورت الکترونیکی با متخصصان حفاری و سخت افزار ارتباط برقرار می کرد. دوربینهای ویدئویی با بزرگ نمایی بالا تصویری از قسمتهای ناقص تجهیزات را برای متخصصان فراهم می کند که می توانند به طور سریع راه حلهایی برای مسائل بیابند. دریافت و کسب آگاهی از متخصصان درخصوص وظایف و مشکلات خاص با گزارش وظایف غیر روزمره و غیرمشخص به سطوح بالای سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتی، هر سازمـــانی مجموعه ای از سیستمها را ایجاد می کند که مدیریت خود را برای اتخاذ و انجام اعمالـــــی درخصوص موارد استثنایی قادر می سازد. امروزه، اکثر فعالیتها به متخصصان خاصی نیاز دارند. بنابراین، این مورد یعنی هدایت و سوق وظایف غیرمشخص به سمت بالای سلسله مراتب غیرموجه است، چرا که این کار فقط تاخیر در حـــل مسئله را سبب می شود. به همراه این انفجار اخیر، شبکه جهانی وب، شماری از شرکتها، اطلاعاتی را درخصوص متخصصان خود در اینترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان می دهد.
سلول 3 - در این سلول، درجه تعاملات زیاد است و ماهیت وظایف نیز پیچیده است. برای برخورد با این نوع وضعیتها، کارکنان به طور مستمر نیاز به مشارکت تخصص و مهارت خود با دیگران دارند، چرا که از این طریق می توانند به صورت متفق القول وظایفشان را هماهنگ کنند. با همه این حرفها موجودیت بیشتر سازمان به هماهنگ کردن وظایف آن وابسته است. اما، سازمان نمی تواند قوانین هماهنگی و مشارکت دانش را تحمیل کند. از آنجایی که صرفاً قسمتی از دانش صریح به وسیله سازمان و بقیه قسمتها توسط کارکنان درونی می شود، بنابراین، این موضوع برای سازمان مهم خواهدبود که برخی از تشابهات و همانندیهای بین این دو نوع دانش را بیابد و محرکهای لازم را برای کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقویت و افزایش محتوا و مضامین دانش پایه سازمانی را فراهم کند و در محیطهای بسیار رقابتی و پویا، این نوع دانش که به وظیفه خاصی مربوط است را نمی توان به آسانی مشخص ساخت. برهمین اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غیررسمی خود را درجهت تهیــــه دانش موردنیاز خود تشکیل می دهند. به عنوان مثال، گروههایی حرفه ای در سازمانهای زیادی از گردهمایی مباحثه ای «آن لاین» درجهت کسب دانش از منابع بیرونی استفاده می کنند. مشارکت دانشی برای سازمانهای بزرگ وآنهایی که از لحاظ جغرافیایی در مکانهای مختلف پخش شده اند ضروری است. با مشارکت دانش در موقعیتهای جغرافیایی مختلف، افزایش دانش و همچنین به پیش بردن مفهوم جمعی واقعیتها که از خلق دانش ناشی می شود برای کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و یانگ» یکی از بزرگترین شرکتهای مشاوره ای، معمولاً این نوع شبکه ها را بین کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمایش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که برای مراجعان شرکت اتفاق می افتد به کار می برند.
سلول 4 - در این سلول درجه تعاملات بالا است و ماهیت وظایف نیز روزمره و مشخص است. بنابراین، اغلب ســــازمان قوانین و رویه های رسمی را دنبال می کند. اکثر مسائلی که برای سازمانهای سنتی اتفاق می افتد به این سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهای روزمره سازمانی مشخص می شود. این قوانین، رویه ها، و ساختارهای سازمانی رسمی تضمین می کنند که سازمان می تواند به طور کارا وظایف و فرایندهای کاری خودش را در یک روش منظم هماهنگ کند.

حرکت در میان این سلولها
اگــــرچه ما نشان دادیم که هر سازمانی می تواند وظایفش را با استفاده از چهار نوع دانشی که در شکل یک نشان داده شد انجام دهد، اما این بدین معنی نیست که سازمان هرگز برخی از وظایف و مشکلاتش را از سلولهای موجود به سلولهای دیگر انتقال نخواهد داد. در محیطی که پاسخگــویی یکی از جنبه های عمده رقابت پذیری است، شماری از شرکتها برخی از وظایف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصی تاکید دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکید می شود) منتقل می کنند. در مراحل اولیه یک سازمان، متخصصان نقشی اساسی را در پاسخگویی به مسائل و چالشهای سازمانی ایفا می کنند، با وجود این، هنگامی که سازمان رشد می کند و به مرحله بلوغ می رسد تاکید بر تخصص و مهارت ابزاری کافی درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهای مورداستفاده سازمان برای برخورد با این وضعیت ایجاد جو مشارکتی بین اعضا و استفاده از آن است. این دلایل برای گردهم آوری کارکنان برای حل مسائل گسترده سازمانی صرفاً بر موضوعهای اقتصادی مبتنی نیست بلکه شماری از موضوعهای سیاسی نیز اتکــاء مدیریت به متخصصان را به چالش کشیده اند.

نقش سازمانها در ایجاد دانش سازمانی
شکل 1 نشان می دهـــــد که یکی از مؤلفه های اصلی دانش سازمانی تعاملات است. در سازمانی که میزان تعاملات میان اعضا اندک است، بیشتر دانش به جای سازمان در کنترل افراد خواهدبود. با وجود این، بخش عظیمی از دانش در داخل سازمان ازطریق تعاملات و جلسات غیررسمی بین کارکنان درونی می شود. (بات، 1998) دراین فرایند تعاملی نه تنها افراد دانش خود را غنا می بخشند بلکه قسمتی از دانش را که ماحصل این تعاملات است دردستـــــرس سازمان قرار می دهند. به عبارت دیگر، دانش درونی شده در سازمان تنها از سوی اعضای سازمان ایجــاد نمی شود بلکه تعاملات نیز در پدیدآمدن آن نقش بسزایی دارد.
در صورتی که دانش شخصی با دیگران به مشارکت گذارده نشود، تاثیر اندکی بر دانش پایه سازمان خواهد داشت. بنابراین، از مهمترین وظایف مدیریت تسهیل تعاملات میان کارکنان و حساس کردن آنها به سوی محرکهای محیطی است، برای اینکه دانش شخصی آنها برای کمک به دانش پایه سازمان توسعه یابد و درونی گردد. (نوناکو، 1994) انحراف دانش از جهت ایجاد دیدگاه جدید در دانش شخصی ازطریق کنترل های اعتبار دارای اهمیت است که خود پیامد مباحثه ها و انتقـــــــادات درسطوح گروهی است. (ویک، 1978)

استراتژی های مدیریت در مدیریت دانش
گرچه نشان دادیم که تخصص در سطوح فردی متفاوت از دانش سازمانی است لکن سازمانها نمی توانند اهمیت کنترل دانش شخصی را نادیده بگیرند. چنانچه افراد مهارتها و دانش لازم را نداشته باشند در آن صورت تعاملات آنها درجهت ایجاد دانش سازمانی با ارزش غیرمحتمل است. از این رو، هدف مدیریت تشویق کارکنان به افزایش تعامل با افرادی است که دارای تخصصها و مهارتهای مخصوص هستند تا از این رهگذر دانش پایه خویش را همواره به روز کنند. شکل 2 چگونگی اداره انواع مختلف دانش توسط سازمان را نشان داده شده است که به صورت فرایندی شامل ایجاد، نگهداری، پخش و استفاده از دانش برای انجام وظیفه مشخص شده است. (بات، 2000)

سلول 1: در سلول یک چالش اصلی مدیریت قدرت بخشیدن به کارکنان است. از آنجایی که کارکنان با مشکلات روزمره مواجه هستند، درک صریحی از مشکلات و موقعیتها ازطریق کار مرتبط با آموزش به دست می آورند. با وجود این، درجه صلاحدید افراد براساس تجربه شغلی و درجه آنها مشخص می شود. همچنین مدیریت باید راهنماییهای گسترده ای را درجهت به کارگیری کارکنان ازنظراتشان ارائه کند. هنگامی که کارکنان نسبت به مسئولیتها و اختیارات خود آگاه شوند. این احتمال وجود دارد که به طور عاقلانه از نظرات خود استفاده کنند. هدف دیگر مدیریت باید پیگیری آموزش کارکنان درجهت ارتباط بیشتر آنها با وظایف و فرایندهای شغلی روزانه باشد. یعنی علاوه بر آموختن مهارتهای تخصصی وظیفه ای، لازم است درجهت درک واقعیتهای پنهان تجاری در محیط رقابتی و پویای کنونی آموزشهای لازم را فراگیرند. به منظور دریافت بازخور مناسب از مشتریان می بایست احترام به مشتریان، دقیق وبه موقع بودن پاسخها به نیازهای آنها و حساس بودن به تقاضای مشتریان همواره موردتوجه قرار گیرد تا از این رهگذر مدیریت بتواند سطوح صلاحدید کارکنان را مجدداً موردارزیابی قرار دهد و براساس آن عمل کند.
سلول 2: در سلول 2 هدف اصلی مدیریت انگیزش و پرورش مهارت متخصصان است. مدیریت نه تنها بایستی برای سطوح بالاتری از انتظارات متخصصان را به چالش بکشد بلکه باید آنها را تحت تشویق و پاداش نیز قرار دهد. روش دیگری که از طریق آن سازمان می تواند از عهده مسئولیتهای خود برآید به کارگیری افراد باهوش و مستعد است. از آنجایی که متخصصان بسیار فعال و از خصایص فردی خاصی برخوردارند لذا همواره درانجام وظایفشان به دنبال آزادی عمل هستند. برقراری تعادل میان نیازهای سازمان و خلاقیتهای متخصصان امری حیاتی برای مدیریت محسوب می شود. متخصصان اغلب به دنبال برنامه کاری خود بوده و به رسالت، اهداف و استراتژی های سازمان توجهی نمی کنند و از این الزامی برای به کارگیری تخصصشان برای سازمان نمی بینند. بنابراین، مدیریت باید به منظور برقراری تعادل میان نیازهای سازمان (بهره برداری از دانش متخصصان) و تمایلات متخصصان (جستجوی دانش جدید) روشهای مناسبی را اتخاذ کنند. مایکروسافت به عنوان یک شرکت نرم افزاری پیشرو، نحوه اداره موثر این معضل را در مدیریت دانش، یافته است.
سلول 3: در این سلول به کارگیری تیم های سازمان یافته و تعاملات اجتماعی که موجب تقویت و غنای دانش پایه سازمانی می شود موردتوجه قرار می گیرد. تاکید بر روی تفسیرهای چندگانه علاوه بر ایجاد واقعیتهای نوین موجب احیای تعهدات سازمان درجهت تکمیل مجدد مفاهیم دانش پایه می شود. (نوناکوو تاکشی، 1995) فرایند تفسیرهای چندگانه دانش حائزاهمیت است، از آنجایی که به افراد اجازه می دهد سیستم های اعتقادیشان را در ارتباط با دیگران اصلاح، شکل دهی مجدد وجرح و تعدیل کنند (بات، 2000). سازمانها در راستای بهبود تعاملات بین کارکنان می توانند گونه وسیعی از دیدگاههای متفاوت نظیر طوفان مغزی، تفکرات دیالکتیک و تجربیات مستمر را مورد استفاده قرار دهند (بات، 1998) و برای درک واقعیتهای بازار لازم است که نسبت به محرکهای محیطی حساس شوند که این امر نیز ازطریق ایجاد دیدگاه چندگانه در دانش میسر می گردد. به علاوه دیدگاههای چندگانه، سازمانها را درجهت ارزیابی قابلیت کاربرد و ریسک استفاده از نوع خاصی از دانش در موقعیتهای گوناگون قادر می سازد. از آنجایی که وظیفه های سازمانی پیچیده نیازمند تجزیه و تحلیل عمیق مسائل است لذا نقش مدیریت در ایجاد یک جوی مشارکتــــی مهم است. با وجود این، اجرای راه حلهای گسترده سازمانی مستلزم تعهد کارکنان است. چنانچه دیدگاهها و نظرات کارکنان در یافتن راه حلهای مشکلات سازمانی درنظر گرفته نشود احتمال آسیب پذیری سازمان ازجانب این مشکلات اجرایی وجود دارد. شرکتهای هیولت پاکارد و 3 - ام به لحاظ ایجاد محیط مشارکتی مشهور شده اند.
سلول 4: در سلول 4 چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهای شخصی متفاوتی ازسوی کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می شود. اتوماسیون و استانداردکردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت رفع این ابهام هستند. قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یک شکل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است که مدیریت قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود با وضعیت جاری واقعیتهای تجاری سازگار نباشد آنگاه مدیریت می بایست درپی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاستهای جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیتهای درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاستها به عنوان یکی از مهمترین اهداف شرکت درمی آید. تعدادی از ابتکارات بهبود کیفی که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.

مفاهیم
در محیط پرشتاب و پویای کنونی، نیاز به دانش سازمانی واضح و آشکار است. با وجود این، نیاز به دانش و تخصص شخصی در موقعیتهای زیادی ضروری است. این موضوع خود به ماهیت وظایف و ماهیت تعاملات بین افراد بستگی دارد. اگر انجام وظیفه ای به تخصص خاصی نیاز داشته باشــد، متخصص می تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف دیگر، اگر انجام وظیفه ای دانشی را از حوزه های گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصی به تنها راه حل مسئله نباشد. در این مورد، اینکه چگونه اعضای سازمانی تعامل می کنند و چگونه درجهت مشارکت دانش خود همکاری می کنند موضوع بسیار مهمی است.
همچنین درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محیط سازمانی موجود و تمایل مدیریت درجهت توانمندسازی کارکنان بستگی دارد. به عنوان مثال، در یک عرصه دانشگاهی، تا چند سال پیش دستیاران آموزش در خصوص اینکه چگونه بایستی تدریس کنند و اینکه چه مفاهیم و موضوعهایی را در دوره بگنجانند و همچنین اینکه چگونه بایستی دانشجویان را درجه بندی کنند به وسیله استادان دانشگاه راهنمایی می شدند. اما به دنبال افزایش فشارها در زمینه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان دیگر تمایلی درخصوص تهیه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمی دهند. به بیان دقیق تر، استادان این قبیل مسئولیتهای آموزشی را به دستیاران خود واگذار کرده اند. بنابراین، برای دستیاران آموزشی، تدریس یک کلاسی با مالکیت خودش به یک هنجار تبدیل شده است. هم اکنون دستیاران آموزش درخصوص مفاهیم درسی که بایستی پوشش دهند و نحوه درجه بندی دانشجویان، خود تصمیم می گیرند.
با وجود این، اغلب تخصص شخصی کافی نیست. بـــه عنوان مثال، طراحی و تدوین برنامه های نرم افزاری پیچیده مستلزم استفاده از متخصصان زیادی است که با درخواستها و مدلهای متفاوتی کار کرده اند. در این مورد، فرهنگ سازمانی و الگوهای تعاملی میان متخصصان نیز مهم است. به همین تـــرتیب، می توانید تولید محصول جدید برای یک شرکت را تصور کنید. در این مورد، دانش سازمانی به مراتب نسبت به تخصص شخصی مهمتر است که در اختیار بازاریابها، محققان، پژوهشگران و تولیدکننده هاست. برای موفقیت در شروع یک بـــرنامه تولیدی یکسان سازی تخصص میان کارکردی و یادگیری جمعی مهم و حیاتی است (پراهالد و هامل 1990).
شماری از پژوهشگران در هواداری از توانمندسازی بحث و گفتگو می کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذیرفتن مسئولیتهای بیشتری برای حل مسائل سازمانی ازطریق یادگیری مهارتها و مشاغل جدید می کنند. این موضوع می تواند برای وظایف خاصی درست باشد. از آنجایی که ممکن است آنها با تنظیم و تعدیلات اندکی حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازی ضرورتاً به نتایج بهتر منجر نمی شود.
آموزش شخصی و ماهیت وظایف از عوامل عمده ای هستند که بر نتایج توانمندسازی تاثیر می گذارند. به عنوان مثال، وظایف روزمره نظیر کنترل اعتبارات، صورت حسابها و دیگر پرسشهای مشتری را می توان به آسانی در سطوح مشخصی تعیین کرد. با وجود این، وقتی سازمانی با وظایف غیرمشخصی روبرو می شود یادگیری جمعی و تعاملات سریع بین گروهی از کارکنان در حل سریع مسائل محتمل است.
ما معتقدیم که دانش شخصی محصولی از تعاملات اجتماعی است که در فرهنگ ایجاد شده اجتماعی خلق می شود. هدف اصلی مقاله تاکید این مورد است که دانش شخصی به اندازه دانش سازمانی مهم است و اهمیت نسبی هر دو به ماهیت وظایف، سطح آموزش و انگیزش افراد و تمایل مدیریت درجهت واگذاری برخی ازمسئولیتهای سنتــی خودبه کارکنان سطح پایین تر بستگی دارد.

نتیجه گیری
درمحیط پرتلاطم کنونی، سازمانها با تغییری از رویکردهای استراتژی های کنونی به منابع داخلی شرکت به همراه توجیه مزایای آن بر عملکرد شرکت مواجه شده اند. _(بارنی 1986، بارهالد و هامل 1990، تسکی و همکاران 1997) تمرکز بر دیدگاه مبتنی بر منابع به معنی نقش سازمانها در ایجاد، استقرار و کاربرد قابلیتهای منابع کمیاب است.
دراین دیدگاه، دانش به عنوان منبع کلیدی ملاحظه می شود، اما بسیاری از سازمانها هنوز نحوه اداره آن را نمی دانند. سازمانهای کمی نظیر فدرال اکسپرس، هیولت پاکارد و 3 - ام استفاده از دانش را درجهت رقابت پذیری خود آموختــــه اند. اما اکثر سازمانها با چالشهای بی شماری درخصوص بهره گیری از دانش مواجه هستند.
این مقاله مطرح می کند که بخشی از دانش عمومی و بخشی دیگر از آن خصوصی است. اگرچه سازمان می تواند دانش عمومی را کنترل و نظارت کند، ولی کنترل دانش خصوصی برای سازمان مشکل است. یک روش برای اداره دانش خصوصی توسط سازمان ایجاد محیطی با جو مشارکتی و هماهنگی های غیررسمی است. در انجام چنین امری، سازمان نه تنها به دانش کارکنانش عمق می بخشد بلکه دانش سازمانی جدیدی را نیز خلق می کند. ازطریق مشارکت و همکاری، سازمان درجهت جایگزینی دانش قدیمی با نوع جدید آن طرحی اشتراکی ایجاد می کند که برای بهبود پیشرفت مستمر در نـــــــوآوری موردنیاز است. (ویک 1995)
این مقاله پیشنهاد می کند که دانش شخصی و سازمانی از یکدیگر متمایز هستند با وجود این، به همدیگر وابسته اند. دانش شخصی اغلب ازطــــریق خلاقیت و خود بیانی ابراز می شود. دانش سازمانی در تولیدات و خدمات انعکاس می یابد که سازمان آن را تولید کرده و به مشتریان می فروشد. تخصص شخصی یک دارایی است با وجود این اگر مدیریت به طور دقیق تخصص شخصی را پرورش ندهد، خودبیانیهای شخصی مسئولیت و پاسخگویی سازمانی را به همراه خواهد داشت. بنابراین، ضروری است مدیریت محیطی ایجاد کند که کارکنان را درجهت مشارکت دانشی تشویق سازد. این موضوع خود به افزایش دانش کارکنان و خلق دانش سازمانی ازطریق افراد منجر می شود.

Title: Management strategies for individual knowledge and organizational knowledge
Authors: Ganesh D. Bhatt, Ganesh D. Bhatt is Assistant Professor, Department of Information Science and Systems, Morgan State University, Baltimore, Maryland, USA
Subject: Knowledge management
Publish: 2002
Status: full text
Source: Journal of Knowledge Management; Vol. 6 , No. 1, Pp. 31-39
Preparation: Scientific Database Management Journal Articles www.SYSTEM.parsiblog.com
Abstract: In the present postindustrial society, knowledge has become a key resource. However, organizations face innumerable challenges in nurturing and managing knowledge. Unlike manufacturing activities, knowledge activities are difficult to monitor and control, because only a part of knowledge is internalized by the organization, the other part is internalized by the individuals. This duality between individual knowledge and organizational knowledge demands different sets of management strategies in knowledge management. This paper provides a framework that explores the differences between individual knowledge and organizational knowledge, and proposes a set of management strategies for knowledge management. The paper also discusses the ways through which an organization can transform individual knowledge into organizational knowledge.
Keyword(s):Individual behavior; Information; Organization; Management

Introduction
In the present postindustrial society, knowledge has become a key resource of the economy (Bell, 1973). Faced with global competition and increasingly dynamic environments, organizations are being advised to assemble people of diverse talents and employ their expertise to gain access to new markets and new technologies. Large vertical organizations, which were once considered unassailable as a result of their huge technological infrastructure and physical facilities, have become inflexible in responding to volatile markets and meeting customers’ demands in products and services quickly.
Managers in an array of firms are recognizing that to survive in complex and dynamic environments, organizations must be swift and flexible. In addition, organizations should be efficient in managing knowledge. However, a majority of managers are facing several challenges in understanding the practical aspect of knowledge management (Davenport et al., 1996).
These challenges are occurring because traditionally managers have worked with physical and tangible resources. Based on long-term forecasts and future schedules on production, management used to allocate the resources. Also, traditionally, coordination of activities was facilitated through well-formulated rules, procedures, and plans. However, knowledge activities cannot be neatly decomposed, as professionals cannot be trained to perform diverse sets of knowledge activities. Professionals often possess expertise only in a few areas, because development of expertise takes years of training and practice (Simon, 1976). Second, traditionally, managers have found ways to monitor and control well-understood production processes, but there are no proven methods that managers can use in knowledge management.
Although a growing body of literature on organizational knowledge is evolving, a majority of studies are case-specific and most of these studies are normative in nature (Garvin, 1993). Moreover, a number of studies broaden the definition of knowledge management so much that they categorize “every successful organizational activity” under the purview of knowledge management (Davenport et al., 1996). We believe these kinds of explanations run the risk of being tautologies and do not provide any concrete guideline to practicing managers. We aim at clarifying some of these ambiguities and provide a framework between individual knowledge and organizational knowledge. The use of this framework enables managers to understand how different kinds of knowledge are conceptualized and managed.
Defining knowledge
Because of its intangible and fuzzy nature, defining knowledge precisely is difficult. What is knowledge for one person can be information for the other. Therefore, valuation of knowledge is risky, because productivity gain from “untried” knowledge cannot be guaranteed. Moreover, knowledge can be a liability if it does not provide the expected results. For example, presently, the majority of management techniques used by several firms are in stark contrast to the traditional management principles that once were perceived to increase the competitiveness of the firms. In the present environment, the use of these traditional methods has become a liability, as these methods have not been found to offer competitive advantages to the firms (see Nonaka and Takeuchi, 1995; Prahalad and Hamel, 1990).
Despite the difficulties in defining knowledge, it is well agreed that knowledge is an organized combination of ideas, rules, procedures, and information (Marakas, 1999, p. 264). That is, only through the “organization”, does information find its life and become knowledge. Quinn et al. (1996) equate knowledge with professional intellect. According to this view, organizational knowledge, at best, is a metaphor, as it is not the organization but people in the organization who create knowledge. Nonaka (1994) defines knowledge as justified belief, where beliefs are used to justify self-interests. This concept of knowledge is congruent with the “constructionist perspective”. In this perspective, actors are considered to enact and construct realities based on their mental models, which are shaped through interpretations and discourse between different members (Dervin, 1994). A part of knowledge, thus, becomes public – goods that are continually reexamined and reinterpreted by different social members (Raelin, 1997). The other part of the knowledge still remains exclusively in the domain of the individual. This knowledge cannot be fully communicated, but only perceived by the individual (Polanyi, 1967; Nelson and Winter, 1982; Nonaka, 1994; Nonaka and Takeuchi, 1995).
To manage knowledge efficiently, a firm needs a highly flexible and adaptable organizational structure. For example, Prahalad and Hamel (1990) suggest that in present environments, organizations should structure on the basis of “core competencies”, because these kinds of structures are inherently dynamic and flexible and they can sustain high level of environmental uncertainty and chaos (see also Nonaka, 1994).
Knowledge management is thus a process of facilitating knowledge-related activities, such as creation, capture, transformation, and use of knowledge (Bhatt, 2000). The management process includes a range of activities ranging from learning, collaboration, and experimentation to integration of diverse sets of tasks and implementation of powerful information systems, such as Internets, intranets, and extranets.
Individual knowledge vs organizational knowledge
A number of researchers such as Weick (1978) and Simon (1976) believed that organizations did not have learning capabilities. It is rather individuals in organizations that learn. However, a number of researchers like Starbuck (1983) and Nelson and Winter (1982) propose that organizations evolve through their learning capabilities. Organizations learn and acquire knowledge through their routines and repertoires, which are embedded in specific organizational histories (Nelson and Winter, 1982). The way in which knowledge of diverse repertoires or routines is integrated and new knowledge is created is shaped by organizational history and culture (Barney, 1986). In this perspective, an organization is referred as a problem-facing and problem-solving entity. The learning that takes place in an organization is significantly affected by the complexity of tasks and the organizational environment.
We argue that individual knowledge and organizational knowledge are distinct yet interdependent. The extent to which each individual interacts with the other depends on the organizational culture (Bhatt, 1998). We take this view because in the present environment, individuals in the organizations need to make many quick decisions to resolve customers’ problems. Instead of using rules and regulations as directed from the hierarchy, employees are forced to make many judgments to solve business problems efficiently (Stalk, 1988).
On the other hand, in complex situations, where organizational tasks are highly interdependent and individuals do not possess necessary levels of expertise to solve interdisciplinary problems, employees are required to collaborate with others to share their knowledge and expertise. By agreeing on common presumptions and analytical frameworks, employees can coordinate diverse sets of activities and solve organization-wide complex problems. Many of these kinds of tasks are confronted by professional firms, where each individual possesses expertise in a specific area, because of his/her educational background and work practice. As long as individuals in professional firms confront tasks that are within their areas of expertise, they can easily execute these tasks without requiring interactions with others. However, when the nature of tasks is complex, requiring integration of expertise from several interdisciplinary areas, individuals need high levels of interaction with others, besides being able to access organizational knowledge.
Although an organization can use individual expertise in seeking the solutions of organization-wide problems, it cannot claim its right on individual’s knowledge. On the contrary, the organization itself becomes vulnerable to the mobility and idiosyncrasies of experts. Therefore, even after employing a number of experts, the organization may still not gain its full potential in solving organization-wide complex problems.
Sharing of knowledge for solving a complex problem is not synonymous with the decomposition of knowledge activities. What kind of knowledge is shared and how knowledge will be shared are determined by the professionals, not by the management. Moreover, unlike production-based activities, where almost all the specifications and breakdown of activities are predefined in detail, knowledge activities are often unstructured and their specifications cannot be predefined in detail. The outcome of knowledge-intensive activities is uncertain. The success, however, often brings innovation and improvements. Therefore, knowledge sharing is a choice that is selected and used differently by different professionals. Unlike formal breakdown of work-structures as dictated by management, knowledge sharing is an informal and social process.
In other words, how professionals process and share knowledge becomes an expression of their personal expertise, experience, and creativity. Based on their expertise and experience, knowledge professionals decide with whom to interact, how to interact, and what knowledge to seek. Cappelli (2000, p. 104) argues convincingly this in following words:
The open competition for other companies’ people, once a rarity in business, is now an accepted fact. Executives know that fast-moving markets require fast-moving organizations that are continually refreshed with new talent.
He further adds:
Today when an oil company wants to expand the sales of products at its service stations, it hires managers from Pepsi and Frito-Lay with expertise in retailing. When an airline wants to get better at managing customer relationships, it recruits executives from Marriott with experience in customer service (Cappelli, 2000, p. 105).
The above scenarios emphasize the importance of individual expertise. To better understand the relationship between individual knowledge and organizational knowledge, we propose a framework as shown in Figure 1. For discussion purposes, nature of interactions and nature of tasks are identified as two independent linear concepts, considered important in knowledge creation in the organization.
The horizontal axis in Figure 1 represents the nature of interactions that can range from low or independent to high or interdependent. The vertical axis represents the nature of tasks that can range from routine and specifiable to non-routine and non-specifiable. These two concepts provide the following four categories of knowledge:
1. (1) Cell 1. In this cell, the level of interactions between employees is low and organizational tasks are routine and specifiable. Under such considerations, an organization is likely to empower its employees to use their discretion. This is especially important in the present dynamic and turbulent environment, because the speed at which organizational problems are resolved produces the competitive advantages to the businesses (Stalk, 1988). In such environments, therefore, an organization is likely to empower its employees to resolve routine problems on the “spot” rather than ask them to direct routine problems upward in the hierarchy for scrutiny and solutions. For example, recently, some phone companies, such as AT&T, have started to authorize their operators to offer credits to customers on the “spot” because of misconnections or line cut-off.
2. (2) Cell 2. In this cell, the degree of interactions is low and the nature of tasks is non-routine and non-specifiable. Not everyone in the organization is qualified to solve non-routine and non-specifiable tasks, as executing these tasks requires high levels of expertise. Therefore, frontline employees are advised to direct these non-specifiable tasks and problems to those people in the organization who are considered experts in specific areas. For example, British Petroleum (BP) has been found to connect to its drilling and hardware experts electronically, when faced with malfunctions of its drilling equipments. The high-resolution video camera provides a view of the malfunctioning parts of the equipment to the experts, who then can provide online solutions of the problems. ?Getting advice from experts on specific problems and tasks is not the same as reporting non-routine and non-specifiable tasks to higher levels in the hierarchy. Traditionally, each organization devised a set of systems that enabled its management to take actions on exceptional cases. Presently, most of the activities require task-specific expertise that demands a high level of understanding of the tasks and their effects on the organization. Therefore, it is unwarranted to direct non-specifiable tasks upward in the hierarchy, because it only causes delay in solving the problems. ?With the latest explosion of the World Wide Web, a number of firms are placing directories of their experts on the intranets, listing their names, expertise, and phone numbers. Similar to a Yellow Pages telephone directory, the directory of the experts can be used to connect employees with the group of experts for solving a specific problem.
3. (3) Cell 3. In this cell, the degree of interactions is high and the nature of the tasks is complex. To deal with these kinds of conditions, employees need to continually share their expertise with others so that they can coordinate their tasks in unison. After all, the very existence of an organization depends on the coordination of tasks. ?The organization, however, cannot dictate the rules of coordination and knowledge sharing. Since only a part of tacit knowledge is internalized by the organization, the other part is internalized by employees. Therefore, it becomes critical for management to find some kind of commonality between individual and organizational knowledge and provide necessary incentives to employees to share their knowledge and enhance the contents of the organizational knowledge base. In highly dynamic and competitive environments, the kind of knowledge that is germane to a task cannot be easily specified. Therefore, employees often form their own informal communities of expertise from where they can get necessary pieces of knowledge. For example, professional groups in several organizations make use of on-line discussion forums and listserv to seek knowledge from outside sources. ?Knowledge sharing is critical for those organizations which are large and geographically scattered in different locations. By sharing knowledge across different geographical locations, organizational members are likely to increase their knowledge and also bring forth a collective sense of realities, resulting the creation of “organizational knowledge”. Ernst and Young, one of the largest consulting firms, usually employs this kind of network among its employees for knowledge sharing and testing their presumptions on the novel problems faced by their client-firms.
4. (4) Cell 4. In this cell, the degree of interactions is high and the nature of the tasks is routine and specifiable. In these conditions, organizations often follow formal rules and procedures. A majority of problems faced by traditional organizations belong to this cell, in which knowledge is specified through organizational routines and repertoires. The rules, procedures, and formal organizational structures ensure that an organization can efficiently coordinate its work-processes and tasks in an orderly manner.
Migration across the cells
Although we have argued that each organization can accomplish its tasks through four kinds of knowledge as shown in Figure 1, it does not mean that an organization will never shift some of its tasks and problems from an existing cell to other cells. In an environment where responsiveness has become one of the main facets of competitiveness, a number of firms are transferring a number of tasks from cell 2 (which emphasizes individual expertise) to cell 3 (which emphasizes collaboration). In the early stage of an organization, experts play a critical role in responding to organizational challenges and problems, however, as an organization begins to grow and mature, relying on expertise is not an efficient means of dealing with the problems. One solution to deal with this kind of situation is through the use of collaboration among organizational members. The reasons for bringing people together to solve organization-wide problems are not based on economic issues alone, but a number of political issues also begin to challenge the management’s reliance on experts.
Role of organizations in creating organizational knowledge
Figure 1 shows that one of the main constituents of organizational knowledge is “interactions”. In an organization where the number of interactions between organizational members is kept to a minimum, most of knowledge remains in the control of individuals rather than the organization. However, a large part of knowledge is internalized within the organization through informal get-together and interactions between employees (Bhatt, 1998). In this interactive process, not only do individuals enrich their knowledge, but also make a part of knowledge available for the organization that is generated as a result of the interactions. In other words, the knowledge that is internalized within the organization is not produced by any of the organizational members alone, but created through their interactions.
Individual knowledge, if not shared with others, will have very little effect on the organizational knowledge base. Therefore, one of the important tasks for management is to facilitate the process of interactions between employees and make them sensitive toward environmental stimuli so that their individual knowledge is amplified and internalized to contribute to the organizational knowledge base (Nonaka, 1994). Knowledge “deviation” is important because this process brings forth new perspectives on the individual’s knowledge through validity checks, generated as a result of debates and critiques at the group levels (Weick, 1978).
Management strategies in knowledge management
Even though we have shown that expertise at the individual level is different from organizational knowledge, organizations cannot ignore the seriousness of harnessing individual knowledge. If individuals do not possess necessary skills and knowledge, their interactions are unlikely to create valuable “organizational knowledge” (Bhatt, 2001). So the goal for management is to encourage employees to continually refresh their knowledge base by interacting with those who possess work-specific skills and expertise. In Figure 2, we show how an organization can manage different kinds of knowledge, which we define as the process of creating, capturing, distributing, and using knowledge for the accomplishment of a task (Bhatt, 2000):
1. (1) Cell 1. In cell 1, the main challenge for management is to empower its employees. In this cell, because employees face routine problems, they can gain quick understanding of the problems and their solutions through work related training. However, the degree of “discretion” needs to be determined on the basis of individual work-experience and rank. Also, management should provide broad guidelines under which employees can use their discretion. Once employees become clear about their responsibilities and authority, they are likely to make prudent use of their discretion. ?The other goal that management should pursue is to train its employees so that they can deal with routine work-processes and tasks. The employees should not only be taught task-specific skills, but also be trained to understand the “hidden” realities of doing business in the present dynamic and competitive environment. Courtesy towards customers, accuracy and timeliness of responses to customers’ inquiries, and responsiveness to customers’ demands should be considered critical in obtaining honest feedback from customers so that management can reevaluate the level of employee-discretions and act accordingly.
2. (2) Cell 2. In cell 2, the main goal of management should be to motivate and nurture the expertise of its experts. The management should not only challenge experts for higher levels of expectations, but also encourage and reward them. The other route that an organization can take is to hire bright individuals and motivate them for handling organizational responsibilities. ?Because experts are highly mobile and idiosyncratic they seek freedom in carrying out their tasks. It is crucial for management that it carefully balances the needs of the organization and the creativity of the experts. Often, experts run their own agenda and do not pay attention to organizational mission, goals, and strategies. At the same time, experts cannot be commanded that they should use their expertise for the organization. Therefore, management needs to determine the ways through which it can balance the needs of the organization, i.e. exploitation of experts’ knowledge, and the desires of experts, i.e. exploration of new knowledge. Microsoft, a premier software company, has been found to efficiently manage this kind of dilemma in knowledge management. It not only encourages its experts for risk-taking, but also sets concrete guidelines on resources, schedules, and usability of the projects that experts intend to initiate.
3. (3) Cell 3. In cell 3, the use of self-organized teams and social interactions are considered conducive to enhancing the richness of the organizational knowledge base. The emphasis on multiple interpretations not only brings new realities, but also renews organizational commitment to replenish the contents of the organizational knowledge base (Nonaka and Takeuchi, 1995). The process of multiple interpretations on “knowledge” is important as it allows individuals to revise, reshape, or modify their belief systems in relation to others (Bhatt, 2000). ?In order to enhance interactions between employees, an organization can use a wide variety of divergent perspectives, including brainstorming, dialectical thinking, and continuous experimentations (Bhatt, 1998). By bringing forth multiple perspectives on knowledge, an organization becomes much more sensitive to environmental stimuli to understand the realities of the marketplace. Moreover, multiple perspectives enable organizations to assess the applicability and the risk of using a particular kind of knowledge in various situations. ?Management’s role in creating a “nature” of collaboration is important because complex organizational tasks require deeper analysis of the problems. Moreover, implementation of organization-wide solutions requires commitment from employees. If employees’ views and perspectives are not being taken into account in seeking the solutions of the organizational problems, the organization is likely to suffer from implementation problems. Hewlett-Packard (HP) and 3-M are well known for creating collaborative environments in their organizations to facilitate easy networking and knowledge sharing among employees.
4. (4) Cell 4. In cell 4, the main challenge for an organization is to store and codify rules and procedures in simple format so that employees can easily access and understand them. If rules and procedures are not stored and written clearly, each employee is likely to follow his/her own interpretation of the rules. However, when rules and procedures are clearly marked down, there is far less ambiguity in understanding and interpreting those rules and procedures. Automation and standardization of tasks and schedules are common means of handling this kind of situation. ?The rules and regulations for carrying routine tasks do not remain the same throughout the life of an organization. When external environments begin to change drastically, it is important that management carefully reviews the significance of existing rules, procedures, and policies. If existing rules, procedures, and policies do not fit to the current state of business realities, management should seek and devise new sets of rules, procedures, and policies. In other words, reviews and revisions of rules, procedures, and policies become one of the main goals of the firm to keep abreast with changing realities and new knowledge. A number of quality improvement initiatives undertaken by several firms come under this category.
Implications
...


Conclusions
In the present turbulent environment, organizations have seen a shift from contemporary approaches of strategy to the internal resources of the firms in explaining the advantages in firms’ performance (Barney, 1986; Prahalad and Hamel, 1990; Teece et al., 1997). Central to the theme of the resource-based view is the role of organizations in developing and deploying scarce resource capabilities, which cannot be easily imitated.
In this perspective, knowledge is considered a key resource, but many organizations still do not know how to manage knowledge. A few organizations, such as Federal Express, Hewlett-Packard, and 3-M have learnt to leverage knowledge for their competitiveness, but a majority of organizations are still facing innumerable challenges in capitalizing on knowledge.
This paper argues that a part of knowledge is public and the other part of knowledge is private. Although an organization can monitor and control public knowledge, it finds it difficult to control private knowledge. One way through which management can manage private knowledge is by creating an environment of collaboration and informal coordination. In so doing, an organization not only deepens its employees’ knowledge but also creates new organizational knowledge. Through participation and cooperation, an organization establishes a shared-schema to replace old knowledge with the new one that becomes necessary for continuous improvement and breakthrough innovation (Weick, 1995).
This paper proposes that individual knowledge and organizational knowledge are distinct yet interdependent. Individual knowledge is often expressed through personal creativity and self-expression. Organizational knowledge is reflected in products and services that an organization creates and sells to its customers. Individual expertise in an organization is an asset, however, if management does not nurture individual expertise carefully, individual self-expressions become organizational liabilities. Therefore, management should create an environment that encourages its employees to collaborate to share knowledge. This results in enhancing employees’ knowledge and creating organizational knowledge through individual interactions.
Figure 1Relationship between individual knowledge and organizational knowledg
Figure 2Knowledge management strategies
References



منبع: Journal of Knowledge Management; 2002, Vol. 6 Issue 1, p31-39, 9p
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
http://system.parsiblog.com/1336461.htm